员工绩效考核表格及管理办法(ppt 57页)

1、员工绩效考核表格及管理办法,人力资源部,内容： 员工绩效考核表展示 员工绩效奖金政策 绩效考核工具的运用及关键注意点,员工特别关注的数字,月度绩效奖金与月工资一起发放，月度绩效奖金考核方案如下： 公司目标-比重5%。目标由公司管理层制定。 部门目标-比重5%。目标由公司管理层及部门共同制定。 个人目标-比重90%。目标由部门领导制定，但必须依据公司及部门目标来制定。,月度绩效奖金计算,举例说明/For example A=1000 B=90% C=90% D=110% Thus, monthly performance bonus(A)=1000*(90%*5%+90%*5%+110%*90%

2、)=1080,符合以下条件的员工可获得月度奖金： 当月15日之前入职的； 岗位调动，每月15日之前的归属新部门，每月15日之后的归属原部门； 奖金发放日仍在公司的； 当月无警告记录的； 当月无事假的； 当月病假不超过15天（日历日），病假15天以内的，按实际出勤工作日计算奖金； 员工个人目标达成率达到80%及以上方可计算个人绩效奖金，否则取消当月绩效奖金的计算资格。,管理办法： 连续三个月的个人绩效考核目标达成率低于80%的员工将自动进入公司的待岗中心，并按公司待岗中心的管理办法执行。 在待岗中心连续6个月没有合适岗位胜任的， 将解除劳动合同。 各级评分者需要严格按照KPI的完成情况进行评估，

3、公司目标、部门目标和员工个人目标的完成比重是需要保持一致的，如果出现不一致，部门负责人需做出合理解释，并重新评估。 在评估时，如遇不同意见可申请让更高一层管理者或HR 共同参与评估。,关键点： 关键绩效指标设定，可量化的指标比重必须达到总比重的80%以上，不可量化的指标比重不得超过总比重的20%； 与员工进行有效沟通，并需共同确认评估结果。 对于连续三个月未能达成80%完成率的员工的处理。 2012年第四季度在中层管理层面实施。,员工绩效管理Employee Performance Management,导读： 透视绩效管理 绩效管理中常遇挑战 绩效管理成功的十大要点,绩效概念 绩效（Perf

4、ormance)：是指为了实现企业总体目标，构成企业的各个团队或个人所必须达成的业务成果。 绩效管理（Performance management)：就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。 绩效评估(Performance measurement)：是绩效管理必不可分的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整 的绩效管理体系。,绩效管理与绩效评估 有什么不同？,从以前的绩效评估 绩效=对于个人的总体感觉 评估等级 凭个人判断去衡量 职位描述导向 作为一个单独的人力资源系统进行运作 行政活动 人力资源承担更多责任 年度发生 从上到下 对薪酬的影响

5、不大,到今天的绩效管理 绩效=附加价值（结果+行为） 绩效目标 以结果作衡量 与企业目标相结合 独立于其它人力资源系统，但同时又与其它人力资源系统相结合 价值创造的过程 直线经理承担更多的责任 持续循环的管理 员工的参与 有较大的调节作用和风险,导读： 透视绩效管理 绩效管理中常遇挑战 绩效管理成功的十大要点,绩效管理的矛盾事实 一份来自对美国132 名高层管理者的调查显示，仅有15%的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现 经营目标，但有多达43%的管理者认为自己公司的评估体系运作不良，成效不佳。,绩效管理的应用现状 许多经理并不喜欢绩效管理 许多员工害怕绩效管理 许多人认为绩效管理

6、是走过场 将严格的绩效管理与正负激励挂钩会产生很多的负面的影响 ,绩效管理在实施上遇到的八大挑战 指标的设定不够合理 指标设定的标准不合理 绩效计划过程相当于集体性讨价还价 绩效评价的公正难以得到员工的认同 考评结果运用不良 绩效与激励的挂钩尺度难以把握 短期绩效与绩效持续改进的矛盾 绩效信息的获取难题,挑战之一：指标的设定不合理 指标是否正确地反映企业的战略？ 指标是否进行了正确分解？ 指标是否太多？,解决之道-考评什么？ 常规性的职责、任务：干什么就考评什么 重视什么就考评什么,挑战之二：指标设定的标准不合理 标准过高或过低 (举例说明）,如何应对？ 企业发展历史数据； 管理者经验 ； 被

7、考评者能力分析； 试运行,挑战之三：绩效计划过程相当于为奖励问题进行集体性讨价还价 沟通是必要的 沟通过程往往演变为讨价还价 员工倾向于容易实现的计划,挑战之四：绩效评价的公正难以得到员工的认同 员工是否认为绩效目标是公正的？ 员工是否认为绩效评价的结果是公正的？,挑战之五：考核结果应用不良 不运用 单一运用 只与钱挂钩,挑战之六：绩效与激励的挂钩尺度难以把握 担心绩效评价的公正性引发矛盾 担心过强的激励会削弱团队合作精神,挑战之七：短期绩效与绩效持续改进的矛盾 绩效指标如何兼顾短期绩效和长期绩效 绩效评价时的短期行为,挑战之八：绩效信息的获取难题 对绩效指标的全面、客观、准确的评测要求也带来

8、了绩效信息的获取难题 信息技术在绩效管理的变革中发挥关键作用,导读： 透视绩效管理 绩效管理中常遇挑战 绩效管理成功的十大要点,要点一：建立符合企业战略的三级指标体系,战略性 方向性,方向性 战术性,操作性,建立公司整体的商业计划和目标,建立部门的工作计划和目标,建立个人绩效计划,公司绩效,部门绩效,个人绩效,企业绩效管理的三级体系,公司战略,战略目标,部门职责,岗位职责,公司使命,岗位考核指标,绩效目标体系分解示意图,部门考核指标,能力考核指标,态度考核指标,业绩考核指标,工作计划 指标,任务,公司工作计划,部门工作计划,个人工作计划,个人工作计划指标,业绩指标,要点二：关注绩效管理的全部环

9、节，而不是一部分,组织目标分解 工作单元职责,绩效计划： 活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始,绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效 ；提供反馈 ；就问题与员工探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估 结果与员工讨论 时间：绩效期间结束,绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束,评估结果使用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动,绩效管理循环,2.1：绩效计划 绩效计划是绩效管理的起点，管理者需要与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划。员工和上级领导一同合作，就员工将做什么、需要做到什么程度、为

10、什么、什么时候等问题进行识别、理解并达成共识。,目标设定的要求：SMART原则 Specific 特定的、具体的 Measurable 可衡量的 Attainable(Agreed) 可实现的（双方同意的） Realistic(Relevant) 现实的（相关的） Time-bond 有时限的,目标设定窍门 Do 使用精确的，描述性语言 使用积极的动词 保证说明明确 使用简单，有意义的衡量标准,Dont 使用形容词、副词（对不同的人有不同意义） 使用被动的词 使用长篇泛泛而谈的话语 使用复杂，模糊的衡量标准,如何设定考核指标？ 指标来源：公司目标分解、工作计划、岗位职责 指标数量：数量不易过多

11、，5-8个为宜 指标选择：对利润影响大，改善潜力大，波动比较大，绩效差矩比较大的指标 指标分级：设门槛目标、理想目标、挑战目标、未达门槛目标 指标类型： 与公司营业利润关联性较大的指标，有得高分可能，但风险较大；工作内容相对固定的岗位指标上升空间小，风险也小。 指标内容：业绩、态度和能力 （注：设定指标一定是与员工双向沟通的结果 ）,考核指标：关键考核指标 什么是关键绩效指标？ 关键业绩指标（Key Performance Indicator，KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系 关键绩效指标的特点？ 完整性，要从全面的角度衡量组织的战略； 关键性，找出最

12、关键的指标，便于集中资源； 结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有价值； 可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量。,2.2：绩效反馈与面谈,绩效反馈与面谈是绩效管理中解决问题的环节。是就引进绩效结果的各种原因进行识别、分析及解决的过程。绩效面谈是帮助员工开发自身知识和技能以提高绩效的过程。,如何做绩效面谈面谈4步曲,准备,开始,进行反馈,结束,面谈第一步：面谈前的准备,1、平时注意累积具体、公正的资料，才能进行有效的面谈。 2、选择合适的时间和场地进行一对一的面谈，并预先通知员工。 3、准备好面谈时的记录工具及表格。,面谈第二步：开始面谈,4、在友善、诚意的气氛

13、下开始面谈，并根据不同员工的特点和性格与他们 进行沟通。 5、强调下属可以自由发言。 6、面谈时应集中在一些重要和决定性的重点。 7、倾听的技巧和表达的技巧等 。 8、在积极、友善及和谐的气氛中结束面谈。,面谈第三、四步：面谈反馈及跟进,9、结束后尽快整理面谈内容 （谈话内容不要公开） 10、对自己在面谈中的表现作出检讨,如何给员工反馈？,要描述，不要判断 要侧重表现，不要攻击性格 反馈时间：30秒，及时反馈 两种形式：表扬和批评,表扬的技巧,都表扬但没特指等于没表扬 要真诚表扬，纯粹是正面反馈 要表扬行为价值 表扬要及时经常，逐渐减少表扬的次数，避免员工形成有表扬才干活的习惯 公开赞扬,一分

14、钟赞美,事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样 2. 马上赞美他们 3. 明确地告诉他们做对了什么 4. 告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成就帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助,如何对待绩效不佳者？,1.确定存在的问题并达成共识 2.确定问题产生的原因 3.确定需要采取的行动并达成共识,批评-“汉堡”原则 Hamburger Approach,批评-一分钟批评,事先毫不含糊告诉他们应该怎么做 马上批评 明确地告诉他们犯了什么错误 以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受 停顿数秒钟，让他们体会到你的感受,接受反馈,仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静

15、弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么,面谈后常见的四种结果及应对措施,沟通成功,员工不接受评分，并认为自己业绩不好是公司政策不利导致的原因,员工不接受评分，并指出了确切的证据，主管评估错了,员工心理完全抵触，基本一言不发,坚定五大信念,坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的,要点三：领导者的承诺与支持,深刻地认识建立绩效管理系统的意义和困难 必须具有坚定的信心和决心 必须具有克服部门阻力

16、和文化障碍的技巧和勇气,要点四：绩效管理成败的关键-一线管理者,管理者的绩效管理角色 做员工的绩效教练 评估员工的绩效 员工绩效面谈,绩效考核中HR与直线经理的角色分工, HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展,直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR 提供反馈,4.1 直线经理在绩效管理中的5个角色,1.合作伙伴 2.教练 3.记录员 4.公证员 5.诊断专家,4.1.1 直线经理在绩效管理中的角色一合作伙伴,对自己的员工负责， 就是对自己负责,4.1.2直线经理在绩效管理中的角色-教练 c

17、oach,业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。 绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。,4.1.3 直线经理在绩效管理中的角色-记录员,绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。 争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避考核与反馈的一个重要原因。为什么出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。,员工绩效记录：STAR关键事件法,Situation情境,Result 结果,Task 任务,Action 行动,4.1.4

18、 直线经理在绩效管理中的角色-公证员,绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。 绩效考核不是暗箱操作。管理者不仅仅是考官，更应站在第三者的角度看待和公证员工的考核。,绩效评估打分中的误区,像我 晕轮效应 从众心理 盲点 个人偏见/定式 近因效应,趋中趋势 心太软（宽厚性） 心太硬（严厉性） 指标理解误差 对比误差 政治,绩效评估打分中的误差,不完全,不可靠,时间安排,对照效应,主管心境,评估者之间不一致,方法不一致,疲劳,心境,健康,不适当的绩效定义,临时的个人因

19、素,A 实际绩效,B 评估绩效,情境因素,正确的评估,4.1.5 直线经理在绩效管理中的角色-诊断专家,没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。 因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家。,5、要点五：尽可能少的指标,要点六：强调员工参与,实施绩效管理的唯一原因就是为了帮助每个人 取得成功。 绩效管理的各个环节，都离不开员工的参与。 与业务流程重组配套的绩效管理实施更多地强调 对员工的授权，他们真正对流程的绩效负责 。,要点七：绩效管理要与激励机制挂钩