战略管理第三章.ppt

1、第3章 企业外部环境分析 第4章 企业内部环境分析,第2篇 企业环境分析,第3章 企业外部环境分析 本章学习内容： 宏观环境分析 产业环境分析（行业结构分析）,波特的五种竞争力量模型,本章重点掌握的内容,第1节 宏观环境分析,企业的外部环境可以分为两个层面，即宏观环境和产业竞争环境。 所谓宏观环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。 所谓产业环境，是指企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞争环境。,企业的外部环境构成,PEST分析,一般外部环境分析可以归纳为四个方面的问题，即： 政策与法律方面（P

2、）：如环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。 经济方面（E）：如增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。 社会方面（S）：如人口、就业观念、消费观念等。 技术方面（T）：重大技术成果的影响。,医药工业的PEST分析：政策与法律环境,我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。 新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。 我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。,医药工业的PEST分析：经济环境,城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。 我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。,医药工业的PES

3、T分析：社会环境,国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。 人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。,医药工业的PEST分析：技术环境,各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。 生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。,宏观环境的分析步骤,1. 扫描（Scanning）：确定分析范围 2. 监测（Monitoring）：观察变化 3. 预测（Forecasting）：预测未来变化 4. 评估（Assessing）：未来变化的影响,第2节 产业环境分析（行业结构分析）,波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被

4、用在战略分析中，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。,走进战略管理大师:迈克尔波特,迈克尔波特(Michael E.Porter)32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。他先后获得过威尔兹经济学奖、亚当斯密奖、三次获得麦肯锡奖。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。,Michael E. Porter,走进战略管理大师:迈克尔波特,波特博

5、士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域备受推崇的大师之一，波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。其中，竞争战略一书已经再版了53次，并被译为17种文字；另一本著作竞争优势，至今也已再版32次。,波特的五种竞争力量模型,替代产品,供应商,买方,产业内部的竞争,潜在进入者,产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉得需要 事先划定产业范围，如玩具自行车，是属于玩具产业？还是自行车产业？ 波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被看作是一个产业么？,产业的范围,进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出

6、的各种代价 进入障碍的构成因素 1. 规模经济（Economic of Scale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。,五种竞争力之一：潜在进入者的威胁与进入障碍,规 模,2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？,进入障碍的构成因素,3. 转换成本 转换成本：一般顾客或买方的转换成本. 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。 供应商对顾客越重要，

7、顾客的转换成本越高。,转换成本包括以下方面 重新培训自己的员工所需的成本； 新的辅助设备的成本； 检验考核新购产品所需的时间、风险和成本； 需要销售者提供技术上的帮助； 新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色； 建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。 转换成本是一种十分有效的竞争武器强化企业与顾客的联系,4. 技术障碍 专利技术；专有技术（know-how技术）； 学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下 降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关的成本优势。,5.对销售渠道的控制 企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌 等

8、，例如汽车的专销商体制。 6. 政策与法律 国家政策对某些产业进行保护，如金融业。,对于行业内现有企业来说，当其某一产品或产品系列受到顾客的欢迎并获得较高利润时，它同时也就吸引了行业内一些竞争者和行业外一些企业的目光。,可能的进入者,1、新产品往往成为新的进入者向现有企业挑战的武器。 2、现有产品存在某些方面的不足或者难以满足某些细分市场的特殊要求。 3、现有产品虽然满足市场的要求，但技术变化带来的产品革新或发明能降低成本或增加更多功能。 例如：为什么在相片印出之前，必须先拍出底片？,可能的进入方式,小案例：日本照相机制造商的疑惑,日本一家照相机制造商奇怪，为什么不把闪光灯直接装在照相机内部，

9、这样可以使使用者省去寻找闪光灯和安装一个附件的麻烦。于是该公司着手设计了一种内部安装有闪光灯的35毫米景深的照相机，并取得巨大成功，它席卷了日本中档快门照相机市场。,小案例：日本丰田汽车的“看板”系统,日本丰田汽车公司首创的“看板”管理同样得益于上面例子的思考方式。当时，大野耐一奇怪为什么在生产中一定要储存大量的零部件。为了解决这一问题，丰田公司引入了计算机管理系统，并根据生产程序提前23周把列有产品种类、数量、发货时间等的生产计划书交给零部件供应商，然后再将“看板”按时循环传送给它们，以便它们能按时发货，满足公司自动装配的进度要求。这种生产方式有效地降低了零部件库存和流动资金占有量。,3、行

10、业内两个企业的联合是又一种重要的进入方式 一种可能是两个企业所具备的资源，如技术、设备和人员具有很强的互补性； 另一种可能是两家企业生产的产品品种和规格相同，但产品组合的深度和宽度不够，而且缺少的产品项目正是现有企业赢利较多的产品。,可能的进入方式,4、收购与兼并的进入方式 一般来说，行业外的企业可能是一家实力强大的公司，正在寻找新的市场机会，它们可以通过收购或兼并现有的一些企业进入这一行业，当然也可能通过开发新技术来与现有企业争夺市场。,替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。 替代产品限定了原产品价格和性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。,五种竞争力量之二：替代产

11、品,1、列出替代清单 例：打火机的替代物 打火机-火柴 例：电子书的替代与互补产品 图书馆的阅览设备 口袋丛书？ 英语学习用书？ 2、如何使替代清单完整 顾客的需求是什么？ 哪些产品能够满足这些需求？ 它们的功能是否相近？,识别替代的步骤,3、替代产品是否有价值 产品的价值是通过一组性能表现出来的。价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支付货币的一组功能 4、替代产品性能的相近程度 可乐和茶的替代关系 功能 解渴 怡神 口味 清凉 可乐茶 相似 相似 不同 不同 以上功能有着不同的权重，可乐与茶之间并没有很强的替代关系。但如果是冰茶，则又不相同了。,概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求

12、的 减少 广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产业产品需求的减少。 波特提出的四种广义替代： 二手产品对原产品的替代； 产品消耗率的下降； 顾客自己完成了一部分生产任务； 顾客购买倾向的变化。 有人开玩笑说真牙和假牙构成替代，这句话对吗？,广义替代,转换成本,顾客的替代欲望 （替代倾向）,决定替代的因素,转换成本越高，越可以减缓替代过程。,是顾客需求的变化,由于老师第14周周三（6月3日）出差，特将此次课程调到第7周（下周）周三下午11、12节上，地点：西教二202。 特别告知。 敬请同学谅解。谢谢！,调 课 通 知,影响买方（顾客）议价实力的因素 1、产业集中程度。 2、买方采购量的

13、大小 3、转换成本。转换成本越高，将降低买方的议价实力。 4、差异化程度。转换成本很多可以来自差异化。 5、买方对价格敏感性。 产品对买方的质量性能的影响程度 买方此项外购投入在其总成本中的比例 收益水平等会影响买方的价格敏感性。 6、购买产品标准化的程度等,五种竞争力之三、四：买方和卖方的议价实力,波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造出好的顾客。 波特提出了选择顾客的以下四项标准 顾客需求内容：与企业能力的一致性。 顾客需求量：具有较大的增长潜力，顾客对企业具有较好 的成长性。 内在的议价实力：低。 供货成本：合理。,企业要合理选择买方（顾客）,伊丹敬之认为企业应该同时具有三种顾客： 能

14、为企业带来商誉的顾客。 能为企业带来利润的顾客。 能为企业带来创新信息的顾客。,采购策略要回答的问题是： 第一，企业如何获得可靠的原材料、零部件供应； 第二，如何使外部供应源成为企业竞争力的组成部分。,采购策略（卖方策略）,最佳的后向一体化程度 分散购买 促进原材料和部件的标准化，降低供应商的议价力。 防范供应商建立转换成本的努力，以免过度依赖供应商。 评价供应商，根据评价结果分配采购数量，对供应商加以控制 主轴：控制供应商的议价力！,基于竞争关系的价格驱动的采购策略,在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。 实施并行工程。产品设计阶

15、段让供应商参与进来。 建立联合的任务小组解决共同关心的问题。 供应商和制造商经常互访。 合理的供应商评价方法 主轴：把供应链纳入企业的核心竞争力之中！,基于合作关系的采购策略,五种竞争力量之五： 产业内竞争（竞争对手之间的竞争）产业的三种形态,1. 市场的厂商家数越多，竞争越激烈，彼此合作的机会越少； 2. 竞争厂商的规模越平均，竞争越激烈； 3. 在其它条件不变的情况下，厂商的背景愈相似，越容易设计合作机制获取超额利润； 4. 若产业拥有巨大的特定资产，厂商退出成本很高（退出障碍高），竞争也愈激烈； 5. 若厂商的固定成本高，市场需求的变化又大，就会出現割喉（cut-throat）/价格战式

16、的竞争。 等,产生抗衡的原因分析,识别竞争对手范围： 对企业威胁最大的竞争对手； 企业选定的攻击目标。 分析内容： “知己知彼”的分析。主要包括： 竞争对手的现状，特别是优势与劣势； 竞争对手竞争优势的能力、资源； 竞争对手的战略设想。 系统、持续地观察和搜集有关竞争对手信息。,产业内竞争者分析,即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是与进入障碍对应的重要概念，在一定的时期也有确定的大小。 波特列举了五项产业退出障碍。 1. 专用性资产 2. 退出产业的固定成本 3. 战略牵连 4. 感情障碍 5. 政府与社会的约束,产业退出障碍,课上案例分析：成像行业究竟被谁革了命,进入2004年，配备百万

17、像素的拍照手机开始以“革命者”的角色登陆市场。一直令包括数码相机在内的成像行业颇为困扰的一个担心似乎成为了现实拍照手机最终将成为数码相机的掘墓者，传统行业将被颠覆 去年全球范围内可拍照手机的销量高达8400万部，比普通的数码相机多了整整一倍，这个成绩足以让当初对初生的拍照手机嗤之以鼻的人刮目相看。而消费者也显然很享受在任何地方随时掏出手机摁摁指头就把眼前景象拍摄下来的“快感”。,课上案例分析：成像行业究竟被谁革了命,有研究报告指出，今年拍照手机的销量还将继续翻一番，达到1.69亿部，占据所有手机销量的四分之一强，到2006年这个数字甚至还将会攀升到3.8亿部。全球消费者手中用手机拍出来的照片将高达290亿张。 而就在最近，全球七大