第二单元组织.ppt

1、组织的环境:战略、结构和文化,项目与组织战略 项目干系人 项目管理的组织形式 选择合适的项目管理结构 组织文化,导读IBM迈向项目化组织,1991-1993年IBM公司经历了严重的业绩下滑,这导致公司引入了新的总裁Louis V.Gerstner,Jr.他在进行了一轮业务流程重组后,认识到了为了更好的发挥业务流程重组的作用,还需要另辟蹊径重振公司的业务,因此 ,IBM公司在1996年11月19日宣称公司变为项目化的组织,并将项目管理作为公司的核心竞争力，以实现组织变革的目标。其中最重要的方面就是IBM的项目管理中心。该中心由经过选择的在全球性的组织中服务的专家组成,还包括一套前后连贯的项目管理

2、方法,重要项目的项目经理,项目绩效评估,这些已经体现在项目管理的方法、工具、管理体系和职业开发等方面，融入了IBM的传统。,如何将项目与母公司联系起来? 如何组织项目?,1.项目与组织战略,项目与企业战略的联系,任务,目标,战略,目的,方案,深圳某通讯设备公司信息系统战略规划,长远发展战略目标是要在电子信息领域成为世界级领先企业。 目前公司是处在追赶世界级通信公司的时期，在技术水平、市场规模、营销水平、生产能力以及管理水平等诸个方面都存在着一定的差距，因此，某通讯设备公司公司希望通过第二次创业，保证公司持续高速发展，与国际接轨；管理水平达到国际标准；市场营销跨国化，具有国际竞争能力；下世纪初，

3、在多个产品，多个领域达到世界级公司同期水平。,企业未来运营模式,抓住机遇，靠R&D的高投入获得产品技术的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈循环，籍以压倒竞争对手，充分利用“机会窗”的超额利润，并在市场的低成本竞争开始时及时转向新的战略产品或战略市场。因此公司期望通过优异的产品，可靠的质量，优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求，以此来创造某通讯设备公司的竞争优势。,电信运营商价值链,需求开发,企业战略分析,公司 战略目标,不断 提高 管理水平,建立一支具备 某通讯设备公司文化的高素质的人才队伍,以客户价值观为导向，保持技术的持续领先，缩短新产品开发和上市

4、时间,强化客户服务，提高顾客满意度,提高产品的质量,提高公司营销能力,完善流程和组织机构,人力资源的开发和利用,缩短新产品开发及上市周期,提高把用户需求转化为产品性能的能力,提高产品自身的竞争力,扩大市场率，追求规模效益,提高售后服务水平,缩短交货期,提高及时交货率,计划和控制系统,改进管理方法手段工具,公司 战略目标,不断提高 管理水平,建立一支具备某文化的高素质人才队伍,以客户价值观为导向，保持技术的持续领先，缩短产品开发和上市时间,强化客户服务，提高顾客满意度,扩大市场 占有率，追求规模效益,流程,订单获取与 完成流程,财务 管理 流程,人力资 源管理 流程,售后 服务 流程,生产 物料

5、 流程,新产 品开 发流程,1）现状问题分析 技术问题：一方面，维修技术人员跟不上公司的技术发展，使公司的技术不能有效地服务于用户。另一方面，用户对详细技术资料和培训的需求没有充分的满足。调查表明，目前用户的技术提升远远落后于公司的技术进步。 服务效率问题：各地用服中心能独立完成的服务效率较高。但对于通过求助网络，涉及研究、开发、生产大循环的服务效率比较低。 2）管理目标 建设用服信息网络，突破地域限制，加强信息沟通，使各地用服中心能及时地通过网络了解和学习公司的新技术，使用户能通过网络了解到公司更多的信息。 利用信息技术，加强求助网络。 拓宽管理思路，优化作业流程,关键业务流程分析：以售后服

6、务为例,新流程的运营模式方案,在信息技术的支持下，使投诉问题一次录入，维修工程师能利用在线技术文档和案例库诊断疑难问题，能通过BBS得到异地帮助；各地维修工程师能资源共享、合理调度；技术支援部的工程师和维修现场的工程师能协同工作；通过二级求助可以迅速有效地得到网络式求助；支持群体参与；从而提高对重大疑难问题的解决能力，并促进部门间的沟通。,顾客服务业务流程新流程,顾客,服务中心,维修工程师,技术支援,基于Internet的 服务信息系统,研讨数据库,故障案 例库,故障诊断 专家系统,1,2,3,4,信息系统项目,售后服务管理系统 对售后服务的所有作业进行管理，包括客户咨询、投诉处理，维修、升级

7、的管理，备品备件的管理，客户培训的管理，用户档案的管理维护 用户培训管理系统 对用户培训进行管理，包括受理培训申请、制定培训计划、培训课程安排、培训效果调查、培训档案的管理 客户问题处理系统 公司内外客户对公司的产品、服务的反馈投诉的处理，包括客户投诉的登录、处理以及处理情况的跟踪、统计、查询 综合信息查询系统 查询公司的产品服务情况，客户合同信息，合同执行情况，技术文档，客户投诉处理情况等 故障诊断专家系统 通过对维修案例库和产品技术文档以及用户档案的查询，运用适当的诊断算法对设备故障进行诊断 维修调度系统 对维修过程所涉及的人力、物力资源进行实时调度 市场技术支援系统 支持安装现场以及从办

8、事处到片区、技术支援部、中研中试的技术求助，如技术文档查询、疑难问题解决等 备品备件管理系统 支持备品备件的需求计划的制定，备件申领、发货退货的管理，中央备件库、各地备件库库存的管理查询 维修案例库管理系统,2.项目干系人,项目干系人（stakeholder,也称项目利益相关人）是指那些与项目有厉害关系的个人和群体，他们能够给项目带来潜在的正面或负面影响。,绿色和平组织阻止日本渔船捕鲸,项目经理,赞助人,向后看,向上看,向外看,所有人及其变革目标,向内看,组织,向下看,项目组,向前看,管理相关利益人的利益举例一个新的客户关系管理IT系统，它将把市场部与集团内部各公司的企业资源规划系统（ERP）

9、连接起来，这个项目会有许多部门的参与，并将改变市场和营销团队的工作方式。,3. 项目管理的 组织形式,项目管理组织的特点,一般组织的特点,项目及项目管理 的特殊性,项目管理组织,职能制组织形式 矩阵制组织形式 项目式组织形式 复合制组织形式,项目管理的组织形式,职能式组织形式,执行主管 Chief Executive,职能主管 Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functi

10、onal Manager,项目协调,弱矩阵式组织形式,执行主管 Chief Executive,职能主管 Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,项目协调,平衡矩阵式组织形式,执行主管 Chief Executive,职能主管 Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,项目主管 Project Manager,

11、职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,项目协调,强矩阵式组织形式,执行主管 Chief Executive,项目经理主管 Manager of Project Managers,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager

12、,项目协调,职能主管 Functional Manager,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,项目式组织形式,执行主管 Chief Executive,项目主管 Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,项目主管 Project Manager,项目主管 Project Manager,项目协调,某网络建设项目组织结构,项 目 会 计,采 购 经 理,合

13、 同 管 理,分包商N,分包商1,项目经理,项目副经理,工程技术负责人,核心全职,设 计 经 理,订 单 管 理,施 工 经 理,客 户 经 理,质 量 管 理,文 档 经 理,法 律 顾 问,课堂讨论,项目型组织在人员的激励和发展方面有那些优缺点？,复合式组织形式,执行主管 Chief Executive,项目经理主管 Manager of Project Managers,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管

14、Functional Manager,项目A协调,职能主管 Functional Manager,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,项目B协调,一种复合式组织形式,各种组织形式的比较,来源：项目管理知识体系指南，2004年版,2. 选择合适的项目组织,优化组织类型需考虑因素,战略的重要性 业务细分图 项目规模 项目的相似性 工作的复杂性 预算和时间限制,选择合适的项目组织,一般说来： 职能型项目组织：适于注重技术的使用深度，但不强调成本、进度的项目 矩阵型项目组织：适合于技术复杂，但不要求技术专家全日制

15、参与的项目 项目型组织：公司的项目都相似，并需要严密控制。,项目组织选择的步骤,描述项目目标 确定与每个目标相联系的主要任务及负责机构 对关键任务进行排序,并进行工作分解 确定工作执行部门以及协助部门 列举项目特性和项目条件, 结合以上各项,通过掌握各种组织形式的特点,最终选择,项目管理办公室PMO,A Project Management Office (PMO) is an organizational unit to centralize and coordinate the management of projects under its domain. A PMO can also

16、be referred to as a “Program Management Office,” “Project Office,” or “Program Office.”,项目管理办公室PMO,PMO可以是虚拟组织，也可以是一个实体组织 PMO可以持续运作，从以培训、支撑软件、模板、流程等形式向项目经理提供帮助，也可以到实际上对项目结果负责 PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，这些标准化的流程可以形成一致和可重复性的结果 PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理等方面能力的关键资源 PMO是一个组织实施项目管理技术的有效组织策略,PMO和项目的关系,PMO约定项目的流程标准。项目的优秀实践反馈给组织进行过程能力的固化，积累和改进；组织级的过程能力传播，受益于项目,PMO,项目,Standardize/Help,Improve,When project coming !,PMO的作用,建立组织项目管理的制度标准 为企业提供合格的项目经理 使组织内部增强沟通，共享经验，平衡资源 为企业提供项目管理的咨询和指导,思考,请问：企业领导人在推进企业项目化规范管理过程中应该承担怎样的角色？ 虚拟项目的组织结构如何建立?