目标管理操作实务培训教程(ppt 41页).ppt

1、学习GE人力资源管理管理系列课程目标管理操作实务,第一篇 GE公司的MBO 第二篇 MBO概要 第三篇 如何设定理想的目标 第四篇 目标实施过程持续追踪 第五篇 目标结果的考核与奖励 第六篇 MBO的引进和推行,有效管理的第一任务 是设定目标！ MBO是德鲁克1954年发明的最重要、最有影响的、已被广泛证明的、当代管理体系的重要组成部分。,MBO是一种划时代的绩效管理方法！ 哈佛商学院理查德巴斯柯克：“MBO这一概念具有哥白尼”日心说“般的突破性效应。,企业成长要靠员工共同努力，如果员工觉得工作目标无法掌握，工作成果不被认同，工作本身能力无法发挥，有劲无处使，工作的有效性就会大打折扣。目标管理

2、是唯一结果导向的绩效管理方法，也是经过近50年企业管理实践检验的最有成效的绩效管理方法。,本课程学习目标： 熟悉MBO的精髓及管理流程，能够根据本企业特点引进、实施MBO；掌握MBO计划、执行、检查、修正、评估及奖惩的原理与方法；会编制、会使用目标体系图、KSF、KPI、目标卡、目标追踪卡等一系列管理工具。,第一篇 GE公司 开创目标管理的先河,第一讲 GE的MBO系统构成 第二讲 GE的MBO运营程序 第三讲 GE的MBO运营案例,1954年提出MBO,1954年杰出的管理大师彼得德鲁克在管理的实践中首先提出了目标管理，1956年作为通用电气公司的第一个管理顾问，与GE公司的克劳顿维尔管理学

3、院一道开发了目标管理模式，因此GE公司成为世界上第一个采用MBO模式的企业。,第一讲 GE的MBO系统构成,GE的绩效管理系统,绩效计划 目标管理 员工个人绩效合约 部门绩效合约 企业绩效平衡记分表,确保成功 绩效计划实施持续追踪 价值观表现的持续追踪 有效沟通（正式与非正式） CEC会议 季度总结,绩效（目标与价值观）发展 股权奖励 去学院培训 晋升 表扬 区别对待 绩效改进计划 职业发展计划,绩效评估 C会议（目标与价值观表现） 组织检查 绩效诊断 绩效辅导,绩效管理循环,每年的C会议,讲诚信、关注业绩的两维绩效文化,核心价值观,运营系统,技能,绩效计划,沟通反馈,奖励,绩效发展,确立任务

4、、方向 主要绩效范畴 MBO 关键绩效合约计划 行动计划,绩效评估结果的应用2： 股权奖金 心理薪酬 培训 区别对待,领导绩效计划实施过程 结果评估及沟通,绩效结果应用1： 员工绩效改进计划评估 职业发展计划评估,system!,员工绩效管理模型,企业/部门 当年目标,职位说明书,上年度 员工 考评信息,员工当年度 绩效KPI,持续的员工 绩效跟踪,即时反馈,中期绩效评估,工作指导,员工当年度绩效考评,员工价值观实际表现记录,员工当年 目标达成状况,内外部客户反馈信息,下年度绩效KPI再规划,人事决策：薪资福利业绩奖惩、升迁/轮调、职业发展、培训等,企业下年度业务目标,员工下年度能力发展计划,

5、员工绩效=（MBO计划+价值观表现）,GE的MBO系统,设定目标 员工个人绩效合约 部门绩效合约 企业绩效平衡记分表 企业目标体系,确保成功 目标KPI的实施持续追踪 有效沟通（正式与非正式） CEC会议 季度总结,绩效发展 股权奖励 去学院培训 晋升 表扬 区别对待 绩效改进计划 职业发展计划,目标KPI完成评估 C会议 组织检查 绩效诊断 绩效辅导,MBO循环,每年的C会议,讲诚信、关注业绩的两维绩效文化,MBO与PM的关系,PM,硬性KPIMBO 软性KPI价值观 发展潜力KPI能力,GE真正伟大的东西 operating system （CEC） manage values,两大法宝,

6、第二讲 GE的MBO运营程序,GE中国区总经理王健民先生说：GE成功的真正原因：一是管理；二是体制。而把两都者融合在一起的是它的精密的运营系统（operating system),GE以季度为MBO循环小单元，以年度为一个MBO循环的业务管理系统。,季度MBO评估会,GE的OS的通用程序,立即就干!,立即就干!,这套运营系统保证了GE所提出的任何一项重大战略举措（MBO计划），在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个MBO循环就能在财务上获得很好的效果。,这一体系有四大有效机理： 一是“用脑子商战”。正式与非正式的会议，合力促进、无边界、CEC会议，集员工集体智慧，实现1+12的

7、管理放大效应 二是层次分明，各就各位，收放自如。各层次的权力与责任通过职位说明书规定得非常清楚，如总公的高层职责清楚地定位于一是分配财务资源二是分配人力资源三是总结推广先进经验 三是制度化、法制化管理平台。业绩考核分为两大层次 第一个层次，是通过目标管理，对事不对人的考核，每个季度的CEC会议 第二个层次对人不对事的C会议阶段 四是依据MBO结果与价值观考核科学严明的“区别对待”,GE的2002年度MBO营运制度,一月份，全球高层领导人年会（年度经营计划决策，500位高级经理参加）。启动新一轮MBO循环。相当于“全国人民代表大会”本次会议重点强调“主动性价值”，包括新的主动性的事例、GE外部公

8、司的主动性事例、年度目标、任务角色陈述 二月份，各事业集团、员工全力实施新的MBO计划，月度小结。,第三讲 GE的MBO运营案例,三月份，经理执行委员会（CEC会议）诚信会议（总部高层、各事业集团CEO参加，35人）。CEC会议属于每个季度的例行会议，主要是为了打破各事业集团间的界限，实现GE的一体化的多样化。Corporate execute council，用council而不是meeting，相当于“政治局常委会”，在管理学院举行，主要是一季度MBO计划执行情况的追踪、检查年初所订MBO计划的进度、交换意见，确定当年C会议的日程与首要任务，然后以董事会名义下发当年“C会议日程表”。会议议

9、题：对主动性理念，已经学了吗？；顾客对主动性有反映吗？；主动性资源足够吗？；商务管理课程（BMC）；建议。, 4-5月份，MBO评估阶段。 C会议，GE年度人力资源评估与组织会议，对上一财务年度MBO执行结果（绩效合约履行情况）与价值观认同实际表现进行评估, 6月份，MBO半年评估。CEC季度例行会议，MBO半年执行情况的评估、“主动性”价值观的最好实践； 7月份，GE战略规划会议（GE各事业主管参加），相当于又一次“政治局常委会”，主要是商讨未来3年战略规划与目标。会议讨论议题：宏观经济环境/行为竞争环境分析；主动性进展/策略；财务收益评估；主动性资源需要。 8月份，到各公司/事业集团非正式

10、沟通思想 9月份，第三季度CEC例行会议。MBO检查、价值观检查。评估事业集团主管前9个月个人MBO绩效合约计划的执行情况。, 10月份，GE前150名主管会议，在管理学院举行，主要讨论：下一年度的经营计划及重点；主动性计划的成就；高级管理发展课程（EDC） 11月份，最高层预算与人力资源评估会议，提出下一年度运营计划；所有事业集团主管的主动性计划；所有员工个人的年度业务计划；财务与人力资源预算。 12月份，第四季度CEC会议，布置1月份高层领导年会；确定个人业务主动性计划；签订个人绩效合约。,MBO是一项精细化的管理系统工程,MBO是企业的一项基础管理工作； MBO是绩效管理系统中的硬系统；

11、 MBO是一张精密的网 MBO是一把手工程 MBO是企业与员工的旗帜 有管理，还有机制。,基本理念,解决企业领导所面临的挑战和管理问题,体系构架,管理机制,工具和手段,GE管理方法的总体框架,第一或第二（No.1 or No.2） 面对现实（Face Reality） 视变革为机会（Change is Opportunity） 人才工厂（People-Factory） 把握命运（Control Your Own Destiny）,管理简单化（Managing less is managing better） 机构扁平化（Delayering ） 权力下放（Empower People） 建立自

12、信心（Self-Confidence） 管理无边界（Boundaryless),战略方面,战术方面,基本理念,考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高,组建强有力的事业部领导班子,建立事业部/责任中心为框架的组织结构,制定一个致胜的事业部发展战略,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,GE管理工具,GE管理方法的基本机制概述,考核、检查、传帮带、在改进和创新中前进,组建强有力的事业部领导班子,建立事业部/责任中心为框架的组织结构,制定一个致胜的事业部发展战略,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,GE管理方法的工具,GE管理方法工具箱,专业管理领域,管理工具,工具的内容,Workout是

13、五大管理工具之一,GE管理体系,考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,制定一个致胜的事业部发展战略,组建强有力的事业部领导班子,建立事业部/责任中心为框架的组织结构,机制,理念,工具,不是第一就得是第二（No.1 or No.2） 面对现实（Face Reality） 视变革为机会（Change is Opportunity） 人才工厂（People-Factory） 把握自己的命运（Control Your Own Destiny） 管理简单化（Managing less is managing better） 机构扁平化（Delayering

14、the Structure and Annihilating Bureaucracy） 权力下放（Empower People） 建立自信心（Building Self-Confidence） 管理无边界（Bounderless: Taking Ideas to the Botton Line）,战略实施及财务管理 Session II,确定下一年目标,资源需求,下一年预算,实施计划,里程碑,责任人,时间,合同,销售额,市场占有率,Q1,Q2,Q3,Q4,总计,V%,人员数,研发费用,市场推广费用,Q1,Q2,Q3,Q4,总计,V%,成本,销售额,毛利,纯利,Q1,Q2,Q3,Q4,总计,V%

15、,纯利,毛利,费用,战略实施及财务管理 Session II / 保证目标和奋斗目标,设定目标时有两层目标第一个是必须完成的，第二个是相对与第一个目标有所提高的，即称之为奋斗（Stretch）目标。 Stretch常常是一种机会，一些有潜力领导得以证明自己和团队的能力。 平衡了承诺和挑战。 Stretch 的结果是不但提高公司业绩，而且促进员工职业道路发展。,销售部门,财务部门,CEO,公司最高层,各部门根据上半年销售再制定销售/定单计划（高于SI）,汇总得到初步业绩目标，制定损益表,变动成本预算,毛利预算,初步业绩目标审核,初步业绩目标审核,核心集中在财务预算,固定成本预算,纯利预算,除去税

16、收和利息外净收入预算,固定资产？,现金流表,新一轮Stretch,新一轮Stretch （销售/定单提高，固定成本降低）,制定/调整销售计划的细节以实现年度目标,回顾上半年目标实行情况，并采取相应措施（包括换人）,战略实施及财务管理 Session II,各事业部预算及运营计划 Operation Plan：自上而下的计划细分,销售部门,财务部门,CEO,公司最高层,各部门根据CEO的指令制定销售/定单计划（高于SII）,确保比SII目标保守 按部门进行固定成本分配,确定业绩目标，保证 SII承诺,个人销售目标确定，,审核及签字,GE管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II / 运营计划,战略实施及财务管理 Session II / 衡量,XX年预算,各事业部的实施战略和计划,各事业部预算及个人考核目标、奖惩机制,一季度运营考核,下季度的运营考核,审核,实施处罚 资源削减 战略调整,未完成指标,与Session C相结合,通过,不通过,可能进行领导班子的调整,完不成目标怎么办？控制阶段做什么？,是战略问题还是战术问题 每个负责人都要对自己的 误差原因做出分析 提出客观具体的改进方案 通过上级领导参与下的严格方案审核决定下一阶段的战略和战术 拿不出致胜方案的负责人必须撤换,重新对市场进行分析调查 全面分析竞争对手 调整战略并有