0第4章基于胜任素质模型的招聘甄选与任用2013.5.ppt

1、1,基于胜任力素质模型的 甄选招聘与任用,定义胜任素质模型,胜任素质模型（Competency Model）通常可定义为： 影响特定组织的某个特定岗位工作绩效的可预测、可衡量的系列素质组合。 简单来说，就是区分优秀绩效和一般绩效的关键驱动因素组合。通常由一组（4-6）跟工作绩效密切相关的素质要素组成。,基于胜任素质模型的招聘甄选方法,有效招聘的衡量标准 素质模型的依据和操作标准 有效招聘的三大关键因素,基于素质的有效招聘： 三大关键因素,如何确定考核纬度,如何展 开考核,面试官 该如何做,基于素质的有效招聘： 围绕三大关键因素,如何确定考核纬度,如何展 开考核,面试官 该如何做,基于素质的招聘

2、方法,人岗匹配度分析,结合企业通用素质,岗位个性化胜任素质,人企匹配度分析,求职者动机和发展意愿,意愿匹配度分析,愿,合,能,考核标准从何而来？,能不能 （能力）,愿不愿 （愿力）,合不合 （合力）,岗位胜任素质模型的构成,交汇部分是最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域,素质的构成要素 哪些是决定个人绩效的因素,素质冰山模型,晋升与任用模型,胜任素质模型认知,基于胜任素质模型的甄选任用,有效甄选的意义,与组织核心能力密切相关的人的因素,美国康奈尔大学Patrick M. Wright 教授的调查研究结果1,HRM对获取竞争优势的作用,美国康奈尔大学Patrick M. Wright 教授的调查

3、研究结果2,甄选招聘-多米诺骨的第一张牌,有效的招聘甄选为企业把好用人的第一关！,可能的后果-成本上的浪费 人岗的不匹配致使员工的业绩低下； 团队合作的不和谐性； 过高的人员离职率等； 招聘选拔、重新招聘与配置、培训开发等的时间、人力、财力、物力上的成本损失； 高能力员工和低能力员工之间生产率差别估计高达31； 做出错误选拔决定造成的损失估计占职务年薪的50%左右；,胜任素质模型认知,基于胜任素质模型的招聘甄选,有效甄选的意义,思 考： 影响选聘成败和质量的关键因素有哪些？,影响招聘质量和效果的关键因素分析,考核纬度,考核技术（工具与方法）,招聘人员 专业性,我们需要什么人？,如何鉴别什么样的

4、人才是我们需要的人？,要鉴别出真正合适的人面试考核官怎么做,传统甄选招聘方法的不足,考核纬度,考核技术（工具与方法）,招聘人员专业性,缺乏标准；考核的岗位指对性不明确。,无系统的流程设计，方式单一、随意；流于表面和形式化。,主观判断、人治状态；片面决策；舍本逐末。,需要什么人？,怎样鉴别？,盲？,忙？,茫？,如何考核？,问题出在哪儿了？,基于岗位胜任素质模型的招聘甄选方法,有效招聘的衡量标准 素质模型的依据和操作标准 有效招聘的三大关键因素,素质模型（Competency Model）的起源,戴维 C 麦克里兰 (David C.McClelland) 博士 70年代，美国政府公务员的选拔 行

5、为事件访谈(BEI) 对政府部门绩效影响的三大素质要素 标志着胜任素质运动的开端。,素质的构成要素 哪些是决定个人绩效的因素,素质冰山模型,Spencer的素质冰山模型,行为,价值观、态度、社会角色,表象的,潜在的,自我形象,特质,动机,知识、技能,潜在素质,显性素质,可见的，外显的,深藏的，内隐的,素质构成要素,1知识（knowledge) ：某一具体领域需要的信息； 2技能（skill)：掌握和运用某项专门技术的能力； 3社会角色( social role) ：他人眼中的形象； 4自我形象(self-image) ：对自身身份的知觉和评价； 5特质（trait)：个人具有的持久稳定的特征或

6、典型的行为方式； 6动机(motivation) ：决定外显行为的内在的、自然而恒定的想法或倾向。,思 考: 为何冰山下的因素与个人成功与否、业绩好坏的关联性更大？,易于培养和评价,后天习得与难以评价,奈德赫曼的全脑模型,A象限,B象限,C象限,D象限,左上脑,右下脑,左下脑,右上脑,分析家,交际家,组织家,梦想家,逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的,有条理的 循序渐进的 重规划的 重细节的,善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的,直觉的 整体的 融会贯通的 创新的,理解冰山素质对个体成功的影响,冰山上面：“应知应会”部分 冰山下面： “关键差异”部分；驱动冰山水平面上的因素；真正显现

7、个体差异和个体潜能的部分,案例1：中国合伙人中大学生性格行为土鳖、海龟、愤青（成东青、孟晓骏、王阳）（俞洪敏、徐小平、王强）的差异 案例2：马云的成功,进一步的思考,他/她是个好学生? 他/她必然是优秀的销售经理？他/她也能成为绩优的软件工程师? 好在哪里？ 具体体现在哪些方面？ 过去的具体行为表现？ 观察和深入考察他们的行为,问题: 这些行为的基础是什么?,素质与行为的驱动关系1,素质项举例：成就动机,素质驱动行为、行为产生绩效结果,素质分类,根据构成要素来分： 基础素质，即门槛素质； 特殊素质，即鉴别性关键素质,根据组织所需的核心专长和技能来分： 通用素质：体现文化和核心价值观； 可迁移素

8、质：岗位的通用素质（如管理者素质） 专业素质,胜任素质的评判标准,能否显著显著影响工作业绩差距，是判断一项胜任能力的唯一标准； 判断一项胜任素质导致工作业绩差距必须以客观数据为依据。,胜任素质模型的定义,胜任素质模型（Competency Model）通常可定义为： 影响特定组织的某个特定岗位工作绩效的可预测、可衡量的系列素质组合。 简单来说，就是区分优秀绩效和一般绩效的关键驱动因素组合。通常由一组（4-6）跟工作绩效密切相关的素质要素组成。,素质模型建立流程,行为事件访谈 （BEI）,岗位胜任素质模型的素质构成,岗位赋予的特殊素质要求：专业素质+ 可迁移素质 企业通用素质：某一特定企业核心文

9、化、价值观，以及高层对全体员工的素质要求,岗位胜任素质（人-岗匹配）,企业通用素质（人-企匹配）,胜任素质模型,+,西门子员工胜任素质模型构成,Capabilities,Key Capabilities,Competency Model,主动性、学习能力、目标导向、客户导向、创造性、沟通技巧、变革导向等,XX公司管理人员素质模型中的素质要素构成,部门,XXXX公司应届生招聘所用素质模型,类别,要求,素质模型构成要素,是建立在对从业人员潜在职业素质要素的分析基础上，明确各职类产生高绩效的潜在素质要素，来确定各种潜在素质要素的素质级别要求的总和。,素质级别,素质级别,营销职种,营销支持职种,5级,

10、2级,4级,演绎思维,影响力,3级,4级,5级,人际理解力,素质要素,素质定义、级别和行为描述,素质定义、级别和行为描述,关于素质定义与行为描述,定义：以公司对此素质的理解为基准 典型行为描述：以公司对支持素质的行为理解为基准 公司个性化语言,你们公司如何选聘销售经理？两家不同的公司销售经理要求一样吗？,某公司某个管理职位的素质模型（1/2）,某公司管理职位的素质模型（2/2）,课程板块,胜任力素质模型认知,基于胜任素质模型的招聘甄选,有效甄选的意义,基于素质的招聘甄选：思路分析,高绩效,素质,行为,考核纬度,胜任标准,素质,行为,基于绩效的素质,基于素质的招聘,已有,预测,BEI,考核技术,

11、胜任素质模型来源于绩效，服务于绩效,基于胜任素质的招聘特点,使招聘更具客观性、工作相关性和有效性； 对可预测未来绩效的部分素质进行全面考核； 将企业的战略、核心文化、经营目标、工作与个人联系起来，并遵循有效的招聘甄选过程与决策程序； 更好的实现了人-岗、人-企的最佳匹配度。,胜任素质模型在招聘中的功用,岗位胜任素质模型可为招聘提供： 甄选标准； 设计招聘流程和评估方案的依据； 对面试人员在专业上的明确要求。 通常基于胜任素质模型的招聘更适用于企业管理岗位、关键技术研发岗位、关键生产作业、营销以及关键客服岗位等的招聘甄选。,基于素质的有效招聘： 围绕三大关键因素,如何确定考核纬度,如何展 开考核

12、,面试官 该如何做,基于素质的有效招聘： 围绕三大关键因素,如何确定考核纬度,如何展 开考核,面试官 该如何做,基于素质的招聘方法,人岗匹配度分析,结合企业通用素质,岗位个性化胜任素质,人企适配度分析,求职者动机和发展意愿,意愿匹配度分析,愿,合,能,考核标准从何而来？,能不能 （能力）,愿不愿 （愿力）,合不合 （合力）,岗位胜任素质模型的构成,交汇部分是最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域,素质模型模版,实例操作：从以下职位的招聘展开,某电子公司招聘：高级销售经理,工作职责： 1、部门整体销售目标及市场计划的制定与实施； 2、根据公司营销政策及策略销售公司各项产品； 3、有效拓展市场，负责

13、经销商支持以及客户尤其是大客户的开发； 4、跟踪维护客户关系，充分了解客户需求，有效进行客户管理工作； 5、按时完成公司规定的部门销售任务。,素质模型模版：高级销售经理,如何界定“合”的素质要求,公司相关资料 高层个人访谈 直接了解公司的核心文化和价值观，以及高层对人才的个性化要求；主要针对高层领导进行,练习：高层访谈提纲设计,高层/老板访谈提纲可包含的内容参考,公司的远景？ 公司长期与近期战略目标？ 公司关键成功因素/核心竞争能力是什么？如何理解？ 如何理解公司的文化含义与核心价值观？ 公司对“人才”如何界定？对人才成功关键因素的理解？ 对招聘岗位的看法和要求？,素质模型模版：高级销售经理,

14、如何界定“能”的素质要求,参考通用素质模型 调研访谈：行为事件访谈（BEI） 问卷调查：适用于规模较大的调研和定量的分析； 专家讨论：由素质模型研究专家提供意见，同时可以参考和吸取来自不同企业的经验。,调研访谈,访谈对象：绩优、绩差样标 访谈主线：关键绩效领域/目标 关键任务单元 主要工作内容-关键素质要项 访谈提纲设计 胜任素质要素提炼,练习：绩优、绩差人员调研访谈提纲设计,Hay公司专家访谈要点,部门的业务目标？ 你的职责范围是什么？ 介绍一下业务工作过程及措施？ 与相关业务部门的联系及责任界定？ 你对业务目标的哪些指标负责？如销售额、成本、利润等。 完成业务最重要的是什么？为什么？你是如

15、何处理的？最后由谁作出决定？ 有哪些决策由你个人来做？ 有几个直接下属？谈一谈他们的主要职责？ 下属遇到问题是不是向你汇报？还是找其他人？自己解决？汇报的内容是什么？ 最难最有挑战性的工作是什么？ 还有需要补充的吗？,素质模型模版：高级销售经理,基于素质的有效招聘：围绕三大关键因素,如何确定考核纬度,如何展 开考核,面试官 该如何做,实例操作：从以下职位的招聘展开,某电子公司招聘：高级销售经理,工作职责： 1、部门整体销售目标及市场计划的制定与实施； 2、根据公司营销政策及策略销售公司各项产品； 3、有效拓展市场，负责经销商支持以及客户尤其是大客户的开发； 4、跟踪维护客户关系，充分了解客户需

16、求，有效进行客户管理工作； 5、按时完成公司规定的部门销售任务。,基于素质的招聘甄选实施步骤,招聘甄选过程的两个环节,初期筛选环节,初试 复试 讨论&决策 背景信息调查 录用环节,招聘渠道选择 发布招聘信息 简历筛选 面试准备工作,面试甄选与评价决策,招聘渠道对比与选择,招聘渠道对比与选择,各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关表,招聘广告文案设计,如何避免大量的缺少价值（完全不符合招聘要求）的简历涌入？ 如何加强招聘文案在素质要求上的指对性？ 功用：既避免了求职者投递简历的盲目性，又提高了人力资源部在简历筛选环节上的效率。,某通信电子公司基于胜任特征的招聘广告文案范例,招聘职位：销售经理,内

17、部招聘与外部招聘,人员甄选的评价方法,常用招聘考核方法使用情况比较,行为事件访谈法 (BEI),行为事件访谈法（Behavioral Event Interview, 简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合John C. Flanagan的关键事例法（Critical Incident Technique，CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括： （1）情境的描述； （2）有哪些人参与；

18、（3）实际采取了哪些行为； （4）个人有何感觉； （5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。,在具体访谈过程中，需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面结果和负面结果各3项。访谈约需3个小时，需收集3至6个行为事件的完整、详细的信息。因此，访谈者必须经过严格的培训 ，一般不少于10个工作日 这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。,常用招聘考核方法使用情况比较,基于素质的评价中心技术（Assessment Centre）,评价中心技术是把受评人置于一系列模拟的工作情境中，由企业内部的高级管理人员和外部的心理学家组成评价小组，采用多种评价手段，观察和评价受评人在这些模拟工作活动中的心理与行为，以考察受评人的各项能力、素质或预测其潜能，评