生产与运作管理复习资料

1、 第一节 什么是计划一、概念1）按照计划来管理企业的生产经营活动，叫生产计划管理。或叫综合生产计划（aggregate for production）。2）生产计划管理包括：编制计划、执行计划、检查计划完成情况好拟定改进措施四个阶段。 生产计划管理包括生产经营活动的各个方面：如生产、技术、；劳资、供应、销售、设备、财务、成本 1）计划工作：是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标，以及经过科学预测、筹划和并确定的实现目标的途径与未来行动方案。2）计划形式：是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式

2、安排的管理事件。 3）计划的实质：在整体中逐渐丰富目标，是目标在生长，是目标生命的延伸，是实现目标的蓝图，是对目标整体的把握。4）计划的核心：计划是为筹划、安排所需的资源和运用、安排行动时序，指导行动和着眼于未来的；核心是实现目标。2、 目标是什么目标是一系列思考的结果，是企业的生命。目标是需要完成的计划，是企业与个人的使命。目标能让你找到前进的方向，有效地提高效率。3、 如何实现目标为实现目标，就制订计划去实现它。把行动置于计划之中，让行动再次满足目标。使每一个行动都具有明确的目的。使每一个行动都具有明确的计划。第2节 计划的目的与作用一、计划的目的 清晰目标：确定并描述各项任务（活动）范围

3、、目的； 分配资源：正确分配资源，确定必需的人力（确定全部人员）、物力、财力（确定预算）、制 定时间进度表； 指导行动：明确的方法与步骤 规避风险：提前避免预见可能的问题 激励下属：给予下属既挑战又可以完成的目标 评估标准：有了工作目标，容易订立下属绩效评估标准二、计划的作用1）可以确立各成员及工作的责任范围和地位以及相应的职权2）促进成员和管理部门之间的交流与沟通3）可以使成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、途径及期限4）可作为进行分析、协商及记录范围变化的基础5）可以了解结合部在那里6）可以把叙述性报告的需要喊少到最低量第3节 计划的类型目标型：有特定目标非例行性的项目管理计划例行型：

4、例行工作的日常管理计划问题型：处理程序问题的处置计划企业计划十步法建立业务重点： 1: 宗旨陈述 2: 五年目标考察并理解机会：3: 客户与市场分析 4: 竞争分析 5: 理想方案与战决 策： 6: 计划实施 7: 财务分析计划之规划： 8） 潜在问题与风险分析确定与监控 ：9: 内外依存关系分析战略实施 ：10: 年度计划 商业计划书一、概念： 商业计划书是企业或项目单位为了达到招商融资和其它发展目标之目的，在经过对项目调研、分析以及搜集整理有关资料的基础上，根据一定的格式和内容的具体要求，向投资商及其他相关人员全面展示企业/项目目前状况及未来发展潜力的书面材料； 制造业主生产计划主生产计划

5、（Master Production Scheduling）是生产计划的核心，是所有短期的生产活动的依据。主生产计划的内涵：生产什么？计划对象； 生产多少？需求量 何时生产？提前期主生产计划的期限一般为季度或月度，故有时又称为季度或月度生产计划。主生产计划的对象是属于独立需求的产品或主要零部件。是根据对市场需求的预测和现有的订单来制定。主生产计划制定后，要根据产品结构从总体上核算关键设备的生产负荷，进行负荷分析，找出生产系统中存在的瓶颈，并采取相应措施进行消除瓶颈。制造业主生产计划制定流程输入：1）期初库存 2）预测 3）顾客订单制定主计划输出：1）预期库存量 2）主生产计划 3）待分配库存

6、制造业主生产计划编制方法计算期末库存：期末库存=期初库存-Max(预测需求，已有合同订货量)+本期安排生产量；剩余库存：当初期库存扣除本期需求后的剩余为负数时，即可按已知条件，安排批量生产。可承诺存货：可承诺存货=本期生产量-下次生产前已有合同的订货量。物料需求计划物料需求计划是根据产品零部件展开表（即物料清单，简BOM）和零部件的可用库存量（库存记录文件），将主生产作业计划展开成最终的、详细的物料需求和零部件需求及零部件外 协加工的作业计划。物料需求计划的扩展就形成制造需求计划，简称MRP。物料需求计划制定后还要进行细的能力计划。能力计划（Capacity Planning）主生产计划和物料

7、需求计划能否按期实现的关键是生产作业计划是否与现有的实际生产能力吻合。而能力计划是生产作业计划的保障。能力计划分为两个层次：一是粗能力计划，它对关键设备进行能力负荷分析，以确认主生产计划是否可行。二是细能力计划，它是制定物料需求计划阶段，根据工艺路线，对每台主要设备的负荷进行分析。如超出能力，则采取措施，否则修改主生产计划。生产作业计划生产作业计划下达到工作中心还应转化为详细作业计划，计划期一般为周、日或一个轮班，它是依据物料需求计划，具体规定每种零部件的投入时间和完工时间，以及各种零部件在每台设备上的加工顺序，在保证零部件按期完工的前提下，使设备的负荷均衡并使在制品库存尽可能少。编制作业计划

8、时，大多是按无限能力计划排产的，因为作业计划假设已经在作业计划阶段进行了粗能力平衡，在那里已经考虑了瓶颈的约束。但实践表明，在作业计划实施过程中还会出现瓶颈，还可能因某个或某些工作中心产能的限制，导致大量订单托期。生产作业计划的一个重点是在计划排程中根据一些排序的优先规则来缓解产能瓶颈的。制定生产作业计划原则先到先服务规则（firs-come,first served.,FCFS)；最短作业时间规则（shortest operating time.,SOT)（准备时间+加工时间）；超限最短加工时间规则（transcended shortest processing time., TSPT)（事

9、先设定一个排队等候的时间限度，对于等候时间超过此时间限度的任务，优先安排其中作业时间最短的任务。如果没有哪项任务的排队等候时间超限，则按最短作业时间规则排序）；最早到期规则（earliest due date., EDD)最短松弛时间规则（least slack time., LS)按期交付订单；缩短工序生产周期；尽量缩短作业转换时间和成本；降低在制品库存；提高设备或人员的利用率；追求设备利用率的最大化（脱离按期交货目标和降低在制品库存的目标，片面追求设备利用率的最大化，只能导致在制品库存和成本的上升）。制造资源计划（MRP ）概念：制造资源计划MRP II是一种生产管理的计划与控制模式，其基

10、本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和生产、财务、供应、销售、工程技术、采购各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用。 MRP是一种计划主导型管理模式， 强调计划的一贯性与可行性 、管理系统性、数据共享性、动态应变性、模拟预见性、物流与资金流的统一。可见，它是一个比较完整的生产经营管理计划体系，是实现制造业企业整体效益的有效管理模式。 企业资源计划 (ERP)一、企业资源计划概念 企业资源计划 enterprise resource planning (ERP) 在MRP II 的基础上，通过反馈的物流和反馈

11、的信息流、资金流，把客户需要和企业的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需要进行经营管理的一种全新的管理方法。 ERP与MRP相比，功能更为强大，所管理的企业资源更多，包括了：基础信息，如资金信息：现金流量和财务比率等；生产信息，如成本信息：资源利用率和总体利润等；能力信息，如企业相对于竞争者的专长和弱点； 资源分配信息，如资源和人力等。支持混合式生产方式，凸显“精益生产(LeanProduction)”和“敏捷制造(AgileManufacturing)”的管理思想。是站在全球市场环境下，从企业全局角度对经营与生产进行计划的方式；是制造企业的综合的集成经营系统。 如何找出机

12、会与危机1) 找出昨天经验与教训,找出今天发展的瓶颈(OUTSIDE)2) 什么是危机：市场疲软/趋势改变/政策变化/竞争对手/全球经济/产品被替代/费用上涨3) 什么是机会：技术的变化/新客户的产生/新产品的问世/新市场的出现/做生意方式的变化/市场游戏规则的变化/人才的流动/新地域的出现/新的机构产生/法律或法规的改变4） 考虑的方面 ：来自于超出了你可控制范围内力量、问题、趋势、事件但是，机会和危机也代表了你公司必须面对的挑战。竞争对手何尝不是如此呢？管理的四大循环戴明循环（Deming cycle）制度执行力之“四化”执行的“七大”纲领执行的“八字箴言”高效执行者的九个特征执行是你拿着

13、了这个任务，就必须执着不能放手，必须去行去做，所以执行就是完成任务的过程。执行是结果，是因果；是行动；是承诺，是淘汰执行力：就是完成任务过程中的效力。执行力是完成生产任务目标过程的意愿、能力、手段和程度。没有执行力就没有竞争力！戴明循环特点优点 1）适用于日常管理，且同时适用于个体管理与团队管理； 2）戴明循环的过程就是发现问题、解决问题的过程； 3）适用于项目管理； 4）有助于持续改进提高； 5） 有助于供应商管理； 6）有助于人力资源管理； 7） 有助于新产品开发管理； 8）有助于流程测试管理。 特点 1）周而复始：；2）逻辑组合：企业整体运行是大环带小环的有机逻辑组合体；3）阶梯式上升：

14、不断解决问题的过程是水平逐步上升的过程。4）科学管理： 综合应用QC、IE中的工具与工作研究的方法。执行的“七大纲领”1）创造危机； 2）行动能力是淘汰出来的；3）凡是已经决定了的，就是对的；4）下属不会做您希望的，只会做您检查的；5）没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变；6）用会议纪要驱动执行力； 7)以身表率驱动执行力。执行的“八字箴言”认真第一，聪明第二。（首先是态度） 执行的文化核心决心第一，成败第二；（执行的秘诀）速度第一，完美第二； 结果第一，理由第二。结果提前，自我退后。（执行的原则） 锁定目标，专注重复。高效执行者的九个特征自动自发 注重细节 诚信，敢于负责 善于分析判断，应

15、变力强乐于学习，追求新知，具有创意 对工作投入 执着，有韧性有团队精神 求胜的欲望强烈执行是一切有效战略的关键要素，而执行的要点是检查。执行成功的条件是： 首先要有一流的业务流程，这也是最艰难的事； 其次公司的战略要从上到下的一致性和透明性，否则会导致矛盾的信息和行动的迟缓； 第三则是公司要有高绩效的文化。 高效执行者执行力修炼执行的问题 执行的概述 执行与自己 执行与上司 执行与同级执行与员工 生产计划控制之要因 目标计划之追踪步骤执行的问题1)为什么战略目标不能如愿转变为现实？2)为什么经过科学论证的计划不能如期变成具体的结果？3)为什么无懈可击的方案和设计不能变成实际的效益？4)为什么那

16、么多聪明而伟大的人不能形成有效的合力？5)为什么激励约束不能变成员工的真正工作动力？6)为什么部门团队不能变成产生效率的保证？执行与自己作为生产运作的管理者在企业任务之前应首先明确自己在企业里的位置、扮演的角色以及发挥的作用。应该做什么？怎么做？管理错位和管理短路将会大大影响生产运作管理的执行力。执行与上司1)自动报告你的工作进度让上司知道2)对上司的询问有问必答让上司放心3)努力学习，才能了解上司言语让上司轻松4)接受批评，不犯两次过错让上司省事5)不忙的时候主动帮助他们让上司有效6)毫无怨言的接受任务让上司圆满7)对自己业务主动提出改善计划让上司进步 执行与员工执行者身教是魅力； 指挥者决

17、心是基石； 激励者沟通是前提； 教练者反馈是保障；协调者协调是手段； 分析者责任是关键。目标计划追踪的步骤收集信息：个人工作报告、客观数据资料、会议追踪、 陪同观察、他人的反映评 估：选择有效的方法，按工作重要性评估，避免机械比较，发掘偏差原因反 馈：让下属了解自己表现的优劣，寻找改善之 道，习惯于自我工作及管理追踪生产运作的步骤：第一步，搜集信息。主要途径和方式： 建立定期报告、报表制度。许多公司常以口头汇报为主。定期会议，出会议纪要。现场的检查和跟踪。 以上做法不难，贵在坚持。第二步，给予评价。A、定期追踪。生产管理者有时候工作一忙就顾不上去了解下属工作情况，而一旦形成三天打渔、两天晒网的

18、习惯，下属的工作就有可能渐渐松懈。对下属工作追踪要养成定期的习惯，同时让下属也感到主管有定期检查的习惯，非常重要。B、分清工作主次。生产管理者事务很多，不可能事事追踪，一定要分清事情主次，对重要事一定要定期检查，次要事不定期抽查。C、工作评价。重点是看目标是否偏离，有时候与生产计划目标有差距；有时候是具体的方法的差异；有时候看上去生产绩效实现了但目标实际上是偏离了。如发现目标有偏离，就要及时拉回来。D、避免只做机械式的业绩和目标的比较，应发掘发生偏差原因。 必须分清哪些是下属无法控制的因素引起的（条件因素），哪些因素归因于下属本人（人为因素）。以有针对性地采取相应措施。第三步，及时反馈。必须定

19、期地将工作追踪情况反馈给下属，以便下属: A、知道自己表现的优劣所在； B、寻求改善自己缺点的方法； C、使自己习惯于自我工作追踪及管理。悟性强的下属，当指出他的工作偏离目标时，会很快意识到并根据主管的建议去进行主动调整。否则就得强行把目标拉回来。不论哪种方式，都必须及时反馈，久而久之，大家就会形成共识：凡是偏离公司目标的事是决不允许的。这样既激励大家去完成目标，又威慑那些可能故意偏离目标者。确定影响生产计划进度的因素员工表现：员工不尽全力的原因，激励员工或 更换人手。技能不足：技能不够熟练，需加强训练。人手不足：提高效率或增加人手。任务程序：改善程序、简化或创新。进度指标：重新调整进度指标水

20、平与资源、目标等配合。第16章 质量管理第1节 质量与质量管理一、质量概念质量（quality）（品质）是反映产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。质量就是适用性。 产品质量适用性：性能、附加功能、可靠性、一致性、耐久性、维护性、感觉性； 服务质量适用性：价值、响应速度、人性、安全性、资格。 二、质量的变量 外部要素：实现TCS的能力：产品与服务的功能、性能、规格、安全性、可靠性、响应性、外观、礼貌、维护等。 内部要素：企业内部的质量能力：与设计、制造、供应、销售、库存和服务等相关的完整性、可预见性、适应性等。 三、现代质量标准：达到全面顾客满意（TCS）四、工作质量（5大因素）

21、操作者（man） 机器设备（machine） 原材料（material） 操作及检验方法（method）环境（environment） 五、质量过程设计过程质量 制造过程质量 使用过程质量 服务过程质量六、质量管理的基本概念：质量管理（quality management）：是指“确定质量方针、目标和职责、并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动 ”质量保证（quality assurance）： 是指“为使人们确信某实体能满足质量要求，在质量体系内所开展的并按需要进行证实的有计划和有系统的去全部活动（质量审核、质量监督、质量认证、质量评价） ”

22、。质量控制（quality contro）: 是指“为满足质量要求所采取的作业技术和活动”。质量体系（quality system) ： 是指“为实施质量管理的组织机构、职责、程序、过程和资源”。组织机构：质量机构设置、各机构的质量职能、职责与它们之间的纵向与横向关系、质量工作网络与质量信息传递与反馈管理能力：管理职责与管理职能、管理标准与工作标准、规章制度与操作规程、质量手册与程序文件资源能力：人力资源与技能；设计研究设备、生产工艺设备、检验与试验设备、计量设备、工作环境质量职能（quality function) ：是指质量形成过程所必须发挥的质量管理功能及其相应的质量活动。市场研究、开发

23、设计、生产技术设备、采购供应、生产制造、质量检验、产品销售、用户服务第2节 全面质量管理 (TQM)一. 概念：全面质量管理（total quality management., TQM) ：是指在全社会的推动下，企业的所有组织、所有部门和全体人员都以产品质量为核心，把专业技术、管理技术和数理统计结合起来，建立起一套科学、严密、高效的质量保证体系，控制生产全过程影响质量的因素，以优质的工作、最经济的办法，提供满足用户需要的产品（服务）的全部活动。全面质量的管理。 全过程质量的管理 全员参加的质量管理 全社会推动的质量管理二. TQM主要工作内容: 市场调查 产品设计 采购 制造 检验 销售 服

24、务三. TQM基本工作方法 四. TQM 要素:高层领导的承诺和带头作用（观念和组织结构基本改变)顾客的参与(小组访谈(Focus Group)、质量功能部署(QFD)）连续不断改进 为质量而设计产品稳健性设计 生产性设计 可靠性设计 拓宽管理跨度，增进组织纵向交流减少劳动分工，促进跨功能团队合作最大限度下放权利和职责，确保对顾客需求迅速反应合作的伙伴关系 业绩奖励机制 比较基准(Benchmarking)与不断改建第3节 企业关键绩效指标（KPI）一、概念企业关键业绩指标(Key Performance Indicator., KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、

25、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。KPI 符合一个重要管理原理-“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律， 即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。确定 KPI 重要原则SMARTS 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M 代表可度量(Mea

26、surable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些指标数据或信息是可获得的； A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R 代表相关性(Relevant)，指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 T 代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 2、 确定 KPI 指标三种方法第一种 目标标杆法 ： 1. 目标标杆基准法 寻找业界最佳业绩标准作为参照确定企业成功的关 键领域建立本企业的

27、关键指标部门学习与绩效 改进缩小与最优基准之间的差距。2、标杆基准法选择指标程序了解企业关键业务流程与管理策略剖析领先企业的共性特征构建行业标杆的基本框架归纳标杆企业竞争优势的来源找出本企业存在的差异确定关键业绩指标第二种 策略目标分解法 ：步骤一：界定企业发展阶段的五个评价因素：产品成熟、技术能力、市场空间、服务能力、投资回报。步骤二：业务价值树分析；战略目标确定之后,我们就要通过业务价值树分析,对战略方案与计划进行评估、排序、分别建立企业价值体系,找出关键战略价值驱动因素，确定关键岗位和部门：步骤三：关键驱动因素分析：1. 关键驱动因素的敏感性分析2. 将后置财务价值驱动因素与前置的非财务

28、价值驱动 因素连接起来。通常采用平衡记分卡思想。第三种 成功关键因素法：1. 成功关键分析法基本思想。通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼导致成功的关键业绩模块（KPI 纬度）。再把业绩模块层层分解关键要素。为了对要素量化考核，须将要素细化为各项指标，即KPI指标。2成功关键分析法三步骤第一步：分析企业成功的关键因素（鱼骨图分析）第二步：提炼导致成功的关键业绩模块或关键要素第三步：将要素细化为各项指标（确定KPI）四、员工KPI指标分解实施流程1） 界定岗位职责： 2）确定关键职责和关键因素3）选择分解或设定关键绩效指标 4）确定权重5）确定目标值和挑战值 6）检查指标和目标

29、的内部一致性1.界定员工岗位主要职责：员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩效指标和目标时，考虑到各岗位所应该承担的角色，避免指标和目标即使分配到某个岗位员工身上，但由于其并不对指标产生直接影响或无法控制指标的结果，最终造成指标形同虚设，而且能够使绩效指标对每个岗位更具有针对性。 因此，在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确定所有员工岗位的主要职责，然后，人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工，为设定关键绩效指标和工作目标提供基础。2、成功关键因素分解KPI五步骤：明确员工岗位的关键职责关键职

30、责中提炼关键成功要素对成功关键因素分类汇总排列成功关键因素重要程度对成功关键因素进行指标分解3. 明确主管与员工关键绩效指标来源4. 确定权重关键绩效指标和工作目标间权重组合5. 确定目标值和挑战值主要原则目标值：通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。目标值的设定，可根据年度计划、财务预算及岗位工作计划，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。由相关部门提出，上级领导最终审核确定。挑战值：对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定。是在目标值基础上，对波动性较强的指标，设定较高的挑战性目标。即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。无论是目标指标，还是挑战

31、指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。最后报上级人力资源部门审定。指标值原则上每年核定一次6. 检查指标和目标内部一致性作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。横向：检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一。纵向：根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查省级和经理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司发展战略目标和业务计划的实现。三）劳动报酬指标的统计 劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职

32、工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。 1计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。 2计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。 3奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。 4 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。 5 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为： 平均工资（元

33、/人）= 工资总额（元）职工平均人数（人） 五、KPI优点 目标明确，有利于公司战略目标的实现 。KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 提出了客户价值理念。KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 有利于组织利益与个人利益达成一致。策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标同时，也是在实现公司总体战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 六、KPI缺点 KPI指标比较难界定 。KPI更

34、多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。 KPI会使考核者误入机械的考核方式。过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 KPI并不是所有岗位都适用。 二、推行ISO9000的好处 一般说来，好处分内外部：内部可强化管理，提高人员素质和企业文化；外部提升企业形象和市场份额： 1）强化品质管理，提高企业效益；增强客户信心，扩大市场份额 2）获得国际贸易绿卡（通行证），消除了国际贸易壁垒 3）节省了第二方审核的精力和费用 4）在产品品质竞争中永远立于不败之地 5）有利于国际间

35、的经济合作和技术交流 6）强化企业内部管理，稳定经营运作，减少因员工辞工造成的技术或质量波动。 7）提高企业形象。 三、ISO9000：2008八项质量管理原则 1以顾客为关注焦点（客户永远是对的；如果客户不对，则执行）2领导作用（80%质量问题与管理有关，20%与员工有关） 3全员参与（从总经理到基层员工） 4过程方法（流程图方法） 5管理系统方法（目标，识别、理解并管理的木水桶围板原理） 6持续改进 （PDCA循环）7基于事实的决策方法（用数据和事实说话）8互利的供方关系 （麦当劳管理方式） “5 S”现场管理法为什么需要“5S”管理1. 寻找时间长。不知道配件和产品在哪里；整理/整顿没有

36、做好；出入库2. 等待时间长。工作中工作时间差异多；工程中能力的差异,3. 所需时间长。停滞时间长4. 难干活。工作改善不足；用身体干活；如果不思考累的是自已5. 每天重复失误。前辈，后辈持续受累6. 认识工作者有限。如果不能做到系统化则客变主 7. 不可能所有人用相同方法工作。每个人方法不同；无标准工作8. 即使注意也会出现差异。系统的错误9. 不能看清楚，不能听清楚。照明，噪音等10. 步行多 11. 因危险工作方法而被延迟12. 所占体积大，-难运输 13. 大多数人 不喜欢现在的工作“5S”现场管理法含义：是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理（SEIRI）、整

37、顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、提高素养（SHITSUKE）的活动。该活动起源于日本，5S即日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“5S”，又被称为“五常法则”或“五常法”。 “5S”管理对象：是现场“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。 “5S”管理发展：有的企业在原来基础上又增加了安全（Safety），即形成了“6S”；有的增加了节约（Save），形成了“7S”；有的加上习惯化（Shiukanka）、服务（Service）及坚持（Shikoku），形成了“10S”，有的甚至推行“12S” 开展“5S”

38、管理活动原则自我管理的原则 勤俭办厂的原则 持之以恒的原则 （PDCA） 推行 “5S”管理活动的好处提高企业形象 提升员工归属感 提高生产效率 提高库存周转率 减少故障，保障产品品质 加强安全，减少安全隐患 减少浪费，降低生产成本 改善面貌，形成企业文化 “5S”管理活动内容一、整理（settle）：整理是区分要与不要，将不需要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物件加以处理，及时清理出现场；这是开始改善生产现场第一步。其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的。对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、

39、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场 。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。 日本有的公司提出口号：效率和安全始于整理！ 整理的目的是：1）改善和增加作业面积； 2）现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；3）减少磕碰的机会，保障安全，提高质量； 4）消除管理上的混放、混料等差错事故；5）有利于减少库存量，节约资金； 6）改变作风，提高工作情绪。 二、整顿（straighten）：整顿是对整理后需要的物品进行合理的摆放；把需要的人、事、物加以定量、定位。对生产现场需要留下的物

40、品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。整顿活动的要点是：物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶而使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。 生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量，保障生产安全。这项工作已发展成一项专门的现场管理方法定置管理。 三、清扫（scavenge）：清扫是把工作场所

41、打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响产品质量，使安全事故防不胜防；更会影响人们的工作情绪，使人不愿久留。通过清扫活动来清除垃圾创建一个明快、舒畅的工作环境。清扫活动的要点是：自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。 四、清洁（san

42、itary）：清洁是对整理、整顿、清扫前三项活动的维持与深入，从而使现场保持完美和最佳状态。使设备、工艺装备、工位器具、零件无污染，消除发生安全事故的根源。创造一个良好的、清洁美化工作环境，使职工能愉快地工作。 清洁活动的要点是：车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；要使环境不受污染，进一步消除浑浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。 五、素养（schooling）：素养

43、是通过前“4S”，努力提高人员的修身，使人们的道德观念和纪律得到加强，养成严格遵守规章制的习惯和作风，尊重他人劳动，养成良好的习惯。修身是 “5S”管理核心。如果没有职工队伍人员素质的相应提高，“5S”各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。所以，抓“5S”活动，要始终着眼于提高人的素质。 通过进行上述的“4S”活动，让员工自觉遵守企业各项规章制度，养成愿意为工作现场付出爱心和耐心的良好工作习惯，进而培养“爱厂如家”的主人翁精神。“人”是企业最重要的资源。“企”：“人”走成“止”；“人”聚为“企”，做事成“业”，故，修养的对象是“人”， “人”好，企业就兴旺发达。在“5S”管理活动中，我们每

44、位员工应做好整理。整顿。清洁、清扫工作，其目的不只是将物件摆好，设备擦干净，最主要的是通过细琐单调的动作，潜移默化，使我们养成良好的职业习惯，高度尊重、崇敬厂纪、厂规、各种规章制度，标准化作业规程，变成一个有道德修养，有高度职业质素的优秀员工。 可归纳为5个S： “5S”管理是最佳推销员（Sales）-被顾客称赞为干净整洁的工厂使客户有信心，乐于下订单；会有很多人来厂参观学习；会使大家希望到这样的工厂工作。 “5S”管理是节约家（Saving ）-降低不必要的材料、工具的浪费；减少寻找工具、材料等的时间；提高工作效率。 “5S”管理对安全有保障（Safety）-宽广明亮、视野开阔的职场，遵守堆

45、积限制，危险处一目了然；走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。 “5S”管理是标准化的推动者（Standardization）-“3定”、“3要素”原则规范作业现场，大家都按照规定执行任务，程序稳定，品质稳定。 “5S”管理形成令人满意的职场（Satisfaction）-创造明亮、清洁的工作场所，使员工有成就感，能造就现场全体人员进行改善的气氛。 工作变换寻找工具，物品时马上找到，寻找时间为0； 整洁的限产，不良品为0； 努力降低成本，减少消耗，浪费为0； 工作顺畅进行，及时完成任务，延期为0； 无泄漏，无危害，安全，整齐，事故为0； 团结，友爱，处处为别人着想，积极干好本职工作，不良行

46、为为0。 6 西格玛管理法 六西格玛，也可表达为6（音Sigma）。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，无论做什么，都能达到6西格玛的程度（即在1百万次出错机会中，只找得出3.4个瑕疪），绩效就几近于完美地达成顾客要求。6理论认为，大多数企业在34间运转，也就是说每百万次操作失误在621066800之间，这些缺陷要求经营者以销售额15%30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。 六西格玛（6）作为品质管理概念， 其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺

47、陷次数，防止产品变异，提升品质。6管理法定义：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”6管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新管理模式。 6、 为什么要推行6管理法好的公司同时重视不犯错误,即不浪费时间,不浪费材料;不在生产和供货服务上发生差错;不在能做到最好的事情上粗心大意。质量好可以节省资金,因为这意味着浪费更少,维修支出更少,并且退赔更少,从而达到了增加公司利润的目的。 办法总比困难多-很普通的办法,其中大部分大概会行之有

48、效。多数时候答案都很简单:“开除他们!削减冗员!去掉枯枝败叶!无论是疑难病还是流行病,一旦患上,都是很麻烦的.当一个机构中,从高层管理人员到一般员工,都能运用6时, 6的巨大作用会发挥得淋漓尽致.6的真正的力量解释起来其实很简单,“它是人的力量和过程的力量的结合.”比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值； 强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台； 提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：6西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，6西格玛设计DFSS流程等

49、； 在实施上由经过培训职责明确的人员作为组织保障； 通过确定和实施6西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月； 明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励； 组织文化的变革是其重要的组成部分。 6 管理六大原则追逐完美，但同时容忍失敗 协力合作无界限 真诚关心顾客，以顾客为尊管理依资料和事实而更新 流程为重、管理和改進 主动管理 6 目标减少缺陷 提高产量 提高客户满意度 较高的净利润6 业务改进运动关键为实现6管理目标离不开的关键：负责的领导机制 全面的方法 业务流程框架可计量的衡量结果 全职6小组领导者 通过专题团队促进成果的实现使用成套6分析工具和数字化

50、改造。 6 管理实施步骤找问题。即把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制订时间表跟进。研究现时生产方法，收集现时生产方法数据并作整理。找出原因。集合有经验的员工，利用科学方法找出每一个可能发生问题的原因。计划及制定解决方法。依靠有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。检查效果。通过数据收集、分析,检查其解决方法是否有效和达到什么效果。把有效方法制度化。当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。总结成效并发展新目标。当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其他问题的方案。 6D

51、MAIC管理模型 DMAIC 过程分为五大步骤，通过对项目管理、攻关和 各种统计学工具的有效整合，形成一套系统化的改进现有过程与产品的策略。 每一个步骤都有其基本目标和一套应实现的主要内容，因此我们始终清楚对自己和对本团队的期待。 DMAIC代表以下内容： 确定机会 衡量绩效 分析机遇 改进绩效 控制绩效 6 西格玛流程模式界定：确定需要改进的目标及其进度，如：高层确定企业的策略目标；中层营运目标是提高制造部门的生产量，项目层的目标是减少次品和提高效率。 测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因

52、素。改进：运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。 6工具之1FMEA和FTA分析故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术， FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。 质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。 通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包

53、括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。 通用汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。6工具之2Kano模型日本质量专家Kano把质量依照顾客感受及满足需求程度分成三种质量： A：理所当然质量。是基线质量，是最基本的需求满足。当其特性不满足顾客需求时，顾客很不满意；当其特性充足，能满足顾客需求时，顾客充其量是满意。 B：期望质量也有称为一元质量。是质量的常见形式。当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。C：魅力质量。魅力质量是质量的竞争性元素。有以下特点：l、具有全新的功能

54、，以前从未出现过；2、性能极大提高；3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；4、一种非常新颖的风格。Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。如理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），实现满足顾客的基本要求，企业应集中在怎样降低故障出现率上；如是期望质量，企业关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升；如是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。企业应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量6工具之3POKA-YOKEPOKA-YOKE意为“防差错系统”。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。 POKA-YOKE的基