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文档简介

1、某高技术公司 薪资方案汇报,矛盾是客观的、普遍的、绝对的,存在于一切事物的发展过程中,又惯串于一切过程的始终。但更为重要的是认识事物矛盾的特殊性,找出解决矛盾的方法。不同质的矛盾只有用不同质的方法才能解决。,产业发展过程中的几个阶段 转让转化 合作转化 自主转化 规模化 资本运作,某高技术公司成立后要解决的问题 组织设计 市场技术共性小,不兼容 职能制和事业部制有机结合 公司是投资中心战略决 策中心.事业部为成本中心和可控利润中心 战略分析和制定 企业愿景 公司战略规划事业部经营战略行动计划 业务流程再造 生产力是决定因素,业务流程要围绕提高市场竞争力提高运作效率来制定 人力资源改革 不得不做

2、, 势在必行,某高科诊断分析 某高科薪资方案,目录,薪酬是什么,如何看待薪酬,对员工 多“劳”多得? 短期长期,对企业 不仅仅是金钱多少 价值标准与价值导向,新: 是新近成立的 面临市场化的机遇 有新的使命与战略目标 旧: 旧的事业单位的观念 旧的国有企业机制,诊断分析总体分析,事物的发展必须通过矛盾的产生和解决来进行,现存丧失了其存在的必然性,就要走向消亡。,外与内,新与旧,外: 业务市场的激烈竞争 人才市场的激烈竞争 内: 没有建立市场化的观念 没有建立市场化的机制,某高科面临的主要矛盾,公司薪酬导向,价值导向: 以新的价值标准(职责、素质、绩效)作为回报基础 体现对关键人才(研发人员、管

3、理人员)的倾斜 市场导向: 薪酬结构:考虑市场通行做法,具备可比性 薪酬水平:与外部同类人才市场接口 发展导向: 考虑公司长远利益需要建立分配体系 兼顾不同部门的现实经济利益差距,现有薪资体系的问题原因分析,薪资结构:,现有薪资体系的问题原因分析,薪资水平:,现有薪资体系的问题结果表现,高低层次之间: 关键员工、骨干员工的薪资水平偏低; 部分一般员工薪资偏高; 没有体现同类人员职责、素质、绩效的差异; 没有着重体现对关键员工、骨干员工的激励;,部门之间: 同等人员在不同部门薪资水平差异较大; 部分关键员工收入低于部分一般员工; 资金、人才的缺乏导致部分部门难以发展;,现有薪资体系的问题结果表现

4、(续),新老员工之间: 新老员工薪资体系混乱,未能体现公正性与激励性;,内外部之间: 薪资水平不与外部同类市场接轨,未能体现外部竞争性,招聘工作难以开展;,不同类人员之间: 没有形成同一价值导向,不同类人员的薪资水平不合理,导致关键员工、骨干员工流失;,公司成立后人才流失情况,薪资体系设计原则,体现公司导向 以价值标准为回报基础 体现对重点人才的倾斜 与外部市场接口 考虑长远利益 考虑现状要求 保持平稳过渡 承认现有体系合理因素 肯定员工的历史贡献,某高科诊断分析 某高科薪资改革,目录,搭建职位族,职位族体系,设计薪资方案,职位归入,薪资方案,职位层级对应,人员竞聘,人职位对应,竞聘方案,薪资

5、套改,新导向、新体系,归入办法,薪资改革总体流程,职位族体系目录,职位族相关概念 职位族管理优势 职位族与薪资体系 某高科职位族,职位族相关概念,职位族:具有相似工作性质与任职素质的一类职位的通称,特点:,依据价值流程划分职位族,价值流程决定了公司需要什么类型素质的人员,需要什么类型的职位才能实现公司的价值,即需要几个职位族 跨越部门和职位等级,职位归入职位族取决于其工作内容与性质,而不是根据地理或组织结构中的位置。,职位族层级划分:依据专业知识、工作经验、应负职责、处理问题复杂度等要素,在同一职位族内部划分出不同的层级,处于不同层级的职位代表了其价值大小的不同。,职位族管理优势,职位族、类描

6、述,角色层级描述,职位归类,职位族,薪酬结构,人员规划,发展通道,构建流程,管理应用,职位族管理优势(续),从战略与价值流程出发设计职位族及其层级,为人力资源规划奠定基础 根据组织需求和员工素质不同,分别设计有针对性的管理系统 建立明晰的职业发展路径,使员工更好的理解专业机遇 形成更为有效的、跨越部门的关键员工管理方法 可以作为稳定的人力资源操作(薪资/考核/招聘/培训)的平台,职位族与薪资体系,职位族与发展通道,职位族的灵活性创造了更广阔的职业发展空间:,某高科职位族,基于对组织价值流程的分析,职位族划分为:,领导管理族,研发技术族,专业支持族,市场营销族,生产制造族,某高科职位族层级,百慕

7、高科职位族层级(续),薪资方案目录,薪资设计概述 薪资设计思路 职位族薪资方案,薪资设计目的,对外的市场竞争性 对内的激励性 吸引优秀人才 奖励高绩效表现 激励员工 保留关键员工,薪资的根本是依据明确的“价值标准”建立相应的分配系统!,薪资设计四要素,3P-M,职位(POSITION),绩效表现 (PERFORMANCE),人(PEOPLE),市场(MARKET),薪资方案目录,薪资设计概述 薪资设计思路 职位族薪资方案,薪资结构设计思路,浮动薪资,个人绩效,外部市场,基本薪资,任职素质,组织绩效,应付责任,职位族划分,部门 绩效考核,公司整体 绩效考核,部门考核 奖金系数,公司整体考核 奖金

8、系数,个人考核 奖金系数,员工 绩效考核,年终奖金,调整基本工资,周期绩效奖金,下年度公司整体 薪资水平调整,公司年度目标,部门业绩目标,员工工作目标,薪资绩效相关联(目标管理与绩效管理相结合),薪资方案目录,薪资设计概述 薪资设计思路 职位族薪资方案,工资总额的组成部分,基本收入总额,年终奖金,正式员工工资总额,直接分配工资总额,科技成果转化奖,销售人员销售提成,30%,70%,体现员工对组织绩效的共享 在全公司范围内分配,根据部门贡献度分配,历史补贴,基本工资,周期绩效,工资总额,临时员工工资总额,总经理基金,加班费,高管收入,由董事会确定总额; 主要用于公司高管的薪酬及奖励; 在年度预算

9、时确定,年终考核发放;,总经理基金,中层管理者的年终奖金,年度考核后发放; 公司年度先进单位的专项奖励;,年初从工资总额中预提,基数为部门平均年终奖金的2倍。,总额的确定,总经理基金用途,科技成果转化奖提成比例,1000万以下 1.3% 1000万-5000万 0.8%; 5000万-1亿 0.5%; 1亿以上 0.3%。,根据部门年度销售回款额,按以下段分段累计计算,科技成果转化奖发放范围,技术成果的研制者或发明者。 在技术成果工程化应用中作出贡献的管理人员、技术人员。 技术成果转化为新产品后,在技术维护和持续改进中做出贡献的管理人员、技术人员。,科技成果转化奖发放原则,发放对象由于个人原因

10、离开公司后不再发放。 退休人员若在其他单位从事相近技术、管理工作,不发放技术成果转化奖。 若正常退休后且没在其他单位从事相近技术、管理工作从退休之日起可继续享受3年,享受比例按年1/3递减。 若发放对象在公司范围内流动并已脱离原岗位时,可继续享受该部分3年,享受比例按年1/3递减。,数据测算,加班费,发放原则: 1、总量控制的原则; 2、兼顾全员劳动生产率及正式员工人数; 3、公司中层及以上人员不发放加班费; 4、职能部全体人员不含加班费;,加班费,考虑以下因素: 全员劳动生产率 正式员工人数 公司年度加班费总额:20万 计算办法: 某事业部加班费总额=部门全员劳动生产率*正式员工人数加班费总

11、额 部门全员劳动生产率*正式员工人数,历史补贴,承认剥离员工历史工资的差距。,计算方式:以2007全公司剥离时工资条最低值+100)*25%;,基本收入,处于相同层级的人员在绩效表现相同的情况下,基本收入一致; 基本收入由基本工资和周期绩效工资构成。,基本工资,公司战略、价值导向 职位价值、人员素质要求,所在的职位族确定职位层级,体现要素,根据公司年度工资总额、参考市场确定各族基本收入 根据基本工资占基本收入的比例确定基本工资,确定程序,绩效工资,注:市场营销族薪资方案见后,绩效工资绩效工资基数个人周期绩效考核系数,计算方式,绩效工资基数的确定,绩效工资绩效考核系数的确定,考核方式:公司对各事

12、业部下达任务、指标,季度考核其完成情况 考核指标: 财务指标(销售收入、利润) 有无重大技安、质量、环保事故 新产品的开发及研发项目的完成情况 精神文明建设 其中,季度财务指标是由公司将全年的任务指标平均分配到各季度; 第一项占90%权重,其余占10%权重(三项指标综合评价,单项否决)。,事业部,绩效工资绩效考核系数的确定,考核周期:季度(季度工作检查时考核) 事业部绩效总系数:事业部绩效考核系数各事业部考核人数; 员工绩效系数的确定:由事业部经理根据考核结果具体分配。 员工绩效工资绩效工资基数员工考核系数,事业部,绩效工资绩效考核系数的确定,绩效系数总额: 部门系数事业部绩效系数加权平均值本

13、部门绩效考核系数部门人数 考核周期:季度 员工考核系数:各部门考核在部门系数中分配,职能部,绩效工资员工绩效考核系数的确定,部门副职:由部门正职考核确定 其他员工:部门领导考核决定 考核方式:以绩效(工作业绩)考核为主 以关键考核指标为主,制订工作计划 主要考核指标及工作计划的完成情况 考核指标:各职位族关键绩效考核点见相关文档 考核周期:季度考核,部门正职系数=部门绩效考核系数,正职考核系数,其他员工,绩效工资发放方式,举例: 某研发人员月度基本工资为1800元,则其绩效工资基数为1200元。其季度绩效考核系数为0.8,则: 月度预发放:18001200 70%2640元 季度发放:(0.8

14、0.7)1200 3360元,发放方式:月度预发放,季度补发差额部分,注:若出现考核系数低于0.7,则在下季度下调预发放比例,年终奖金,来源:公司年度工资总额扣除全年已发放部分,该部门与公司全年总收入及利润密切正相关;,年终奖金的分配原则,与公司整体绩效及事业部绩效挂钩; 年终奖金的30%与公司整体绩效挂钩,70%与部门绩效贡献挂钩; 综合体现价值产出、劳动量、贡献度等因素;,公司中层不参与各部门年终奖金总额的分配; 公司中层年终奖金由公司高管根据年度考核确定。,年终奖金职能部分配方式,人均基数:年终总额/全体员工人数 部门人数:除部门领导外的人数 部门考核系数:综合周期考核结果评议确定 发放

15、方式:各部门领导在总额内考核发放,各部门年终奖金总额人均基数部门人数部门考核系数,各部门奖金总额,年终奖金事业部分配方式,各事业部年终奖金1 共享公司绩效 各事业部年终奖金130%年终奖金各事业部正式员工人数/正式员工总数 各事业部年终奖金2 分享事业部绩效 各事业部年终奖金2总额=70%年终奖金*事业部正式员工人数总和/公司正式员工人数 各事业部年终奖金2(Ki+18Mi)*人数/ (Ki+18Mi)*人数 事业部年终奖金总额2,这两部分年终奖金打包给事业部,由各事业部领导对部门内部员工考核发放。,市场营销族薪资,薪资构成:基本工资+一定比例销售提成,公司根据销售产品的性质,分别按不同比例提

16、成。分别由京航及市场部领导考核发放。,京航销售提成办法,提成额=销售回款*提成比例*销售回款率调节系数,计算公式,提成比例,注:以上提成总额由京航经理制订具体办法考核发放;,2.6%,调节系数的确定,销售回款调节系数以2007年数据为基数,由2008年实际回款率与2001年的差额部分确定调节系数,具体调节系数如下:,+3% 1; +3%-+5% 1.05, +5%-+8% 1.08 +8%以上 1.1 -3%至-5% 0.95 -5%至-8% 0.9; -8%至-10% 0.8 -10%以下 0.5,市场部销售提成办法,1亿内: 0.25%; 1- 1.5亿: 0.35%; 1.5亿以上 0.4% 以上各段分段累计计算,销售收入5%,OEM产品提成比例,品牌球具提成比例,注:以上提成总额由市场部经理制订具体办法考核发放;,竞聘方案目录,目的及原则 竞聘细则 竞聘流程,竞聘细则,中层管理者竞聘细则 职能部人员竞聘细则 事业部岗位最高层级竞聘细则 事业部其它人员竞聘细则,目的及原则,竞聘目的,建立“职得其才、才得其用、能岗匹配”的机制,优化公司人才结构; 增强员工的竞争意识和危机意识,形成“重能力、讲实绩”的组织氛围; 加深员工对岗位职责

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