成功主管必备条件

1、成功主管具備條件,內 容,第一章 對主管的要求 第二章 組織的運用技巧 第三章 管理的功能 第四章 問題的解決與發現 第五章 品質是永無止境的追求 第六章 培育部屬 第七章 掌握部屬 第八章 積極進取的主管 第九章 走出傳統的管理,第一章 對主管的要求,主管的特質 主管的角色 主管的基本功能 主管的基本職責 主管應具備的能力,主 管 的 特 質,主管不是天生的, 成功的主管更不是天生的.主管不能靠自己的 能力條件獨善其身,而 必須扮演領導角色 , 並擔負起團隊績效 的成敗.要成為一名成功的主管,除了具備及學習做主管的技巧 外, 最重要的也是最難能可貴的,是要有良好的素養和吸引人的 特質. 主管

2、不是主官 主管不等同於做官, 而是引導別人把事做好的人. 主管是勞心而非勞力者 所謂勞心者是指運用其心智進行規劃運作, 針對問題提出解決對策 者. 孟子曰: 勞心者役人, 勞力者役於人 ,勞心者進行規劃運作,勞 力者跟隨奮鬥. 主管是人才而非人手 企業競爭的優勢首先看各種優秀人才多寡, 而不是只求人手數量多, 人多在現代企業競爭中不一定能取勝反而成為成本增加主因. 主管是既管又理的人 主管不只是管教, 且應求 合理、合法、 合情 . 主管是主管是負責單位績效成敗的人 部門表現好 90%來自團隊努力, 主管只貢獻10%, 反之,若績效不佳 主管應負90%失敗責任, 員工只有10%.,主 管 的

3、角 色,一般主管的角色可分成人際、資訊、決策等三大類 人際關係角色 是指主管身份要與各界打交道,故需建立各種人脈, 一般又將此分為頭臉人物、領導者、聯繫者三種 頭臉人物: 職務需求執行社交、法律、禮儀. 領導者 : 給部屬明確目標, 激勵士氣培養部屬能力. 聯繫者: 與各部門溝通協調. 資訊角色 從公司內外取得資訊提供團隊得知, 可分為偵測、傳播、發言. 偵測者: 掌握周遭環境動態及其變化. 傳播者: 將獲得的資訊與部屬分享, 要求部屬採取配合解決對策. 發言者: 定期說明部門營運作業狀況及管理心得. 決策角色 主管決策角色分創新、解決紛爭、資源分配、談判四類. 創新者: 負責部門革新計劃與因

4、應措施. 解決紛爭者: 解決部門與部門及團隊內部之沖突糾紛問題 . 資源分配者: 預算分配、升遷, 要做適當的組織設計,以使部屬適所 談判者: 身擔重責與外界重要關係人做決定性的談判.,主 管 的 基 本 功 能,認識管和被管的差異 主管要能夠做到讓部屬心甘情願毫無怨尤的跟隨, 因此行為規範和 道德修養就被要求格外高些. 主管事多且煩需要耐心處理,如無此体會則不能勝任. 主管是集編導於一身, 不但親自編劇, 還要讓每個部屬演員充分發 揮其演技與能力. 主管重點在導,部屬重點在演. 隨時要待命行動 主管是隨時有任務在身的人, 進行統一資源調配資源迅速處理問題 和危機, 是其神聖的任務. 因此 ,

5、主管不可能因下班而將事情擱一邊, 而是隨時準備投入行動. 透過團隊來成事 主管最主要的管理功能是讓部門團隊群策群力、以竟事功. 並非是 事必親躬, 主管最神聖工作是將一個團隊訓練變成百萬雄師. 產生自然的影響力 主管除了要求自己有卓越的績效外, 更要使自己有影響力, 一種自 然對部屬產生有形和無形的吸引力. 達到至人的境界 所謂至人之境界是指部屬不感覺主管存在, 而能自動自發的發揮應 有的作用, 讓部屬由被動化為主動. 日出而作、日入而息、耕田而 種、掘井而飲、帝力於我何有栽? ,主 管 的 基 本 職 責,對公司的職責 公司的目標就是主管所在部門的目標, 部門目標就是主管目標. 對部門之職責

6、 主管要致力於組織的目標、規劃、政策之執行. 對部屬的職責 主管就是部屬之家長, 為部屬提供工作指導和訓練. 對其它部門的職責 部門與部門間的相互依賴是普遍存在的, 一個部門的目標和行為要與其它部門協調一致. 對客戶的職責 提供給客戶更好的產品和服務.,主 管 應 具 備 的 能 力,指導他人活動的能力 從狹義角度來說, 主管就是管理和指揮屬下的一種行為. 但從廣義角度來看, 主管的管理毫無疑問是一一種指導他人活動的藝術. 解決問題的能力 一個主管是否合格或優秀, 首先是看解決問題的能力.解決問題最 好的方法是在問題還沒發生時, 就有危機意識做好預防問題的發生. 專業的技術能力 作為主管應掌握

7、的技術能力包括專業性的知識、對專業性問題的 分析能力、專業工具及專業技術的純熟應用 良好的溝通和協調能力 主管的職責是透過部屬的努力, 完成共同的工作目標, 因此主管要 懂得溝通技巧, 很重要一點便是尊重部屬,仔細聆聽部屬所說的話. 協調的關鍵在於能否站在對方的立場來看事情. 待人能力 待人的能力便是怎樣和人合作. 主管是否有良好的待人能力下列三項觀察得知: 1. 他用什麼方式看他的上司、同事、部屬. 2. 他用什麼方式去瞭解上司、同事、部屬對他的看法. 3. 由第一項的看法與第二項的瞭解, 他採取怎樣的作法.,第二章 組織的運用技巧,何謂組織 認識組織的形態及特點 技巧運用組織的基本原則 組

8、織運作問題點的檢討對策,何 謂 組 織,何謂組織: 無論任何企業,為了達成目標必須匯聚眾人的力量、建立成凝集力量 的架構-此即所謂組織. 組織的任務至少包括: 1. 將要達成的目的依業務的機能別予以劃分. 2. 劃分後的機能制訂執行此機能的主要工作職掌, 然後分配至 各部門. 3. 就授權原則及協調原則制訂運行的標準. 4. 就各部門的工作職掌, 應制訂運行這些職掌的工作方法( 程 序規範、制度 ) , 并制訂控制的標準.,1. 職能部門別組織認識組織的形態及特點-,1. 職能部門別組織: 1-1. 主要優點: a. 業務的專門化. b. 合理的業務經營. c. 調整的容易度. d. 主管領導

9、權發揮. 1-2. 適合運用的場所: a. 在小規模的場所. b. 處理製品單純的場所. c. 要求全公司具統一性、整合性的場所. d. 趨向於集權化的場合. 1-3. 職能別部門組織存在幾個問題: a. 職能不同的部門難以設定共同目標及具體的職務分配. b. 管制範圍隨著規模的擴大而受限制. c. 職能部門彼此間容易產生本位主義 . d. 決策均由經營成層負責,增加高階人員負擔,降低高階人員 策略性決策的能力. 1-4. 有效的管理辦法: a. 建立標準化,規範各業務單位間的協調程序與做法. b. 管理人員適度輪調. c. 培養工作接班人才(客戶) 滿意的意識.,2.事業部制組織認識組織的形

10、態及特點-,2. 事業部制組織: 2-1. 特徵和優點: a. 是獨立完整的單位. b. 是財務獨立的單位. c. 是利益責任的單位.d. 事業部間的交易施行定基於競爭的原理. e. 對於事業部主管實行廣泛的權限委任. 2-2. 為使事業部組織能夠達到有效的條件, 須注意以下事項: a. 規模 : 企業擴大規模,組織會膨脹,管理階層增加.宜再分割. b. 營業狀況: 事業活動是呈地域性分散.另成事業部. c. 制品的特性:企業提供的制品或服務,能區分為獨立的若干集團. d. 人才: 將能實行利益責任的人才聚集一起. e. 主管的見解: 事業組織的前提是分權化,因此部門主管必須感 受到分權化的意

11、義和其必要性,而且要能掌握住 是否趨向分權化的重要關鍵所在. 2-3. 事業部制存在的問題點: a. 事業部間由於人員與設備的重復,所以資源共享是考量. b. 關於整體事業領域的重估,縮小及擴大等, 易產生阻力. c. 常易形成短期性的業績目標,任為長期遠景是公司之責,常有 決策遲緩現象 . 2-4. 有效管理方法: a. 加強總部幕僚部門的職能. b. 標準化建立. c. 事業部間高層建立溝通管道,技巧運用組織的基本原則,1.命令系統一元化原則 2.職務分配原則. 3.授權原則. 4.組織協調原則. 5.工作確認原則.,組織運作問題點的檢討對策,編制中,1. 管理功能循環圖. 2. 計劃.

12、3. 命令. 4. 控制. 5. 協調.,第三章 管理的功能,一 管理功能循環,人的因素 The Human Element,計劃再計劃 Plan and Preplanning,組織 Organizing,指示 Directing,命令 Ordering,分析 Analysis,考核 Review,檢查 Inspection,報告 Report,控制 Controlling,協調 Coordinating,目標 Objectives,管理功能循環圖,二 計劃,1. 何謂計劃. 2. 管理工作沒作計劃的缺點. 3. 計劃的種類. 4. 計劃制訂要領. 5. 專案計劃的制訂. 6. 各單位年度計

13、劃的制訂方法. 7. 制訂計劃常用的圖表工具.,1 何謂計劃,何謂計劃: 所謂計劃是指現在先行決定未來即將執行的事務,同 時計劃可視為擬定使組織能應應未來的各項條件,亦 屬於各個成員充分發揮創造力的領域. 計劃包含 3個特性: a. 前瞻性思考: 現在沒問題,未來會怎樣(策略性計劃). 現在有問題,未來會怎樣(解決性計劃). b.目標導向: 規劃各個目標,及期望達成之狀況. c.決策: 決定達成目標的策略和方法.,管理者的工作,有其必須遵守的重要過程,唯有確切遵 循管理過程,才能收到工作成果,省略過程,管理方法不 當,不僅會產生工作上的障礙,且難以收到預期的成果, 沒有計劃的管理工作會產生以下

14、狀況: 不是人在推動工作,而是工作在推人,一天不知在忙些什麼. 沒有目標,沒有步驟,輕重不分,捨本逐末. 墨守成規,沒有進步,更談不上發展新業務. 工作不配合,有了人沒有材料,有了材料沒有工具.造成時 間金錢的浪費,發生磨擦造成意外損壞. 物不進盡其用,地不盡其利,人不盡其材,造成領導無能現 象.,2 管理工作沒作計劃的缺點,3 計劃種類,3-1. 短期計劃與中長期計劃 3-2. 部門計劃與綜合計劃 3-3. 數量計劃與價值計劃 3-4. 架構計劃與業務計劃,3-1 短期計劃與中長期計劃,計劃視時間的長短可分短、中、長期計劃. 短期計劃一般乃指一個營業年度之內的業務計劃而言. 可分為年度計劃、

15、半年計劃、季計劃、月份計劃及日 程計劃等. 短期計劃是長期計劃的一環,且須經常與長 期計劃保持關連性,故屬於與計劃負責人的責任、權限 相對應的一種實踐性計劃. 中長期計劃,是指短期計劃以外的計劃,它的種類繁多, 諸如三年計劃、五年計劃等等.然而此類計劃的目的, 在於擴充工廠、開發新產品、改善人員結構等,是以改 善企業体質為目標,與最高經營方針有直接關係.,3-2 部門計劃與綜合計劃,部門計劃是指生產計劃、銷售計劃、設備計劃、人事計劃、損益預算、資金計劃等,將此類計劃予以彙整,合而為一時,即為綜合計劃,至於利潤計劃、事業計劃與綜合預算等,也是屬於此類計劃,3-3 數量計劃與價值計劃,例如生產計劃

16、、銷售計劃、人員計劃等,皆可以生產數量、銷售數量與人數的量來表示,故可稱作數量計劃,反之, 營業計劃以及預算則可用金額來表示,故稱為價值計劃.然而,設備計劃與資材計劃等欲兼具數量計劃與價值兩性質,3-4 架構計劃與業務計劃,經營架構計劃是指與經營架構相關之計劃.例如:新產品生產線的設立、設備的全面更新等. 均屬改變經營架構. 經營架構計劃至少須由以下內容所構成: 1.產品銷售計劃: 要調查及掌握消費者的需求為何?何種 貨品數量若干?銷售價格?何時開始銷售? 等此屬於企業經營的核心計劃. 2.設備投資計劃: 擬訂產品計劃時,須以設備投資計劃作 為手段. 3.原料及動力計劃: 架構計劃通常系由原料

17、計劃開始起 步. 4.組織計劃: 組織經營的架構亦須伴隨事業擴充與發展 而逐漸進行革新. 5.人事計劃: 起於應應組織計劃的計劃.如薪資,管理等制 度.,4 計劃的制訂要領,4-1. 明確的目標. 4-2. 掌握事實. 4-3. 針對事實做考量. 4-4. 制訂計劃方案. 4-5. 計劃的決定.,4-1 明確的目標,首先要確定什麼是問題,什麼不是問題. 問題的狀況須明確. 所欲達成的目的為何 ? 所追求的目標又是什麼 ? 所欲達成的狀況須明確. 明確區分最終目的與現在的目的. 明確區分目的與手段. 須考量機會利益(獲益事項) 和機會損失(損失事項). 掌握相關人員的真正意圖.,4-2 掌握事實

18、,描繪全貌,決定影響達成目標的要因,依據要因項目,不要疏漏事實,不要做徒勞無功的事,井然有序地進行. 不要只看表面,針對各主因訂出對策,運用5W1H做重點的收集相關事實. 整理區分事實與意見,並收集佐証意見的相關事實 . 掌握目的的事實. 掌握選擇與確認達成手段之事實. 掌握相關人員心理上的事實. 消除先入為主的偏見. 考量本身的使命,任務立場及才能而掌握事實.,4-3 針對事實做考量,針對事實進行整理、區分及評估. 一方面將因果關係與其它相關性密切結合,一方面深入發掘問題. 使事實與事 實產生相關連,再推斷表面上難以發現的事實. 將事實加以解釋、推理以發現事實 為使觀念深入腦海中,直到有計劃

19、架構前,均應保有深入思索的觀念. 選擇適當的分析方法,並予以活用. 活用演繹及歸納等分析方法. 須考量獲取資訊的成本與時效性.,4-4 制訂計劃方案,先制訂若干方案,再從中選用適當的構想. 具體運用5W1H,使不致有所遺漏. 為能應應未來變化,宜具有適當的彈性. 要能激發創造力. 應包含檢查進度的方法(管制與計劃協調書). 顧及執行計劃相關人員的立場與情緒. 應包含組織化的計劃在內. 將計劃執行日程列出時間表.,4-5 計劃的決定,是否符合公司目標與主管的目的與方針. 正確性、經濟性、迅速性、容易性及安全性如何 ? 此計劃對相關人員的影響如何 ? 是否過份強硬或軟弱 ? 是否冷靜、合理 ? 有

20、無可消除障礙的佐証 ? 決斷時機是否適當 ? 實行時機是否適當 ?,5 專案計劃的制訂,專案計劃的制訂步驟 1. 設定項目及目標. 執行計劃的項目,期望的目標內容作預先的設定. 2. 組織團隊成員. 由上級指派或由相關人員組合而成專案小組. 3. 賦予計劃名稱. 給予名稱代號做以便建檔管理. 4. 執行辦法. 設定專案計劃執行之辦法、必要之稽核辦法、獎懲辦法並標準化. 5. 計劃說明與教育訓練. 對相關人員進行說明與進行教育訓練. 6. 執行前之準備. 正式推行前做好相關準備工作,如管理工具、表單、預算、造勢. 7. 正式執行. 執行過程中督導人員進行指導和稽核 8. 執行後之檢討改善對策.

21、建立資訊回饋系統、評估計劃成果、檢討修正、制訂改善辦法.,6 各單位年度計劃的制訂方法,6-1.瞭解計劃的任務. 當今已是經濟結構急速變化的時代,一個主管應站在更高的經營視野,挑戰企業和自己單位所面臨的環境變化,才能滿足新時代企業改革要求. 6-2.理解經營計劃的制訂. 若想正確理解單位計劃的制訂方法和任務,必須先對經營計劃有正確認 識,經營計劃是經營者為預測企業周邊環境變化,或企業本身進行計劃 性變革所制定的一系列方案.經營目標由計劃以具體形態表達產生效果: 更為具體,使全體員工對企業發展更加瞭解,容易達成共識. 使全體員工對自己份份內的工作、創意方式、努力目標更明確認識. 有助於團結全體員

22、工,進而革新經營体質或事業結構. 6-3.認識中長期計劃的結構和制訂方法. 在制訂中長期計劃前,需要先瞭解企業的經營理念、經營目標、外部環 境動向以及企圖本身能力等四點. 6-4.由中長期計劃展開年度計劃. 年度計劃是由中長期計劃中所提出的經營目標,在年度內具體所必要的 實行計劃,一般是和企業會計期間,亦即和決算期間一致.,經營計劃制訂程序圖,經營重點明確化( 經營理念、經營目標),確立對長期的展望(具体化的設計),根據對現狀的組織和分析,檢討應對 經營環境的基本方針和重點方案,制訂企業的中長期計劃,制訂企業的年度方針和年度計劃: 現狀分析(包含一年前的檢討和對策) 年度經營方針與重點策略.

23、年度營業目標(利益計劃等) 達成重點策略所需的行動方案(組織体 係、管理方針、製程計劃等),制訂單位(部門)的年度計劃及方針,執行計劃並進行評估,按照實際績效修正計劃,經營目標是指示“要攀登那座山” 經營計劃則揭示“要登山的方法”,中長期經營中的年度計劃圖,經營計劃,基本方針/理念,經營理念,年度計劃,中長期計劃,部門計劃,年度方針 與 營業目標,為達成目標所必 須的重點方案,中長期計劃的年度檢討 具體的目標計劃 具體的行動計劃,中長期基本方針 和計劃目標,3-5年後企業的預定目標 及達成目標所必要的戰略 和計劃,企 業 未 來 的 輪 廓,創 業 精 神,7 制訂計劃常用的圖表工具,目標制訂

24、通常有以下7個步驟: 1. 目標的規劃: 設定目標並酅清晰規劃最終結果, 可用數字、圖形、表格來呈現. 2. 項目的展開: 將達成目標所需的工作項目逐一列出,直到能夠有效掌握具體情 況為止,可用目標樹法來進行. 3. 進度的安排: 將工作項目依照先後順序安排,以便瞭解相互關係與總体所需時 間,可以使用計劃評估或甘特圖進行. 4. 資源的統計: 將完成計劃所需資源分類統計,可用表格列出. 5. 可能發生的問題: 將當前尚未解決或可能會發生的問題逐一列出,並構想最壞情況發 生時,風險是否可以承擔,以及構想解決方案,可用表格逐一列出. 6. 評估修正: 重新檢查整修計劃的重要環節, 有針對性的進行評

25、估,並做出必要的 調整與修正,以提高計劃的成功率,可以使用矩陣圖. 7. 管理重點: 最後做一份執行時的管理重點,確保執行時能依照計劃執行,可用檢 查表、甘特圖、備忘錄和說明書.,三 命 令,1. 何謂命令. 2. 命令前的考慮要件. 3. 命令下達的方法. 4. 理想的命令方式. 5. 引導部屬自我啟發意願.,何 謂 命 令,所謂命令,其意義不是指示或強制行使權力的範疇,而是指主管的意圖能讓部屬正確的理解接受,並且有意願的積極行動.,命令前的考慮要件,已經計劃完成的工作,要使部屬出色的付諸行動並完成,考慮派誰負責這項工作以及完成此項工作的要件部屬條件、工作條件、工作分配條件等三項尤為重要.

26、1. 有關部屬的條件所應考慮的,除了工作能力、体力、個 性、性別、 年齡、經歷、興趣、學歷等以外,還需考 慮工作態度、意願、家庭等. 2. 關於工作條件方面, 所需考慮的包括有工作量、種類、 難易度、緊急性、重要性、時間、風險等, 部屬所應 具備的知識、技能、態度. 3. 工作分配的條件,上司必須公平分配工作,以免造成同 事間之爭風吃醋產生矛盾.,命令下達的方法,1. 吩咐: 主管直接下達做法,部屬一經接到命令即不得另行提出建議及 加上自己的看法. 採取時機: 情況特殊時、必須嚴格加以管制、情況緊急時. 2. 請托: 主管希望部屬接到命令後,能夠提出個人的建議以及運用自己 的創意加以完成. 採

27、取時機: 一般情況時、希望給予部屬若干自由裁量的餘地時. 3. 徵詢: 主管和部屬站在同一立足點上,徵求部屬的想法及具體的作法. 採取時機: 欲使部屬產生強烈意願時、欲培育對方時、欲使對 方加強責任感時. 4. 暗示: 主管期朢部屬在瞭解執行事項的工作概要後,能夠自動自發執 行相關的必要工作. 採取時機: 以暗示方式即可完成工作任務時、啟發對方積極態 度時、面對能力較強的部屬時、面對經常主動工作 的部屬時、欲培育部屬能力時. 5. 徵求: 主管欲讓部屬理解工作任務的安排較為勉強,以徵得部屬自願 加以執行 . 採取時機: 職務內容超出應有的範圍時、包含令人不適或具有 危險的工作時、與平時狀況不同

28、時.,理想的命令方式,當主管瞭解命令的下達方法後,倘若不能以較理想的方式告訴部屬,以致於部屬造成誤解或理解任務內容的片面部份,會使工作事倍功半,甚至嚴重打擊部屬的積極性. 避免部屬誤解: 讓部屬本人將上司命令的事項再說一次,就是為了確保他對命令內容的理解. 脈絡一貫,完整周詳: 命令並非在目標、使命、任務、及對狀況尚未明確認知的狀 態下,片段的下達,或內容不夠周全,頻頻補充或追加,應周全完整一次下達. 激發部屬的關切與意願: 下達命令的目的,並非只限於傳達,乃是藉此使部屬產生接受命令挑戰的興趣與意願. 有效的讓部屬瞭解接受命令: a. 充分瞭解所要下達的信息內容. b. 明確告知時間、地點、人

29、物的 5W1H. c. 明確告知部屬公司目前所處的狀況,以及執行有關命令需要的支援. d. 通過詢問確認部屬對命令的理解程度. e. 儘量避免使用會造成誤解的用語. f. 用不同的表達方式來表述自己想著重強調的事項. g. 不要拒絕部屬提問,應當以鼓勵的方式歡迎部屬多提問.,引導部屬自我啟發意願,四 控 制,1. 何謂控制. 2. 控制的方法. 3. 控制的要領. 4. 控制的工具.,1. 何謂控制.,所謂控制,乃是指為達成目標,透過基準與績效間的比較與檢討後採取的措施. 控制是及早發現執行與基準間的差異,排除不合標準的人事物. 適當的控制才不至於使偏離越來越遠.,2. 控制的方法.,在控制工

30、作進行狀況的方法中,最重要的一點,就是要讓部屬提出工作報告. 控制工作時,做報告是一件很重要的工作,工作的確認對身為主管人員而言,就是應做的本份,所以千萬不要忘了活用報告來進行過程控制.,3. 控制的要領.,控制是一種管理手段,目的是控制過程能達到成果目標. 在做好控制程序、控制方法及適時進行調整的同時,必須注意掌握控制的要領. 控制和授權是相互的兩面. 控制要以重點控制 ( Strategic point control ) ,較為實際有效. 控制必須要有返饋系統( Feedback):即當活動超出預定範圍時,必須能產生信號,傳送至監督系統,由之採取糾正步驟. 控制工具的有效運用: 調查、報

31、告、考核等. 自動化控制: 即預先排定公式,使隨時進行的實際狀況,即時獲得比較加以控制.,授 權 的 要 點,1. 主管不必親自獨攬權限,可專注於原來的工作. 2. 主管徹底認清原來工作責任中應保留的部份和 可授權的部份,並對後者盡可能的授權. 3. 授權時,應在充分掌握所欲授權的部屬的才能,心 態和意願下進行. 4. 關於授權的內容,尤其是工作的成果,須與部屬建 立分工的共識. 5. 授權後,盡可能永允許部屬有自由裁量權. 6. 對於已授權給部屬的工作,主管仍然負有責任.,4. 控制的工具,企業內各種標準,規章制度是管理工作的基礎,也是控制的基礎工具. 圖型類: 推移圖、管制圖、甘特圖.等.

32、 表單類: 查核表、各種報表.等.,5-1. 何謂協調. 5-2. 協調之注意要點. 5-3. 協調時的溝通. 5-4. 會議的活用.,五 協 調,5-1 何 謂 協 調,所謂協調,是指管理人員為順利執行工作崗位上的工作,而對某一特定問題與有關人員聯繫,彼此交換意見,藉以保持雙方的和諧與均衡. 與上級主管的協調: 使他獲知重要計劃,外界接觸情形及重要事項. 與有關單位的協調: 諸如有關單位的委託事宜,有關工作之變動情形,工作進度以求配合其它單位的需要. 對部屬的協調: 公正、友善、堅定一致及合理策劃, 合理推動,促進意 見交流等.,5-2. 協調之注意要點,將協調視為一條河流,它的目的是清除河

33、流內的障礙物,使河流能流暢. 適當的時機: 在制訂改善方案時,最好先與相關部門協調,順便聽取意 見千萬不要錯過時機. 從開始協調的順序問題: 瞭解首要對象,否則將會導致前功盡棄. 協調方法: 使用最多的是開會、溝通,所以開會、溝通成為主管學 習的重點. 協調內容明確化: 最好事先把該如何協調,使其要點明確化,才能避免浪費 多餘的時間、精力.,5-3. 協調時的溝通.,良好的溝通能使需協調的事順利進行,相反,缺乏良好的溝通,輕者打擊士氣,造成工作效率低下,重者易造成事倍功半,甚至相互間形成敵意. 如何做好溝通工作: 1.主管人員應先塑造自己的威信: 一個值得信賴與尊敬的主管,無疑在溝通的過程中捷

34、足先登. 2.尊重組織倫理: 一個企業如同身體,各部門各就各位,各司其職、不越權、不 濫權不諉過、不推責,溝通困難時以大局利益為考量. 3.佈建溝通渠道: 主管應經常與部屬接近、關懷,部門間亦應相互關懷協助,有 了良好的工作感情後,溝通時自然能很快. 4.掌握溝通要領和技巧: 掌握必要的溝通技巧,能充分瞭解對方,掌握好溝通時機和主 題.在做到直接,有效溝通同時,也贏得對方的尊重.,溝 通 的 技 巧,1. 溝通的基本動作: 傾聽、反應、平等立場、利用、運用詢問方式、注意個 人表達能力、口頭溝通外行為溝通也很重要. 2. 溝通過程注意事項: 避免傷到對方、避免個人情緒化反應、運用共同語言避 免雙

35、方產生不平衡、注意個人行為語言. 3. 認同情況的溝通交流. 對自己的部屬最有效的領導方法就是溝通. 部屬的目標也是主管的目標,主管和部屬,不過是 同一問題的狀況中,互相分擔任務而已. 成為向共同目標挑戰時所需的溝通,自然以從認 同的形態進行.,5-4. 會議的活用,俗話說三個臭皮匠,勝過一個諸葛亮,會議場上,不僅是意見溝通的地方,且可在討論過程中產生新觀念與結論,發揮統合的力量. 1. 會議的類別 2. 如何開會 3. 主管開會的技巧,會 議 的 類 別:,1. 以時間劃分: 定期性會議、臨時性會議. 2. 以範圍劃分: 部門內會議、跨部門會議. 3. 以議題的內容與目的劃分: 傳達、討論、

36、共識會議,如 何 開 會 - 1,參加會議的禮貌: a. 做好參加會議前的心理準備: 要能確實掌握會議宗旨目的. 出席前要先研究議題以考慮自己的意見. 必需嚴守開會時間,並提早進入會場就座. 缺席或遲到時,要在會議之前聯絡. b. 會議中注意事項: 會議中積極發言,不要沉默無語,待會後才大肆批評. 發表的意見要有建設性及積極性. 發表意見時不要被自己利益、面子、感情因素所影響,需客觀. 不要在會議進行時打瞌睡,發出雜音. 會議中遵守主持的領導,勿隨意發言. 最後的決議即使與自己的意見不合同. 主持會議前做好會議準備: a. 擬寫會議計劃做好會議準備 會議主旨、主題、地點、資料、程序. 會議主持

37、、記錄、參加人員等. 召開會議時間及預估會議時間.,如 何 開 會 - 2,b. 呈報會議計劃及各項準備資料審核. c. 於會議召開前一天通知相關單位和人員準備資料. 會議後主持人應做好會後整理追蹤動作,以達效果. a. 會議記錄整理結論報告呈批. b. 有關會議記錄資料送交各單位建檔. c. 依 會議之決議及結論,進行追蹤確認.,主 管 開 會 的 技 巧,開會除了協調解決問題之外,也是主管建立個人形象、信譽及能力的主要場所. 如何利用開會解決問題、表現自己.提供以下建議參考: 1. 要主動講話、講得体、對問題解決有益的話. 2. 控制會議進行及會場氣氛最重要. 3. 萬一在會議中講錯話,應

38、適當認錯. 4. 不要讓討論的核心繞著你和你自己部門. 5. 無論如何,只要是具體的錯誤,在會議結束前應中肯的 將錯誤指出,請別人改進 ,這是非常重要的.,會議不僅是感情和心態傾訴交融的場所,更是發揮統合力量的地方.,第四章 問題的解決與發現,1. 解決問題是主管的重要使命. 2. 何謂問題. 3. 提高問題意識. 4. 解決問題. 5. 發現問題. 6. 發現、解決問題的思考方法.,1. 解決問題是主管的重要使命.,當今大多數企業面臨的是一個變化劇烈的市場,無論在成本或技術方面,都必須和同業作激烈競爭. 要如何適應多變的環境並非易事,任何企業都必須投注相當的心力,以研究今昔之異解決問題,並且

39、預估未來可能發生的變數. 當經營者或主管遭遇問題之時,勢必立即給予解決,這才是永續企業經營的不二法門. 將造成異常狀態的原因找出來,並且予以解決,其意義不只是解決問題而已,且使異常的部分回覆到正常狀態,此種作法才是標本兼治之道. 解決問題並非易事,主管必須掌握解決方法、原則、程序等. 對於問題的解決,是主管能力的重大考驗,更是重要使命,主管必須在此多下功夫.,2. 何 謂 問 題.,所謂問題是對具有問題的人,才成為問題,換言之,它是具有否定現狀的態度,以及改善的意願. 所謂問題是指應有的狀態和現狀的差距,應有狀態的內容是指計劃、指令、標準、法令、想法等. 計劃: 工作未達成預計目標,或預算有差

40、距時. 指令: 在上司指定時間內未完成工作,延遲就是問題. 標準: 不符合規格所規定的性能時. 法令: 未遵守管理規章. 想法: 以導入目標管理進行績效考核為理想,但目前仍 無法考核時.,問 題 的 類 別,依掌握問題差距分類法: 應急類問題 發現類問題 預測類問題 問題所在層次分類法: 業務層次的問題. 管理層次的問題. 目標層次的問題.,3. 提高問題意識.,具備正確的問題意識 沒有問題(危機)意識的人,根本無從發現問題,更不用說 解決問題了. 所謂問題意識,是探求真相,尋求解答的心理狀態. 提高整體的問題意識 重點執行事項: 1. 以真實真相告知部屬,使其產生迫切感. 2. 使部屬產生使

41、命感. 3. 培養吸引資訊和處理信息的能力. 4. 具有愈挫愈勇的認知. 5. 開拓部屬的視野. 6. 協助部屬建立自我的成就感.,缺乏問題意識常見的現象,四 解 決 問 題,解決問題的方法: 1. 對症治療法: 最大的缺點卻是忽略探討,排除發生該問題的原因. 2. 根本治療法: 挖掘發生問題的原因,謀求排除其原因的對策,但是,多 數主管會因為覺得麻煩而不願實行對策. 如果細心排除問題的原因,就能改善工作場所,而良好 業績及考評就會回饋給主管.,解決問題的標準程序,開始,1.把握問題 現狀調查,2.分析原因,3.確認要因,4.制定對策,5.實施對策,6.檢查效果,7.標準化,結束,不能滿足,能

42、滿足,感 覺 問 題 的 狀 態,問 題 已 經 解 決 的 狀 態,把握問題現狀調查,問題敘述: 應將問題現在的狀況從多個角度,以事實來說明清楚,使問題真相大白. 活用QC手法做好現狀把握: 查核表:為收集某期間的數據,事先設計記錄表格,以把握實際狀況. 層別法或柏拉圖: 透過比較使問題明朗化,或將較複雜的問題範圍縮小. 直方圖: 次數分配表或直方圖用於凸顯問題,或比較現在狀況. 管制圖或推移圖: 從一定的時間周期觀察數據的變化狀況. 明確問題: 通過收集數據及對數據的整理匯總,配合實際的觀察,盡量以量化的表達來明確問題. 表達時可以用以下幾點加以說明: 5 W 1 H What -什麼事

43、Why-為什麼發生 Who-負責人是誰 Where-發生的地點 When-發生時間 How- 狀況如何,分 析 原 因,任何問題必有其原因,而且其原因一般都是不單純的,在其背後,通常還潛伏著其他原因. 首先應縮小問題,掌握重點. 若能根據重點直接對策的,則立即行動. 若一時無對策,則應考慮從重點中找重點,以重點作特 性要因分析.(魚骨分析法) 確認真正的原因: 指認可能的原因: 根據經驗或歷史事件判斷,用特性要因圖和腦力激蕩 份分析. 評估可能的原因: 相關專業人員討論,收集相關數據,加以區別. 確認真正原因,實踐檢驗,專家及眾人認定,或者事實 調查.,確 認 要 因,對選定的要因進行檢討:

44、有無設定標準 ? 有標準的話,是否依標準進行 ? 有標準,但標準是否設定合理適用 ? 以柏拉圖確認重要原因的影響度: 以柏拉圖確認時,可連續展開. 應用不同的層別角度追查重點. 若要因明確且可採取對策者,立即進行. 影響度大的要因一時無法下對策時: 依特性要因分析,確認重要要因影響度. 用問題阻力因素與助力因素分析影響問題的各種要 素,並選出其中重點.,制 訂 對 策,狀況分析: 一般解決問題的方案都不只一種,任何解決方案都有其優缺點,確定方法應明確具體的有關事項,設定優先順序 和相關的工作指派. 提出對策應注意以下要點: 對策要具體可行 盡量是內部能力可解決的對策. 活用創造性思考原則. 治

45、本而非治標. 以經濟性、適時性為主要基礎. 各種風險考量. 是否符合公司經營理念、企業文化. 決策分析: 最後作決策時應明確解決問題的目的及希望達成的目標結果,做綜合評估選擇方案,並使制度化.,問 題 對 策 計 劃 表,實 施 對 策,對有關人員進行教導: 在進行實施教導時,應注意將教育對象推廣到有關人員 (如前後承辦人員),事實上,一般的工作僅靠本部門就能 完成的並不多,多半必須獲得有關單位的協助才能完成. 所以,主管應該把每一次解決方案的背景、目的、特徵、 實行時的注意事項等,對有關人員實施教育. 實施執行: 在實施執行方案時,依據教導正確實行為其關鍵. 因為若有關人員不了解解決方案,不

46、太理解解決方案 的宗旨等, 就無法按照預定目標計劃來進行. 在實施時,可分階段實施過程中做點檢,同時讓部屬看 得到實施狀況.,檢 查 效 果,對執行進行效果檢查,可追蹤是否有呈現出解決方案所期待的實績,是否發生預想不到的問題 ? 設定檢查的標準: 檢查的項目內容. 時間點確定. 檢查方法. 負責人. 檢查的重點: 方法、規範遵守難易度. 執行人員的了解程度. 方法的合理性. 操作的便捷性. 結果確認: 確認對策是否有效果. 是否有其他因素加入. 考慮其它方面有無反效果. 若效果不佳應重新把問題,分析原因.,標 準 化,經改善效果確認後,確定此方案能有效解決問題,為了維持正常的水準,或進行系列化

47、展開的,有必要進行標準化,制訂標準時應注意以下幾點: 標準化要有具體的作業方法,且操作性強. 簡單化、程序化、圖表式、做成限度樣品. 以作業的重點為主,特別注意事項,不能遺漏事項,必 須遵守事項等亦需明確說明. 自檢及異常處置的方式說明. 不與相關標準互相矛盾.,解決問題失敗十誡,1. 超出實力的難題會導致失敗. 2. “黑夜理放槍”盲目行事. 3.未曾根據事實情報做解 析會導致失敗. 4. 未集合眾智共同磋商而獨斷行事. 5. 問題太籠統未予重點歸納易導致失敗. 6. 應急處置後,再發再處置,沒有徹底解決. 7. 未設立品質管理的問題解決辦法,一昧憑藉經、感覺、 膽識、妥協來處理問題. 8.

48、 問題遭到波折就不了了之,却不思反省、檢討. 9. 未對成果確認又移轉到另一主題去. 10. 未曾磨練解決問題的能力,誤以為只要行動力就可.,五 發 現 問 題,問題的解決有如雙刃劍的特質,從正面看,依照原則解決問題時,能排除其原因,所以具有改善工作場所的優點,但從反面來看,如果不依照原則執行時,問題的起因就一直隱藏. 與其讓問題發生以後再慌忙解決,還不如事先加強管理,使問題不再發生,或者在問題未萌芽前就加以排除. 1. 發現問題的基礎. 2. 發現問題的方法.,發 現 問 題 的 基 礎,如何才能有敏銳的觀察力: a. 保持問題意識: 具有責任感. 對工作認真. b. 具有發現解決各種問題的

49、經驗. c. 加強專業能力. d. 廣闊的視野. e. 不受常識左右. f. 逆向思考.,發 現 問 題 的 方 法,利用各種檢查表: 1. 三不法: ( 3U ) 以不合理(Unreasonable) 、不均衡(Uneven) 、不浪費 ( Uselessness). 2. 5 W 1H 法: Who、What 、When 、Why 、Where 、How 3. 4 M 1 E法:( 5大生產要素) 人員(Man) 、設備(Machine) 、材料(Material) 、方 法(Method) 、環境(Environment). 4. 六大任務法: 所謂六大任務,就是生產量(P) 、品質(Q

50、) 、成本(C) 、 交期(D) 、安全(S) 、士氣(M).,4 M 1 E法:( 5大生產要素)-人員,他遵照作業標準工作嗎 ? 他的作業效率達到要求嗎 ? 他有問題意識嗎 ? 他有責任嗎 ? 他的能力達到要求嗎 ? 他的經驗足夠嗎 ? 他的工作適合他嗎 ? 他有改善工作的意願嗎 ? 他的人際關係好嗎 ? 他的健康情況好嗎 ?,所生產出來的產品符合規格嗎 ? 產能達到要求嗎 ? 有適當的潤滑嗎 ? 有適當的檢驗嗎 ? 機件經常故障而影響生產作業嗎 ? 精密度符合要求嗎 ? 發出異常聲音嗎 ? 配置是否適當 ? 機器設備足夠嗎 ? 生產流程順當嗎 ?,4 M 1 E法:( 5大生產要素)-設

51、備,數量對嗎 ? 品質對嗎 ? 品牌對嗎 ? 有浪費的情形嗎 ? 搬運作業是否適當 ? 是否能夠沒有在製品 ? 存放地點是否適當 ? 品質的標準是否 適當 ?,4 M 1 E法:( 5大生產要素)-材料,標準是否 適當 ? 標準是否不斷改進 ? 安全嗎 ? 能確保品質嗎 ? 有效率嗎 ? 工作流程適當嗎 ? 工作的準備適當嗎 ? 溫度和溼度適當嗎 ? 照明與通風情況是否良好 ? 前後製程之間的協調是否良好 ?,4 M 1 E法:( 5大生產要素)-作業方法,4 M 1 E法:( 5大生產要素)-環境,作業順暢嗎 ? 安全性好嗎 ? 符合品質要求嗎 ? 符合配置要求嗎 ?,三 不 法 檢 查 表

52、,5W1H檢查表,六大任務法檢查表,三不與5W2H組合表,發現 解決問題的思考方法,1.基本想法和原則. 發現、解決問題時,最重要的是,希望發現解決問題者的心態和想法. 基本想法: a. 整體的看法 b. 不被先入為主的觀念所拘泥,坦率觀察. c. 做根本的、重點的思考. e. 分類思考. d. 依據數據來思考. f. 經常意識再前一個目的. g. 相信絕對能解決問題. 基本原則: a. ECRS 原則: E = Eliminate 剔除(能否剔除某部份? ) C = Combine 合併 (合併處理) R = Rearrange 重排 ( 變更工作程序) S = Simplify 簡化 (

53、作業程序簡化 ) b. 廉正快樂原則: 廉 . 能否更便宜. 正 . 能否更正確進行. 快 . 能否更快. 樂 . 能否更輕鬆.,第五章 品質是永無止境的追求,1. 正確的品質觀念. 2. 管理品質的法則和要訣. 3. 品質是沒有藉口的.,1. 正確的品質觀念.,無論是產品的品質或生活的品質,它的源頭只有一個,即對品質意識深入的体會和瞭解 1. 品質是在工作中製造出來的. 2. 提高品質就是降低成本. “ No Pain , No Gain 即一分耕耘,一分收獲, 追求品質一定會付 出代價,但不追求品質所付出代價更高. 3. 別把問題留給後面的人. 只有每位員工能做好自己份內的工作,公司的產品

54、到顧客的手中, 才沒有品質上的問題,才會贏得客戶的信賴,從而建立起公司的形象. 4. 品質是追求卓越及永無止境的追求. 卓越不是一項成就,而是支持個人與公司生命和靈魂的精神力量,是 永無止境的學習過程中,獲得自我滿足的境界. 5. 品質不能靠上蒼賜予. 品質應是我們矢志追求的,而運氣則是靠上蒼賜予的,穩定完美的 品質,絕對要靠自己去追求,而不是上蒼賜予的. 6. 塑造重視品質的企業文化. 未來學家托夫勒曾說:資訊時代的文盲,並非不會寫,不能讀的人, 而是不能學習和再學習的人.,品質成本分析圖,品 質 成 本,預防成本,鑑定成本,失敗成本,過程控制,計劃改進,員工教育,稽核,試驗,檢驗,外部失敗

55、,內部失敗,停機待料,重檢,返工,廢料,處理不良的費用,訂單被減少或取消,索賠 ,折讓,公司聲譽的無形損失,2. 管理品質的法則和要訣.,1. 品質法則: 一次進步一點,持之以恆的改善. 只要能持續不斷,任何努力都是值得. 邊做邊學別等到萬事俱備才行動. 避免複雜化,只要有好的點子便立即著手去做. 沒有任何一種改善,微小到不值得去做,只要能持之以恆 改善的路沒有終點,所以要永遠有所期待. 注意重要的是要有行動. 品質就是每一刻一點點. 2. 品質要訣: 動手去做. 主管的主要職責之一是建立一個高生產力的團隊,而高生產力的 前提是有很強的品質意識. 品質,絕非主管嘴巴說說,重要的是說完就動手去做

56、.而主管應身 先士卒,帶頭去做. 品質也絕非只靠主管重視品質就可以,品質是要由主管發起,全 員參與投入工作. 主管要清楚品質的最大敵人是找藉口、漠不關心的態度以及不 動手去做.,第六章 培 育 部 屬,1. 培育部屬的真諦. 2. 如何培育部屬. 3. 做個善於培養部屬的優秀主管.,培育工作就是企業造血工作,員工培訓工作是今天不做 明天就要後悔,1. 培育部屬的真諦.,主管是否稱職,主要可依其部屬的工作成果給予評估,培育部屬、提升其工作能力,是主管責無旁貸的責任. 主管的計劃、命令、控制以及協調功能,都是在促使部屬能執行自我計劃、自我命令以及自我控制等. 1. 為何要培育部屬 2. 培育部屬的

57、正確觀念,為何要培育部屬,培育部屬,就是幫助主管自身,同時也一定能得到 部屬以良好的工作績效來回報.,培育部屬的正確觀念,培育不是用嘴巴講一講而已,而是發自內心真誠指導,期望部屬比自己更 有能力,發掘、培育比自己更優秀的人才. 2-1. 主管本身是否有不正確的觀念. 將來會威脅自己的管理地位, 便放棄培育部屬的理由 ? 是否認為事必躬親,否則任何事情都難以成功 ? 是否因工作太忙沒空,能成為沒培育部屬之理由 ? 必須主管在時,工作才能順利進行,你是否認為這是優秀主管的証明? 為培育部屬的管理才能而將某些權力給予特定部屬,是否認為不公平? 是否認為有不需他人協助,對工作亦有優異表現的人才存在,所以在未 發現這類人才前,培育部屬管理才能等工作,可暫時擱置 ? 2-2. 培育是項有“目的”的工作.