渠道控制力.pptx

1、建邦咨询中国企业的黄埔军校,渠道控制力 你能持续不断地嬴得客户满意吗？,沃尔玛的供应链战略,正红的企业中，为什么国美的胜利不是战略层次的胜利!,一、对于企业不可控制的环节,我们只能去合作,就是通过帮助别人成功而自己也获得了成功,这是共生战略 二、我们之间都有一个客户,这个客户是谁,就是终端客户 三、所有环节之间的成本降低,都是对客户效益的增加,启示,供应商,制造商,分销商,客户,打通各个环节，实现跨企业间的协作,供应链战略的唯一出路在于打通各个环节，实现跨企业间的协作,谁做了整合者的事,谁就是供应链的整合者！,物流商,“牛鞭效应”供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产计

2、划或供应决策，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生了逐级放大的现象；如此上溯，最源头的供应商获得需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，为了应付这种需求的放大，上游供应商不得不维持比下游供应商更大的库存水平。 “牛鞭效应”是供应链上的各层企业转嫁风险和进行投机的结果，它会导致生产无序，库存增加，成本加重，通路阻塞，市场混乱，风险增大，因此妥善解决就能规避风险，减量增效,“牛鞭效应”,联想通过构建合作三营分销体系打败IBM、HP实现亚洲PC销量第一,时间倒转，十年前，当时中国计算机销售市场里有两种渠道，一种渠道是走私，另一种渠道是品牌机，比如IBM、惠普。这些渠道当时很混

3、乱，为什么会混乱呢？因为当时IBM、惠普，他们不相信中国市场会有很大潜力，或者担心中国当时的经济发展不稳定。所以他们来中国只是为了赚钱，只要能赚钱，谁做代理都可以。因此，当时一个品牌的多个代理商往往为了货和钱的问题内讧。 柳传志认为这样做没有出路，所以他就去找东芝。东芝当时是世界上销量最大的笔记本电脑制造商，可是当年东芝在中国却没有市场，因为那是日本人鼠目寸光，不愿意在中国做笔记本电脑的生意，结果IBM在中国有很大销量的时候，东芝在中国却没有销量。 看到这种情况，东芝肯定坐不住，因为东芝是全球最大的笔记本电脑销售商，于是东芝就要到中国来。联想知道了以后，就对东芝说，你能不能让我做你的独家代理？

4、 联想为什么要做独家代理呢？因为只有独家代理才可以使价格统一，如果价格不统一就没有办法把渠道做起来。 东芝就跟联想讲，你凭什么做我的独家代理？联想反问，你一年想卖多少台?东芝说，比如IBM卖3000台，那么今年东芝总部的任务就是3000台，联想说3000台我全包了。东芝说我凭什么相信你呢？联想说不就是3000台吗？联想把3000台的定金事先全部给东芝，如果没有卖完3000台，定金就不要了。东芝想这真是件好事，当然就愿意了。,联想成了东芝笔记本的独家代理后，就开始努力了，怎么做呢？联想跟渠道商讲，你一年赚多少钱？渠道商说一年做得好就赚50万，做得不好就赚20万。联想说。你只要帮我做，我保证你一年

5、至少赚20万；渠道商说好啊，心想你要是不行我就不帮你做。 联想开始的时候签约了100家渠道商，联想要做到共赢，就要先把好处给对方。同时，联想制定了规则，要求渠道商严格遵守价格政策，绝对不许降价，卖不出去没关系，我保证给你钱。渠道商怎么想？没问题，反正你给我钱。 东芝虽然是当时全球最大的笔记本电脑销售商，但是东芝的品牌比IBM要差很多，而且东芝本身也不是高档机，所以东芝笔记本的价格本来就比IBM低。比如在美国，东芝大概只卖2.5万元，平均价比IBM差几千元钱。 那么，当时东芝笔记本一台的批发价是多少呢？假设一般的批发价是2万元，渠道商赚5千元。但是联想包销以后，东芝可以给他1.8万元左右的批发价

6、，联想就给东芝笔记本定价2.8万元。这样联想就可以拿到每台笔记本电脑一万元的价差，联想说一万元可以这样分配，拿3千元做利润，拿3千元做渠道，再拿4千元做广告。 联想怎么做广告呢？在相应的报纸上做广告，比如世界销量第一的东芝笔记本来到中国，而且每一个广告都把零售商的名字登上。客户发现这个广告，就到市场里去看东芝笔记本电脑。 在当时的情况下，客户看到低端笔记本电脑将要降价，所以就问东芝笔记本能便宜多少？绝对不便宜，统一价2.8万。而IBM笔记本电脑在这个店卖3.5万，在那个店卖3.1万，还有的店卖2.9万，左右报价，上下砍价。但是对于消费者而言，最难受的一件事就是今天刚买了一台笔记本电脑，结果第二

7、天到另外一家店发现同样的机器变得便宜了。 凡是高档的东西就不讲价，比如劳力士就不讲价。如果有一样东西可以做到绝不降价，顾客开始也许会感到不舒服，但是时间一长反而会尊重它，觉得这家正规。所以这样之后，东芝笔记本就成功地打开了中国市场，更何况当年买笔记本电脑的用户主要是企业、事业单位，个人很少买笔记本电脑。那么，公家买笔记本电脑最怕什么？就怕采购人员拿回扣。 东芝笔记本电脑的价格统一，而且当时东芝还承诺，如果刚买的电脑坏了，就直接换新的，不用维修。这样以后，联想卖得越多，广告就做得越多，因为每一台电脑的价格中包含4千元的广告投入。结果，三年之内东芝的销量就做到了中国第一。联想赚了，渠道也赚了，东芝

8、也赚了。,第一个游戏就玩完了，接下来玩第二个游戏。 联想感觉已经把渠道打造完毕，接下来联想就开始做“1+1电脑”台式机。那么，台式机怎么做呢？更加巧妙，联想对渠道商说，在你那里建一个教室，专门教买计算机的人怎么用计算机。因为，中国兴起了买家用电脑热，父母买电脑，父母又不懂怎么用。联想特地为这些家庭设计了一种家用电脑，叫“幸福之家”。父母走到“1+1电脑”的教室以后，联想说你买不买没关系，你来听一听这台计算机有什么好处：这台电脑设计了家庭理财表，还有家庭娱乐游戏，等等。很多家庭接受培训以后，就买联想电脑。所以联想做称成功了“1+1电脑”，联想的台式机当时大概卖一万元。 当时一般组装机卖到6000

9、元到7000元不等，但是联想台式机的成本比组装机的要低，联想的成本大概只有4000元左右。那么，利润有多少呢？6000元。同样道理，联想把2000元给渠道，2000元做广告，2000元做利润。 联想这次做广告就更聪明了，不仅在报纸上做，而且在电视做，而且让歌星、影星当形象代言人，全世界只有一家电脑公司请歌星、影星做计算机广告，就是联想。为什么？就是因为在中国计算机开始家庭消费化。 最后，联想成功地依靠这种三赢政策，通过广告把市场撬动，在通过好处把渠道商吸引住，又通过一套管控系统把渠道商控制住。 联想的管控策略做的非常经典，就是对每一个渠道商建立独立的考核档案。对所有的进货、出货周期，都建立一套

10、详细的档案，然后把对这个档案的考评分转化成点数，这个点数就是渠道商最后拿钱的根据。如果点数高了，可能拿到30万，40万，100万：如果点数低了，可能只拿到5万、6万、7万，这是非常好的点数管理，同时也把考核和点数结合起来。联想就这样成功地在中国塑造了强大的分销体系，依靠这套体系，联想成功地把计算机的销量做到全亚洲第一。 这套游戏是很高明的做法，说明做渠道的出发点是强调合作，一定通过与渠道商合作，最后把销售体系做起来。所以联想成功的背后是一大批渠道商成长起来了，对于中国计算机渠道商的成长，联想是有功劳的。在中国的IT界，哪家企业能够把渠道做得如此强大，做得如此稳固？非联想莫属。这也是为什么联想和

11、神州数码到今天任然依靠分销挣钱，如果离开了分销，他们现在的利润肯定大打折扣。 通过这样一个过程，我们会发现联想如果没有若干的渠道商跟他在下面一起做，那么联想的成功是不可能的，但是如果这些渠道商太多了，就会管理不了，这也是要出问题的。所以根本的出路在于根据客户的变化来做渠道选择。,娃哈哈的一级经销商每年年底必须将该年销售额的10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款娃哈哈才予发货。 一级经销商主要承担物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等服务，管理每个地区的二级批发商。同时娃哈哈的各省分公司会派人帮助经销商管理铺货、理货，

12、以及广告促销等业务。 1.在娃哈哈构建“联销体”的46个分厂及几十家销售分公司中，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。 2.娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制，不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商，更每年亲自到各地去接见各级经销商，了解情况，布置任务。 3.实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。 4.坚持构建蛛

13、网式销售网络。娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。在2005年，娃哈哈计划将将国内最具实力的县一级饮料销售商都拢于旗下，构建起一个全封闭式的全国营销网络。,娃哈哈“联销体 ”,1.有效保证了企业的资金健康流动，规避了坏账、死账等的出现。 2.由公司控制全部的销售策略，避免了各地区各自混战局面的出现，最大程度上保证了公司和各级销售商的利益。 3.严格的利益分配机制保证了销售商们的基本利益，也保证了整个销售网络的稳定性。 4.独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经销商的利益，同时从信用层面建立了公司的威信，加强了销售商们

14、对公司的信赖。 5.扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅，从而使企业能够对市场变化迅速做出反应，抢占市场先机。 6.公司对整个销售网络的完全监管，以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有效性。,娃哈哈“联销体 ”优点,市场竞争在商品过剩的时候,供大于求,渠道是老大. 把生产商、大经销商与零售店,消费者之间的关系变成”三赢”,实现销售增值. 千万不要把所有商品交给渠道销售,一定要有自己的直销渠,启示,厂家负责向经销商 供货并提供价差和返点,经销商展开公关活动， 向终端用户提供产品和 服务,终端用户仅与经销商发生关系,经销商负责开发及维系客户关系,厂家负责生产、供货、物流及对经销商提供 一切有利于其

15、销售和业务拓展的支持,终端用户 仍是直接面对经销商，但 其所享受的及时送货、售 后服务等增值服务是由厂 家在后台所提供的,厂家为经销商的经营提供支持,转变,要将纯粹代理转变为战略合作伙伴才能有根本性的突破,经销商的利益其实来源于两处：价格和非价格支持： 仅着眼于价格因素，易为竞争对手利用； 而着眼点为经销商的总和利益，易于建立经销商的忠诚度和依赖感，不易为竞争对手所复制，并能改变过去经销商仅着眼于向厂家提出价格的要求。,1.将经销商视为客户，采取买卖关系； 2.客户忠诚度由经销商忠诚度来维系 3.缺乏相应的合作，对经销商的支持也仅限于价差与返点；,1.将经销商视为合作伙伴； 2.经销商作为前台

16、与客户服务 3.立足于经销商的利益角度为其拓展及服务客户提供全力支持，使其在成本节约和客户满意度方面获益；,在目前的经销渠道尚有待依赖的情况下，提高经销商的忠诚度远比绕过经销商直接与终端客户接触更加实际且有效！,转 变,措施1:选择与客户消费群体相符合的渠道,第一步,列出经销商的名单,以终端客户为中心,这是企业选择经销商的宗旨,是不可改变,不可动摇的 第二步,调查的了解,对经销商的概况做一个大致的了解,包括背景,口碑,信誉,人员构成等. 第三步,初步接触,了解经销商的内部状况,包括客户资源怎么样?销售状况,盈利状况如何?能在多大程度上满足产品的细分群体的价值定位 第四步,优劣势对比,把名单上的

17、经销商做SWOT(优势,劣势,机会,威胁)分析. 第五步,净化,权重按公司对标准项重要性由低至高，从0.01.0计分；评分是指对A经销商或B经商等潜在经销商，在各标准项中（横轴和纵轴）的相应得分，按-4到4由低到高给予评分；加权分是权重与评分的乘积。 网点比=（分销商在其所处区域实际拥有的终端网点数）/（分销商在其所处区域目标终端网点数）； 差距比=（分销商上年度卖的最差的产品品牌销售额）/（分销商上年度卖的最好的产品品牌销售额）； 资信比=（分销商与上游厂商中发生过较大资信问题数）/（分销商与上游厂商重大业务资金来往次数）。 然后，根据商标经销商矩阵对各个经销商按加权平均分，绘制经销商信用等

18、级坐标图，进而确立企业重点选择的经销商。,高,市 场 信 B A 誉,度 D C,低 弱 经营能力 强,配货,针对不同的市场,不同的渠道,可能配货是不一样的. 1.渠道有哪些优势? 2.经销商现有的客户资源.分析企业的产品中,哪一种是比较适合这家经销商的客户群体的,只要投入市场就能立刻让产品热卖. 3.经销产在当地的对手,在区域市场中,经销商有哪些强有力的对手,竞争对手卖的是什么产品,所卖产品的品牌知名度,价格,促销方案以及运行的方式等,企业都要调查清楚. 4.确定赚钱和赚市场的产品,有些产品是帮助企业赚钱的,有些产品是帮助企业抢占市场,赚影响力的.,措施2:渠道配货,第一以利益为导向. 也就

19、是渠道能不能给企业带来最大化的利益. 第二方案流程化 双方的合作方案能不能成为一个流程?经销商卖你的产品,他准备怎么卖?他准备如何启动产品的销售?希望得到你的哪些支持?最好把这些都落实成为文字的方案并形成流程. 第三监控 每过一段时间,企业都要去检查经销商,看他是不是按照流程做了?有没有出现偏差?如何改进? 第四奖惩 企业对经销商也可以进行奖惩,甚至双方可以提前约定好奖惩的方案,以此来刺激经销商能够更积极地帮助你把产品做大做强.,措施3:定期进行渠道评估,第一类是战略型经销商;第二类是重点型经销商;而大部分是一般型经销商. 第一套方案重点支持战略型经销商做大做强. 第二,鼓励重点型经销商向战略

20、型经销商转化. 第三,针对一般型经销商,企业要限期改进并进行淘汰.,措施4:经销商考核的20/80法则,第一走货量,看看他卖货的量大不大 第二发展速度,发展速度是快是慢 第三忠诚度,他对是否忠诚 第四客户满意度,了解客户对他的评价是好是坏. 第五经营年限,也就是公司成立时间的长短 第六综合实力,他有没有钱,有没有人才,有没有资源,有没有良好的社会关系 第七,发展潜力,分析他的成长空间究竟有多大,战略型经销商的选择标准,首先,企业必须满足经销商的五个需求,包括利益,物流,交货期,品质,售后服务 其次,企业还需要在以下几个方面协助经销商, 节约成本,降低成本,增加利润,就能让经销商赚更多的钱,忠诚

21、度的提高也立竿见影 提高运营效率,这不仅牵扯到你赚钱的速度,更直接影响到经销商赚钱的速度 提升客户满意度,帮助经销商提升他在终端客户心目中的形象的同时,也提升了你在经销商心目中的形象.,满足战略型经销商的需求,返利政策 进货奖励 价差 积分政策 其他奖励政策 协作支持政策,措施5:经销商的激励,1.远景掌控型 经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较； 因此，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商。 企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让

22、他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。 企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。 经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。,措施6：五种渠道控制模式选择措施1/5,2.品牌掌控型 有一些就像麦当劳、百事可乐、MTV，已经脱离了产品而存在

23、，变成了一种文化，变成了一种价值观，变成了一种宗教。 只要在消费者层面上建立了自己的良好品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售下利率的提高进而掌控渠道,3.服务掌控型 所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润，也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。 对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多具体做法有： 1.指导经销商学习管理方法，共享经营经验 包括计划管理机制、木匾管理机制和内部学习机制的建设扩大到经销商的范围。总结前

24、阶段工作和计划下阶段工作的例会不再仅仅是企业业务人员的会议，还要讲每个业务人员所负责服务的经销商召集到一起。这样，有经销商的参与，每个业务人员对上阶段的工作总结和对下阶段的工作计划会更切实际，而且有了经销商的参与，工作计划也更易得到支持和执行。 另外，定期不定期的经销商会议将分散的各自经营的经销商召集起来，经常的沟通增加了彼此的理解，同行不再是冤家。经销商之间既可以分享彼此的经营经验，又容易对企业的市场策略达成共识，共同对外，从而有效避免串货乱价等让企业头疼的普遍现象。 2.指导经销商提高库存管理水平 将所经营的产品分成ABC三类：在销售利润排行榜上，对销售利润贡献达到前80%、品种只占20%

25、左右的为A类产品；对销售利润贡献达到80%95%为B类产品；对销售利润贡献占到最后95%100%为C类产品。通过分类会发现，A类产品虽然品种数量少，但却是贡献利润的主要来源，缺货会严重影响销售业绩；B类产品次之；C类产品虽然数量可能占到30%40%之多，但对销售业绩的贡献只有5%，属滞销品，如备货不当，形成积压，就会造成积压损失。所以对不同产品需要不同的存货管理原则：A类货需要多备货，一定不允许出现断货现象；B类货次之；C类货尽量不备货，只需支持样品展示。 在简单的ABC分类基础上，可以利用台账管理进一步提高库存管理的水平。台账是一种至少包含时间、进货量、出货量和存货量四项因素的卡片，分别设置

26、ABC类产品的安全库存、订货点和订货量，登记在台账上，每天填写台账上的时间、进货量、出货量和存货量，积累一段时间后，通过记录的数据调节各类产品的安全库存、订货点和订货量达到最优，达到占用资金最少、各类存活比例最佳、断货风险和积压风险最低的管理效果。 提高进、出货效率可以通过合理规划库房来实现。库房的简单原则是：A类产品进出最频繁，要放在最方便和最快进出的位置B类产品次之；C类产品进出很少，可以放在库房的角落里，每类产品的占用空间可以通过每类产品的安全库存、订货点和订货量进行有效安排。规划好的库房可以按货架、货号绘制成库房规划图，张贴于库房内。 3.店头展示和导购培训,四、终端掌控型 有一些企业

27、是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，而是要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。 掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。 1. 建立基本的档案：制作零售店分布的地图、建立零售店档案、建立主要店员和导购小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些

28、档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。 2. 建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。 3. 促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情，增强企业品牌的影响力。 4. 培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这

29、个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。,五、利益掌控型 经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。 具体方法有下面五种： 增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大； 增加自己产品的销售量； 降低经销商其他产品的销量； 降低经销商其他产品的单位利润； 增加经销商的费用。,信赖产生忠诚:如何让经销商对你产生更多的信赖?取决于你能

30、否给经销商提供更多的服务和帮助,比如你能不能帮助他开发客户,做一些策划,广告,做一些竞争分析,经营培训等等. 差别化产生忠诚:根据不同的级别,企业向经销商提供不同的服务,不同的支持,相互之间有所差异,不尽相同. 经营渗透产生忠诚:告诉你的经销商,你会根据他的销售额,给他2%的提成用来奖励业务人员,5%的提成用做营销费用,比如打广告,办展览,搞促销等,如果他超额完成了业绩,你还可以奖励他去旅游,搞聚会,参加学习班,等等. 远景产生忠诚:首先你要告诉经销商,双方一起合作的远景在哪里?你可以做好一个3到5年的远景规划给他看. 退出壁垒产生忠诚:也就是当经销商赚不到钱,不想干了要退出的时候,企业可以给予他一定的承诺,或者叫做风险转移,风险保证. 多重巩固产生忠诚针对经销商的个人生活，家庭生活，社会生活等方面，通过建立经销商协会等形式来形成对经营者的全方位“锁定”,措施7:全方位锁定渠道,我们为谁而存在？,一家企业为什么存在？如何持续发展？,2002年11月29日在这一天,有一家美国公司销售额突破14亿元.,一天的销售额突破14亿的公司,沃尔玛的执行文化,尊重个人 服务顾客 追求卓越,我希望你们跟着我宣誓，我要你们承诺，无论何时，当你们与顾客的距离在三米之内时，你必须看着他的眼睛，问候他并询问：“有