网络企业管理PPT课件全().ppt

1、第一章 网络经济概论,网络经济的特征,网络经济的三大法则,网络经济下的规模经济,信息产品,注意力经济,网络的外部性,交易费用大大降低,网络经济的特征,基于网络而形成了规模更大的虚拟市场,无形资产具有更为重要的商业价值,信息与知识发挥着越来越大的影响力,突破时间与地域的界限,交易费用的降低,“交易费用”（transaction cost）的概念,“菜单成本”（menu fee）,银行业务的运营成本比较,传统书店与网络书店,传统书店 传统书店通常需要160天库存以提供购书选择 进货45天至90天内必须向分销商或出版社付款,网络书店 amazon公司只保留15天库存 购买者采用信用卡方式即时性付款

2、销售量上的规模带来更大的“讨价还价能力”和折扣,信息(知识)的经济与政治影响力,经济影响力： 1998年，Bill Gates的财富每小时增加210万美圆。,发展中国家面临的“信息贫困”问题,网络的价值,网络经济的三大法则,摩尔定律（Moores Law）,马太效应（Matthews Effect）,梅特卡夫法则（Metcalfe Law）,摩尔定律（1）,摩尔观察了从1959-1965年半导体工业的实际数据，以1959年数据为基准，发现每隔18个月左右，芯片技术就大约进展一倍。 1965年4月，摩尔发表论文，提出“摩尔定律”。,摩尔定律（Moores Law）： “计算机芯片集成电路上可容纳

3、的元器件密度每18个月左右就会增长一倍，性能也会提升一倍，而价格下降一半”,摩尔定律（2）,技术变革与技术竞争,厂商竞争中的价格策略,规模经济的意义 以1997年的标准来看，一个半导体芯片工厂的投资要超过20亿美圆。,对软件工业市场策略的驱动 软件供应商与硬件供应商之间的市场与技术合作,梅特卡夫法则,梅特卡夫（Bob Metcalfe） 以太网（Ethernet）的发明者施乐 3com公司创立者。,梅特卡夫法则（Metcalfe Law） “网络的价值等于网络节点数的平方，换言之，网络价值以用户数量的平方速度增长”。,边际收益递增效应,马太效应,马太效应（Matthews Effect）,“赢

4、家通吃”（winners-take-all）,“倘若有的，则双倍给他，让他有余；没有的，将他仅剩的一点也拿去”。 新约全书马太福音第25章,网络经济下的规模经济,供给方规模经济,需求方规模经济 1998年5月，微软公司的市值达到2100亿美圆。这种巨大的公司市场价值并不是基于厂商开发软件的规模经济，而是基于“需求方规模经济”，因为竞争的操作系统达不到能对微软构成威胁的临界容量。,在网络经济环境中，“供给方规模经济”与“需求方规模经济”结合起来将使网络外部性效应的正反馈作用更为强大。,生产商的规模经济,1903年福特汽车公司创立 1908年推出T型小汽车 T型汽车的价格 1908年850美元 1

5、912年600美元 1916年360美元 1920年440美元 1924年290美元 “任何东西销售不出去的原因都在于价格。”,1914年正式实行移动流水线： 1913年10月，装配一个底盘需要12小时28分钟， 1914年春天，通过流水线，所需时间缩短到了1小时33分钟。 福特公司于1914年1月5日主动宣布将工人每天工资提高到5美元。同时将每天的工作时间由9小时减少到8小时。,消费者垄断与耐用品垄断,消费者垄断,耐用品垄断 “消费者预期厂商将降价从而推迟购买行为”,推动技术的加速进展以解决“耐用品垄断”问题,网络经济环境下的信息产品（1）,信息产品特征,信息产品的生产 高固定成本、低边际成

6、本 规模经济 沉没成本,信息产品的定价 依赖于顾客价值，而不是产品生产成本。 人们对同一信息产品的评价差别程度可以很大 差别定价策略,信息产品的差别定价策略,按版本划分而出售给不同的细分市场,例如提供证券分析服务的网站，每月支付8.95美圆的顾客可以获得20分钟时滞的股市指数分析；而支付50美圆则可得到根据实时行情进行的分析。,通讯产业和芯片制造业等也具有类似的产业特征,网络经济环境下的信息产品（2）,信息产品的知识产权管理问题,作为“经验产品”的信息产品如何被用户接受？,在管理信息产品的知识产权时，目标应该是选择能使知识产权价值最大化的方式，而不是最大限度地保护知识产权本身。,品牌与商誉,各

7、种形式的浏览,注意力经济,注意力经济：“眼球经济”,amazon网上书店以1900万美圆与美国在线（AOL）签订长期的独家合同以获得美国在线的850万用户。,Wal-Mart,纽约时报网站,网络外部性,网络外部性（network externality）,受强烈网络效应影响的技术一般有一个长的引入期，紧接着是由正反馈引起的爆炸性增长,“一种产品对用户的价值取决于该产品其他用户的数量”,第1封电子邮件是1969年发出的，但直至80年代中期，电子邮件依然只是技术人员的专用品。,中国移动通信市场：手机,若干概念,互联问题(interconnection),消费者锁定(interconnection)

8、与转移成本(switching cost),消费者预期(expectation)管理,网络企业的变革,第二章 组织设计与管理,组织设计的基本概念,传统的组织结构,网络组织结构,管理的定义,管理与控制系统,组织整合与协调机制,网络型组织的文化构建,管理的定义,管理定义：设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。,管理五职能 计划、组织、协调、领导（指挥）、控制,管理适用于任何一种组织,管理的目标 effectiveness：指达到目标 efficiency：以最少资源达到目标,存在唯一正确的管理人的方式吗？,存在一个或至少应该存在一个适当的管理人的方式。这个假设在管理学教科书和论

9、文中是随处可见的，对于许多从事管理学研究和实践的人来说这一点都是自发形成的。 在传统的观念中，为公司工作的人是公司的雇员，他们需要全身心地投入到工作中去，依赖于公司提供的条件来谋求生计并获得职业发展。实际上，员工应是组织的合伙人，至少对于知识工作者（Knowledge worker）来说应该是这样。 打个比方来说，对知识工作者的管理就如同乐队指挥之于乐手，管理者也许并不知道乐器的演奏方式，但却需要能够引导他们共同完成某一任务。 基于上述讨论，我们可以得到和泰勒及传统的对人与工作的假定不同的结论，这就是，管理者并不是要管理人，管理者的任务是领导人；管理的目的是使特定团体的效率更高，并使每一个体的

10、知识产出效率更高。,劳动分工与专业化,组织设计的基本概念,管理层级与管理幅度,规模经济与范围经济,正式组织与非正式组织,劳动分工与专业化,劳动分工(division of labor)与专业化(specialization),专业化的优势 可以缩短学习一种工作所需要的时间 有利于减少学习过程成本 节省因工作任务更换所耗费时间 有利于保持较高的技术水平 有利于人力资源与任务的合理分配,制针过程中的专业分工,“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在

11、有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。”,资料来源：亚当斯密（1922）国富论。,摩西 出埃及记,摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏

12、的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。,资料来源：圣经旧约第二章“出埃及记”，这被称之为第一次有文献记载的管理层级制度。转引自：美约翰辛格，设计最好的公司：组织设计的过程和创新，导言第II页，宇航出版社，1999年。,管理层级,在整个80年代，GE公司总裁Jack Welch一直在逐步精简公司的管理层次，从最初的29个削减为6个。 每年节省4000万

13、美圆的开支 员工有更大的个人能力发挥空间 彼此之间更易于相互了解和沟通,元代忽必烈的军队建制,管理跨度的影响因素,下属的培训,风险态度,信息沟通的技巧,目标标准的应用,变革的速度,明确的计划,明确的授权,规模经济与范围经济,规模经济（economies of scale）,范围经济（economies of scope）,组织的信息系统,权限 无差别圈 信息系统 信息系统的构建原则 客观权限需要为组织中每个成员确定明确的正式信息渠道 信息传递路线应尽可能直接和短捷 必须经常利用全部信息路线,霍桑实验：非正式组织与群体行为,霍桑实验,非正式组织 促进信息的传递 扩大无差别圈 保护成员个体的人格和

14、自尊心理,组织结构,组织结构定义了组织的边界、环境以及与其他组织之间的界面，使组织成员获得流程中的不同角色（劳动分工），并使得组织成员通过整合机制进行合作。,劳动分工,决策权限,组织边界,协调与整合机制,非正式结构,组织结构的基本类型,职能式结构 稳定的外部环境,事业部制 复杂的外部环境,矩阵式结构 复杂而具有多变需求的环境,混合式结构 （1）职能式结构为主的混合结构+跨职能产品组/项目组 （2）事业部制为主的混合结构+总部层次的关键职能部门 （以寻求专业化、规模经济和范围经济带来的利益）,职能式结构,杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的早期雏形。 特点 计划协调依据部门进行，以反映各部

15、门的资源耗费情况 适合于外部环境相对稳定的情形 优点 职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性 员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性 潜在的问题 职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加 整合机制可能会使管理层次过度扩张 当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载 本位主义（localism）,事业部制(Strategic) Business Unit,1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。 特点 以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构 公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定 每个事业部都将制造、R1934年英文版 资本主

16、义、社会主义与民主 “经济长波”与“创造性毁灭”(creative destroy),对主流经济学的挑战,创新理论的发展,创新（innovation） “新产品（思想）或新工艺的首次成功的商业化”,创新理论的发展,技术学派,经济分析学派,产业标准竞争示例,美国19世纪铁路轨道标准：5英尺-48 1/2 电话：“Hello”与“Ahoy”之争 直流电与交流电之争：爱迪生西屋电子 第3代移动通信：W-CDMA（爱立信）与cdma2000（高通公司） 1998年爆发SVCD与CVD标准之争,产业标准的锁定,企业因素 对用户基础的控制 顾客不仅仅处于被动地位，一些大客户天然地控制了关键资产，例如AOL

17、在56k调制解调器标准竞争、IBM公司在3.5英寸-5英寸软盘竞争中的关键角色。 知识产权：专利_核心技术控制 商誉与品牌 生产能力：规模经济低成本 技术因素 技术效率 沉没成本产生的途径依赖性 技术系统与技术依存性 Intel公司积极推动其他PC组件的新标准 用户的选择力量,对企业竞争策略的意义,尽最大努力帮助顾客降低向新技术的转换成本 形成强大的技术联盟和用户网络以利用产业标准锁定机制 新的竞争者不必在整条价值链上与现存企业进行竞争，它可以控制价值链中某个关键环节（通常是新出现的），并利用该环节去榨取其他环节的价值。因此，尽管成功的标准创建者能够享受到“赢家通吃”的回报，但这种回报却不一定

18、能长期持续下去。,“高科技产业的管理阶层，经常小看创新全新构架的困难度与复杂性。Zilog公司的失败在很大程度上就是出于这方面的原因。在高科技产业中，想害一个人，就让他去创造市场新标准。”,产业标准竞争对消费者的意义,产业标准的确立能让消费者通过两条基本的路径而获益： 单一标准可以使消费者充分利用强大的网络效应，从而极大地扩展了消费者所获得的价值。例如，一套统一的标准能够创造出一个更大规模的市场，从而引致应用软件开发商更大规模的投资，并生产出性能更优、专门化程度更高的软件。 采用单一标准将使符合标准的产品之间更易于替代，这将极大地降低整个价值链的成本。,产业政策的意义,价格战的危险 标准的形成

19、将导致更强的网络效应，但同时也将降低每个供应商将产品差别化的能力，从而加剧价格竞争。 产业标准竞争对产业结构变动的影响 从1998年6月到1999年2月，在影碟机产业(包括DVD、LD、VCD和超级VCD)内的产品比例从3.0%上升至71.1%，竞争者数量也从原来参与VCD生产的数百家锐减至20余家。 大部分创新租金由发达国家所获得 在VCD的1000多件国际专利当中，我国企业申请的只有60多件，仅占6.3%；而居于前3位的是索尼、三星和飞利浦公司。,技术路径图方法（1）( Technology Mapping ),目标 为获取持续竞争优势提供规范的技术预测与战略规划工具； 鼓励部门经理正确地

20、关注事业领域的技术发展趋势； 为研究开发、产品设计以及市场人员提供有效的交流途径； 在战略制订者-战略实施者之间达成认同（strategic vision）,技术路径图方法：在美国Motorola公司首次应用的战略性产品规划方法,类型 1）新技术路径图（emerging technology roadmap） 2）产品技术路径图（product technology roadmap）,技术路径图方法的步骤（I）,（1）Mapping of Technology 将所涉及的技术领域进行分解 将各个技术领域内技术发展及应用的状况按时序用图示方法表示 （2）将工程化产品（系统）分解成系统模块 （3）

21、确定系统设计时的关键技术参数 （4）确定技术参数之间关联性及其发展趋势 （5）评价产业竞争力量 销售额增长情况 潜在市场需求分析（市场容量） 市场竞争者分析,技术路径图方法的步骤（II）,（6）评价技术应用的多样性与可扩展性 现有应用领域 潜在应用领域 商业化成本与价格 （7）技术战略的选择 市场在产品生命周期中的发展阶段 用户对产品的了解程度 竞争焦点与用户偏好（价格、性能、质量、服务） 技术开发-能力构建-产品商业化的时机选择与时间安排,创新的功能源(Source of Innovation),创新的功能源（functional sources） 创新类型用户制造商供应商其他NA(n)总数

22、(n) 科学仪器77%23%0%0%17111 半导体与印刷板工艺67%21%012%649 拉制成型工艺90%10%00010 牵引式铲车及相关创新6%94%00016 工程塑料10%90%0005 塑料填加剂8%92%00416 工业气利用42%17%33%8%012 热塑料利用43%14%36%7%014 线路终端设备11%33%56%0220 注意：NA案例不进入表中的百分比计算。 科学仪器的创新源分布（Sources of Innovation中译本第16页） 重大改进性创新用户（百分比）制造商NA总计 气体色谱分析仪9（82%）2011 核磁共振光谱仪11（79%）3014 紫外线

23、分光光度仪5（100%）005 透射电子显微镜11（79%）3014 总 和36（81%）8044,领先用户方法(Lead User Approach),领先用户特征,他们对技术产品的需求一般会成为整个行业的需求，但他们的需求比普通用户提前数月甚至是数年；,他们期待能满足自身的瓶颈需要，以获取潜在的巨大利益；并且他们不愿意也不能等到产品在市场上慢慢出现。,领先用户价值,通过分析来自领先用户的需求和问题解决的信息，可有效地提高企业新产品开发效率，尤其在一些技术发展变化迅速的工业领域。,在主导设计尚未确立的“前范式阶段” ”(preparadigmatic phase) ，领先用户方法可以通过对用

24、户需求的深刻理解来降低市场因素带来的技术创新风险。,技术采纳与创新扩散曲线,Lead Users,领先用户方法的步骤,STEP 1：针对具体的产品/市场细分，找出领先用户的特征；这可以通过研究用户追求产品性能的趋势来判定；,STEP 2：找出若干能满足上述条件的领先用户；,STEP 3：将这些领先用户召集，与本企业的工程技术人员和市场营销人员共同讨论产品开发方向与解决问题的技术方法；,STEP 4：检验这些新设想是否也被其他典型用户所认同。,案例：3M公司与领先用户方法（1）,公司传统做法 市场信息主要来自于消费者和销售代表 从一些小的市场研究企业购买市场分析报告 销售代表每天与外科医生和注册

25、护士接触获得数据 每两年召集30个护士在一起，听取她们对产品的意见 消费者对现在市场产品的评价 公司科学家和技术人员现场访问外科医生和护士 缺点 信息不是专有的 无法为510年以后的市场需要提供线索 访问消费者可能提供如爱迪森式的“奇遇般的创新”，但消费者有时并不清楚自己的需要。,案例：3M公司与领先用户方法（2）,领先用户研究项目小组 1996年11月，第一阶段“项目计划阶段”开始，Sonnark 和Churchill在Shor召集的领先用户小组会议上。向小组提出了如“关于市场你想知道什么，你不知道什么？”、“皮肤作为感染源的重要性？”等一些问题。小组每周开一次4小时的会，会后小组成员通过互

26、联网、文献和朋友关系寻找有关信息。这样他们了解到感染中有30%来自患者自己的皮肤。,案例：3M公司与领先用户方法（3）,需求趋势确定阶段（1.5个月）：小组用五天时间分析上一阶段所获信息。由此为突破性产品发展出如下参数：它应当比现在的产品更有效，更容易应用和转移。到现在为止，小组已经达到了这样的水平，另外的研究文献不再提供更多价值。小组开始接触适当的专家，从产品开发的相近领域中获取信息和思想。这些专家从兽医学家到军队外科医院(MASH)的专家都有。一些专家来自传统领域，如美国政府疾病控制中心的顾问们；另一些来自一些似乎最不可能的地方。如小组的一个成员在看完狮子王后，与化装师交谈起来，这位化装师

27、关于用于皮肤的材料方面有深入的知识，对公司开发突破性产品非常有用。,案例：3M公司与领先用户方法（4）,第三阶段（6个月），小组发现他们对发达国家以外的用户情况知之甚少。在发达国家，感染引起的死亡已很少，但在不发达国家传染病仍然是人类主要的杀手。假如公司希望发现一种突破性的感染控制产品，小组必须访问几个正出现的市场区域，主要的新的增长机会将出现在这些地方。从1996年11月到1997年1月，小组分成两个组，分别去访问南美和亚洲的医院。Shor和 Pournoor 访问了马来西亚、韩国、印度尼西亚和印度。这是外科医疗市场部第一次派产品开发人员而非营销人员去访问用户。这使得小组成员能亲眼观察手术医

28、生如何处理感染问题。,案例：3M公司与领先用户方法（5）,第四个阶段“最终产品概念导出阶段”（3个月）。小组决定集中在“是否有革命性的感染控制方法？”问题上。然后，他们把目光集中在产品有效性和成本。Shor主持了由11名公司成员和11名外部专家共同参与的研讨会议。会议分为若干次，每次2.5小时。每次小组成员被分成35人一组。,案例：3M公司与领先用户方法（6）,领先用户项目小组面临的挑战 第一个是缺乏一般公司会议具有的结构，结果一些组在讨论中杂乱无章，毫无意义。但渐渐地许多组都形成了特定程序，这使他们总能在最后几分钟得出结果。 第二个挑战来自内外部成员之间的不一致。例如，最初化装师对讨论莫名其

29、妙，不知道他能做什么。但随着时间的推移，他的专业知识和我们的需要开始一致起来，他的贡献也越来越多。而与之相反，外科医生的新思想在会议的早期就涌现出来。 第三个挑战是寻找方法使创造性的思想与技术可行性结合起来。在头脑风暴法（brain storm）基础上的思想交流形成了小组关键产品概念的基础。 第四个挑战是驾驭太多的事实。在这儿，各个专家之间的问题与解答的相互作用，使产品开发过程得以实现。例如，一个参加者问：“怎么样使这些防菌材料粘到患者的身体上？”化装师用他的专业知识给出了解答。,案例：3M公司与领先用户方法（7）,最终步骤：应用定量评价来对这些产品概念排序 对新产品的用户偏好； 为事业分部创

30、造新的增长，创造新业务和新产业，使之能够改变业务单位的竞争基础； 尽可能将3M的专有技术与专利保护结合起来，使3M的其它业务获得高增长。,新产品开发(NPDs)的控制因素,时间因素 timing,价值因素 value maximum,成本因素 R,lead users;,senior executives sponsorship。,第6章 信息时代下的人力资源管理Human Resource Management in the Information Age,新的人力资源管理问题,人力资源的流动性大大增加 高层管理者与High Talents 普通员工 员工工作的稳定性与流动性 员工满意度与对

31、公司的忠诚度 员工隐私问题 技术变革使得技能培训和再教育日益重要 Life-long Learning Re-education,人力资源管理的主要内容,人力资源管理（Human Resource Management）:为满足公司业务发展和战略目标实现的需要，对人力资源进行规划、选择、开发和利用。 HRM与人事管理 人力资源规划 员工招聘 员工绩效测度 激励体系 员工晋升,市场驱动型的人力资源管理,人力资源管理目标的转变 影响人们离开公司的动机和行为 公司所在地的人力资源供给状况 降低公司或组织对个人的过度依赖 工作的简化和标准化 cross-training 充分利用信息技术来支持人力资源

32、管理体系 员工招聘 绩效的测度：内部网络,人力资源规划（1）,“中层管理近似症”：“认为自己的工作是世界上最重要的，从而要求增加资源，而看不到公司长远的需要” 在每个季度的开始，召开公司人员控制会议，8位副总裁和他们的中层管理人员将出席，一起回顾上个季度的销售额、总人数以及员工人均劳动生产率，然后根据预测的产值决定这个季度末所需要的人数以及这个新季度需要招聘的人数。这个确定的总量是不容许讨价还价的。 预测产值误差在12%之内 目标人数是建立在劳动生产率不断改进的基础上（或者在经济紧缩时期维持在原有水平）,人力资源规划（2）,零和博弈（zero-sum game） 所有参与决策的人员都知道他所得

33、到的人多就意味着其他的人得不到满足，从而使得CEO在维持资源的水平上所做的努力争取到了更多的同盟者。 每个部门有一套微观绩效指标，给出了通过人数计算其产出的方法，从而使得协商更有依据。 例如发货部门每星期每个办事员的发货清单 制造部门每个员工每星期的芯片产量,员工的雇佣,员工雇佣原则：例如“不能给应聘者提供高薪” 员工雇佣书 记录过程、面试的结果及对证明的检查 当员工因表现不佳而离开公司时，雇佣书将被交给他的主管，以完善雇佣程序 主管如果在3个月内不能及时地招聘到人，那么他将失去这次聘用机会，直至下一次他再次证明他确实需要人才行。 高级主管定期与人才市场相互联系可以洞悉市场的动态变化，并且从招

34、聘过程中得到其他企业的一些相关信息。,微软公司的员工招聘,我们每天受到600900份求职者从邮局、电子邮件，或是微软站点上的履历表生成器（Resume Builder）上寄来的履历表。我们的软件自动地答复每一份电子方式提交的履历表。我们的招聘数据库直接接受履历表生成器生成的履历表信息；电子邮件提交的履历表经过分析后，把候选人信息传到数据库；从邮局寄来的纸上履历表经过扫描后转换为能进入数据库的文本。所有的履历表在收到后2448小时内，与空缺职位进行电子方式的匹配。人力资源部的专家搜索数据库以发现有希望的候选人，当面或通过电子邮件与招聘经理商议。他们使用调度软件安排求职面试。在面试之后，面试人员将

35、对候选人的意见通过电子邮件发送给人力资源部、招聘经理及其他面试人员，并向后面的面试人员建议下一步的问题。这种实时的年时信息共享保证了面试人员的工作是以他人的工作为基础，而不是重复他人的工作。,面试评估过程的规则,“杀鸡一定用牛刀” 对于所有应聘者，不论其以后的工作是否够资格直接地对副总裁负责，都是由两名副总裁进行面试。 面试要非常严格，即使是对那些你很想要的人。 技术性面试、副总裁面试、“群狼袭击” 面试应得出对个人长处和弱点的详细评价，而不是模糊的印象 评估结果的公开反馈 考察文化背景,有关员工辞职的政策,对辞职进行立即处理，以留住有价值的员工。 不要公开员工辞职的消息。 认真倾听员工辞职的

36、理由。 解决员工的实际问题。 防止类似的事情重复地发生。,员工加薪制度,高层主管和董事会对每年销售收入的预测进行审核，研究竞争对手的工资变化情况，然后决定加薪的总额度。 如果公司加薪总预算为8%，那么每个部门都必须满足8%的加权平均工资增长。但在部门内部的具体分配，则由部门主管依据绩效考评结果来自行决定（但必须满足一定的原则）。,绩效评价体系普遍存在的问题,绩效考评体系仅仅成为收入分配工具 绩效评价体系中主观性强的指标所占权重过大 绩效考评结果的可区分性较差 偏重于个人绩效评价，对团队绩效重视程度不足 绩效考评体系透明度不足 过于偏重货币化的短期指标 绩效评价体系所需的数据和信息未能及时收集

37、过于强调按实际进度与计划的偏差来进行考评，导致保守估计行为和讨价还价行为,绩效评价体系究竟有何作用？,为员工收入分配提供数量依据，从而使得激励更为公平、合理 对员工行为提供导向性激励，使员工行为更符合公司的业务发展目标，构建公司所希望的文化环境,若干建议,1未能得到员工普遍参与和认同的绩效评价体系设计是无法达到其预期目的的，因此整个绩效评价体系在设计过程必须使员工参与并具有较大的透明性 2。考评指标体系应尽可能细化、可视量化、可区分性，尽可能避免考评结果的“趋同效应”和“临近效应”。 3考评结果及时地反馈给个人，以利于他们的自我改进。 4第三方评价：可适当考虑加入“用户满意度”的测度 5对团队

38、以及资源共享应给予引导性的激励 6将项目的短期盈利及其长期目标有效地结合起来 7绩效评价结果应与各种激励类型（货币化激励与非货币化激励）有机地结合在一起 8。绩效评价体系必须有相关的制度体系作为支持，例如员工申诉制度、技术等级制度、内部创业机制。 9建立基于公司内部网络的绩效考评数据库是值得推荐的做法，以便及时有效地收集相关数据。,英特尔公司的绩效评估,在英特尔内部积极推行的绩效评估方法，过去一向都仅以主管作为评估者，通常这位主管会征求其他主管对这位员工的意见，但这也只能代表以主管的角度来作评估。这位员工部属对他的看法，并不在评估的范围之内。在上过这门课之后，我决定以后在评估部属时，除了我和其

39、他高级主管的意见之外，也引用部属的同侪以及他的部属们对他的建议，让评估效果有更多面的答案。到1994年，所有英特尔公司的高级主管全都采用这个新方法来评估员工绩效。,员工绩效考评方法（一）基于项目的考评方法,建立项目管理系统，以记录员工在考评期间所参与项目的原始数据与信息 按项目工作量进行详细量化（依据项目管理系统所记录的原始数据和信息）,员工绩效考评方法（二）基于“核心组”的考评方法,划分“核心组”：由负有相同责任的同级别员工组成 建立目标管理系统以记录员工在考评期间目标的完成情况 建立加薪审核原则（软件化） 强制区别：规定加薪最多和最少的数量之间差异有一个最低限度，以防止平均主义倾向 合理的

40、调整：管理层有权对因个人或历史原因造成的工资不平衡进行局部调整，但不得违反“分数高的员工应得到相应的高加薪” 组内平均加薪幅度不能超过公司总体加薪预算目标 依据目标管理系统所记录的原始数据和信息，对核心组成员的工作绩效进行排序,员工的激励方法,激励类型 货币化激励(monetary incentive) 非货币化激励(nonmonetary incentive) 具体方法 提升工资（加薪） 基于目标的货币化奖励：奖金、股票期权 晋升：多重平行职业阶梯(multiple parallel career ladders) 给予员工的自由和创业机会 对一些专业化活动的资助与支持 荣誉激励,荣誉激励,

41、福特公司 IBM公司的“百分之百俱乐部”：当员工完成年度任务时，员工将被批准为俱乐部会员，他和他的家人将被邀请参加隆重的聚会。 英特尔公司设立“Intel Fellow”，这是为英特尔内部针对技术人才设立的荣誉头衔，地位相当于副总裁（P159）。,提高员工忠诚性的方法,货币化激励项目 股票期权（Stock Option） 股权分红：“干股”或“虚拟股”(phantom shares) 工资与奖金 职业生涯设计与多轨制职业发展路径 公司发展前景与个人事业发展空间 对工作的设计（Job design & Customization） 在员工之间建立社会性联结（Social Ties） 公司地理位置

42、的考虑,多重职业发展轨道multiple ladder system,产生的原因 为员工设定明确的个人职业发展路径（职业生涯设计） 避免有才能的技术核心人员过度地向偏向管理阶梯进行发展 微软公司 波音公司 深圳华为,微软公司的技术职称等级,产品研发人员（软件工程师）、产品测试人员、技术支持与服务人员 微软公司技术等级共分15级。低级向高级晋升，必须基于上级主管对该员工的考评。考评，每年有2次，一次主要确定能否晋级，另一次确定该年度员工奖金及股票期权的分配数量。考评的主要内容是该开发人员所完成项目的工作量和质量，由高一级主管按15分评定。一般连续3次评为4分以上可考虑晋级，而连续2次被评定为3分

43、或以下的员工则可能被淘汰。获得5分的员工数量很少，表明微软公司对人才的高标准要求。晋升到15级的员工也不多，一般要临近退休才可能实现。,第7章 信息技术与业务流程重组Information Technology and Business Process Restructuring,管理范式的变革,基于“职能观”的传统管理范式 强调结构 职能化或部门化 工作任务（tasks）的职能分解 专业化分工 基于“流程观”的管理新范式 70年代末期欧美企业的downsizing趋势 80年代的“生产率悖论问题”（productivity paradox） 90年代Michael Hammer & Jame

44、s Champy BPR：业务流程重组,流程（Process）,流程的定义 “流程”（process）指的是“在逻辑上相互关联、相互依赖的一组工作任务，它们将共同达到一个特定的商业目标或业务结果”（a set of logically related tasks performed to achieve a defined business outcomes）。 流程的特征 都有着自己的顾客或用户 跨越职能与组织边界,业务流程重组business process restructuring,“业务流程重组”（business process redesign/reengineering，简记为

45、BPR）指对组织内或组织之间的工作流和流程进行分析和设计，以改进业务流程的效率和绩效。 重组的核心是一个非连贯性思维的概念重新认识并从构成经营基础的过时规则和基本假设中解脱出来。除非我们改变这些规则，否则我们做的只是在泰坦尼克号的甲板上重新排列椅子的位置。我们不可能通过削减流程或使现有流程自动化来取得绩效的突破，我们必须挑战旧的假设并摆脱降低企业经营绩效的旧规则。,BPR的思想,对组织结构和业务流程的激进式变革 战略角度与系统角度 持续改进思想 TQM思想与BPR的结合 “根据我的经验，估计总计可达94%的绝大部分麻烦和改进的机会是属于系统性的，而由于特殊原因所致者不过6%左右”。 咨询公司所

46、面临的问题,全面质量管理Total Quality Management,质量要从顾客的角度来看，它始于顾客的需要，终于顾客的理解。 质量不仅仅反映在产品本身上，也反映在与产品相关的一系列企业行为。 质量管理是建立在完善的产品品质基础之上的。质量不是检查出来的，而是依赖于企业各个流程的协同努力。 质量是可以不断加以改进的，而高标定位（benchmarking）则上非常好的一种方法。 质量的改进并不必然会导致企业成本上升，与之相反，它还可以为公司赢得长期的回报。,BPR要素,信息技术 流程 结构 人员 跨越组织边界的业务流程设计与优化； 市场驱动（market-driven）或客户驱动（cust

47、omer-driven）的组织设计,信息技术与企业变革层次,阶段I：局部应用 阶段II：信息技术应用的扩展与局部集成 阶段III：工作流的重新设计 阶段IV：集成应用 阶段V：跨越组织边界的BPR,BPR应用发展趋向,以供应商及制造管理为基点的供应链管理(supply chain management)与企业资源计划(enterprise resources planing)； 以客户为基点的客户关系管理(customer relationship management)； 以新产品开发为基点的知识管理(knowledge management)。 基点的选择问题,BPR过程,在组织内部形成商

48、业愿景和流程目标 确定业务流程重组的基点 识别所选择业务流程的关键环节与瓶颈环节 确定改进上述环节当中改进余地最大的部分，并采取“头脑风暴法”形成解决方案 BPR过程中的变革管理 分阶段控制与动态调整,MBL（Mutual Benefit Lifes）的个人寿险业务流程重组,最初，MBL完成一份个人寿险业务保单需要经过40个步骤，涉及12个职能领域和80项不同工作的100多名职员。为了改进这个复杂而费时的过程，MBL实施了一项试验性计划，其目标是把流程效率提高40%。为了实现这一目标，MBL对公司业务流程进行了重构，设置了一个新职位角色“业务经理人”（case manager）来整合这些过程。

49、他将利用一个能从公司各个地方获得数据的、基于工作站的计算机系统，来操作和协调整个流程的各项工作。在短暂的实施之后，公司发现必须再增加两个新的辅助角色：专家（例如律师和医学主任等）和事务助理。,BPR的管理（1）流程问题,“信息悖论”与“生产率悖论” BPR并不是一个单纯的技术问题，也不是一个技术的解决方案，它涉及到复杂的管理过程。 虚拟流程 当前流程 目标流程,BPR的管理（2）BPR的参与者,BPR的范围 BPR的变动程度 BPR的发起人 BPR规划小组 BPR实施小组 外部参与者,BPR的管理（4） BPR的效果测度,财务状况指标 顾客满意度 员工满意度 业务流程的效率 组织的适应性,BP

50、R的管理（4）帕雷托法则的应用,帕雷托法则（Pareto Law）：“在通常情况下，80%的结果来自于20%的原因”。 流程分析与关键选择 BPR是否一定要采用信息技术？,BPR的管理（5）组织变革的管理,“实施流程再造的众多组织中有50%70%不会达到他们所期盼的那种激动人心的结果”。 BPR并非仅仅是工作方式的改变 防止将人们的热情耗尽 持续性的改进过程 文化的改变 激励体系的支持,IBM公司如何面对变革（1）,在过去5年中，IBM公司经历了一个组织所能经历的最彻底的变革。 我想先表达一个基本的观点：如果企业是高层没有决心拿出起码是5年的时间来进行改革，那么机构性的重组很难成功。你必须让整

51、个公司准备好为这样的计划付出数年的时间，而且要明白，目的并不在开始，而是将变革推行下去，直到达到目的。 重组的第一个方面是找准重点，集中力量。所谓集中力量，我指的是：根据事实，十分清楚地定位我们相信自己能够占有优势的领导权的市场；十分清楚在何处集中资源，在何处投资，以及从哪里退出。 重组的下一个方面是竞争力的衡量。我们所做的任何事，都同行业甚至是其他行业最好的相比。首先是我们的成本结构。我认为，一家企业如果没有最佳的成本结构，是不会成为成功的全球企业的。我们还进行质量、运作周期和速度的对比。而事实上，企业对速度的追求比30年来的任何时候都要迫切。,IBM公司如何面对变革（2）,企业重组的第三个

52、方面是业务重组。由于重组需要全球性的信息系统，我们很快发现，应该完全重组我们的内部信息基础设施。通过重组，我们共节约了80亿美元的资金，并将内部的信息技术费用降低了47%。我们还取得了如下成果：将硬件的开发时间由4年降到平均16个月。准时发货率由70%提高到95%；存货费用减少了2.2亿美元；材料费用降低了3亿美元；发货费用降低了2.7亿美元。客户满意度大大提高。 最后，任何的重组都必须解决转变企业文化的问题。在这次变革的各个方面中，企业文化转变可能是我目前花费时间最多的，它关系到如何最大限度地发挥27万IBM雇员的潜力。,第8章 供应链管理Supply Chain ManagementSCM

53、,制造管理范式的变革,Mass production mass customization personalization manufacturing 信息技术导致制造管理的思想和方式都发生着深刻的变化 思科公司,存货的控制问题,存货被企业视为“资产” 管理者常常将存货作为缓冲外界突发性变动的一种有效手段 JIT的出现与“zero inventory”思想 一些经验数据表明，通常情况下，企业每年维持库存的成本为库存价值的25%，即库存成本维持率为25%。这样，每年用于维持400万元库存的费用是100万元。,购制决策与外包,Make-or-buy decision outsourcing 在波音

54、747客机的制造需要400多万个零部件，这些零部件中的绝大部分都不是由波音公司内部生产的，而是由65个国家中的1500家大企业和15000家中小企业分包的。 购制决策的历史发展 GM公司,GM公司的购制决策问题,（1）我们零部件生产专业化的内部供应部门在价格、质量和服务各方面必须具有充分竞争力，如果不是这样的话，公司内的采购部门可以自行向外部货源采购。 （2）即使我们已经决定宁愿自己生产而不向外采购，并已经开始生产，这也决不意味着已作出了这样一个不变的决策：我们将留住这条生产线。 （3）只要有可能，我们就会尽量让公司的内部供应部门与外部的竞争者进行竞争，同时对本公司自己生产好还是外购好的问题进

55、行连续不断的判断。 （4）一般的错误概念是：自己生产比外购合算。这样能够省下付给供应商利润的额外费用。然而事实是，如果供应商所获得的利润是正常的，是具有竞争性的，那么你非要求自己投资制造，那将会得不偿失。,产品多样化的管理,产品多样化（product variety） 内部多样化（internal variety） 外部多样化（external variety） 产品多样化的成本 多样化的冗余问题,供应商管理,市场交易关系 伙伴关系（partnership） 一些研究表明，与10年前相比，今日与企业客户共事的供应商数目不到当时的1/3。例如福特汽车公司将其供应商数目由5.2万家减少到5000家

56、（尼尔瑞克曼等，1995）。 讨价还价能力与成本 长期利益,供应商分类,生产商在伙伴关系特定投资上的高低程度,供应商在伙伴关系上特定投资的高低程度,生产商主导型,战略伙伴关系,市场交易型,供应商主导型,高,高,伙伴关系的建立,分析如何通过与供应商之间建立伙伴关系来削减交易成本，这包括降低增加过量安全库存量带来的成本、依据数周前需求信息制订的次优生产计划、削减仓储的浪费和重复性的订单处理费用、消除无效率的运输过程； 寻找能为双方带来增加的附加价值的途径； 将双方的流程进行整合与优化设计； 公平地分享合作所增加的总合利润。 西子Otis公司,大规模定制,大规模定制思想的提出：Alvin Toffl

57、er（1970年） David M. Anderson：大规模定制1993） “大规模定制”作为对传统的标准化思想的变革，强调在满足顾客个性化需求的前提下实现大规模的产品制造或服务提供，在充分享受规模经济所带来的低成本优势同时，把顾客价值和满意度真正纳入到制造体系当中。,大规模定制的经济利益,与标准化产品相比，定制产品将为顾客带来更高的感知价值（perceived value）； 大规模定制可以大大降低了成本库存费用； 通过提高顾客满意度来获得更高水平的忠诚度，从而获得顾客在整个生命周期内的价值，并有利于拓展企业的顾客群体； 由于大规模定制在产品设计上非常注重柔性与模块化，因此能迅速地适应市场与技术所发生的变化； 企业可以通过大规模定制产品来获取客户偏好信息，从而更好地预测市场趋势及其变化，在此基础上以更快的速度推出标准化产品。,Lutron电子公司的定制化与适应性策略,通常情况下，最可行的方法是在某种程度上使产品既可定制又具有适应性，对那些功能要求高的复杂产品更是如此。有一家公司在这两方面都做得很好。Lutron公司是行业中率先将微处理器应用于产品，使人们能够更自如地控制自己的灯光环境，从而在不同的场合和时间获得所需要的特定灯光效果。例如其中一项产品是将室内灯具连在一起，使用者可以随时在其设计好的各种组合中选择特定灯光效果。公司不仅仅在光线控制器中加入适应性功能，