管理“四段”论与新洋务培训课件(ppt 22页).ppt

1、1,项兵博士/教授 (010)8518-0388,长江商学院,管理“四段”论与 新洋务,2,管理 “四段”的划分 中国经济下一轮发展的增长点 中国企业面临的挑战 “新洋务”:新视野/新思维/新对策,大纲,3,对企业管理发展阶段的定位 中国企业: 史无前例的“大跨越”,一流跨国公司 “三段”,如果按部就班的三级跳 我们需要多少年?,“起点”/ “一段”,I.管理“四段”,4,II.中国企业发展的历史性机遇,13 亿人口的市场(巧妇难为无米之炊) 勤劳/不笨(聪明?)/消费的压抑(“操纵”) 容易被激励/协调起来 (财务/非财务手段) 最市场化的经济之一 “一张白纸可以画最新最美的图画” 博采众长

2、(各种管理模式+善于学习)/“洋为中用+古为今用”,5,II.中国企业发展的历史性机遇,多个尚未开放/放松管制的行业 (例如医疗卫生/金融/媒体/教育/电力) 喜欢出国（访问/考查/定居） 不会局限于 “世界工厂”/中高端人才（市场) 企业体制/管理的潜力 全球最好的投资环境之一,6,国际竞争给民族企业留下的时间,为什么只有5-10年的时间？,国内-中国企业的本土相对优势正在丧失 跨国公司在中国市场的竞争能力增强 中国的企业经营环境日益完善（“阵地战”） 低成本型的竞争对手不断涌现 国际-世界经济版图的重塑（5-10年）,III.中国企业面临的挑战,7,III. 中国企业面临的挑战,“三块板”

3、,核心技术,对全球性销售网络的掌控,跨国公司的反倾销,被挤压的战略空间,隔板,8,IV.新洋务新视野,新全球视野与心态调整 中国企业家的全球视野 链条与链条的竞争 目前国内企业整合的局限性国内产业之间和区域之间的整合 企业群体的“镇山之宝” 美国 日本/德国 法国(意大利) 心态调整/没有一个民族在各方面都是最优秀的,9,IV.新洋务新思维,“洋务运动”的思维定势 “施夷长技以制夷” “中学为体，西学为用” “洋务运动”的局限性 学习“夷之技”，“市场换技术” 引进技术，受制于人 自主研发，条件缺失 “道”“术”分离，移花接木,10,IV. 新洋务新对策,“新洋务”战略的核心：,以“九段”制

4、“九段”/ 市场换股权/研发能力,11,IV. 新洋务新对策,“新洋务”战略 (中国企业凭什么/何以吸引九段?)：,OEM 经验/外汇储备/海外华人/. “订单” 是核心:重塑行业格局/版图,12,攻心为上:“道” 与 “道” 的融合 中国文化与我们的优势 中国文化在人才和文化融合上的优势 中国文化海纳百川和兼收并蓄的博大胸怀 孔子 “君子和而不同” 周易系辞 “天下同归而殊途，一致而百虑” 五四运动及以后多次的思想解放,IV.“新洋务”实施高端人才整合,13,谢谢诸位！,14,II.中国企业与世界级企业的差距,伦敦金融时报/PWC SURVEY (1) 世界上最受尊敬的50个公司 24 来自

5、欧洲 22 来自美国 3个(日本)Toyota丰田(5) /Sony索尼 (6)/Nissan日产(50) 1个(韩国)Samsung 三星(42),15,II.中国企业与世界级企业的差距(续),FINANCIAL TIMES/PWC SURVEY: (2) 世界上最受尊敬的90个公司 2 个来自巴西(Petrobras(63)/Votprantim(63) 2 个来自印度(Infosys (85) /Reliance Industries (87) 1 个来自墨西哥 (Cemex (66),16,II.中国企业与世界级企业的差距(续),FINANCIAL TIMES/PWC SURVEY:

6、(3) 在将来5-10年中对新兴市场最具影响的90个公司 没有一个来自中国!,17,II.中国企业与世界级企业的差距,FINANCIAL TIMES/PWC SURVEY: 结论 看好中国市场 但是不太看好中国企业 WHY?/为什么?,18,II.中国企业与世界级企业的差距,再看看中国的上市公司 我国上市公司平均净资产回报 (1992-2002): 7%-8.5% 即使没有假帐:低于资金成本 上市公司作为一个整体很可能是财富毁灭者 发展是靠投入的加大/而不是效益的提高 和世界水平的差距(规模/效益),19,III.差距的结构性分析,企业成功的充分条件? “人外有人/天外有天” 研究企业治理与管

7、理的主要目的 避免企业走向“自杀” 尽量避免被对手轻易击败,20,III.差距的结构性分析,必要条件 公司治理问题(CEO“愿意打”的问题)解决CEO愿意替股东打仗的问题/CEO真正关心企业的后劲(长期获利能力) 管理问题 (“如何打”的问题) “科技兴公司”的潜在误导; MOTOROLA/ “小灵通” 麦当劳 公司环境（资本/人力资源市场/放松管制等）,21,IV.中国企业管理上的几个独特问题,CEO及其团队缺乏正规的/系统的/世界水平的训练(仅仅靠悟性和天资聪慧是不够的) 管理的基础设施 (决策支持系统): 相当于“波音737飞机无雷达”/注意避免“好高骛远”/“马步”与“一指禅” 缺少战略 如何避免 “一放就乱”/超越 “用人不疑/疑人不用”的 “低段位”管理思路而实现真正的“收放自如”,22,IV.中国企业管理上的