浅析美特斯邦威公司库存危机

1、成绩江西财经大学20112012学年第2学期期末考试论文题目 浅析美特斯邦威公司库存危机 课程编码 00993 选课班 A03 课程名称 物流供应链管理 任课教师 仲昇 学 号 0100036 姓 名 张翠 学 院 工商管理学院 专 业 工商管理 考试时间 2012年6月12日 浅析美特斯邦威公司库存危机摘要：中金公司2012年2月29日发布研报称，美特斯邦威公司存货周转率逐季度改善，但是存货绝对金额仍然较高，2012年仍面临清理库存压力。本文试图对美特斯邦威公司今年发生库存危机的原因进行分析，进而提出解决措施。关键词：美特斯邦威公司、库存管理、措施一、研究美特斯邦威库存危机的意义服装行业供应

2、链的特点是:服装产品具有季节性、流行性、区域性、面料、款式和颜色类型多、生命周期短等。中国服装企业正处于发展阶段，大部分服装企业都以快速时尚（Fast Fashion）模式的领导品牌Zara为模仿对象，即在快速供应链下保持低库存这一盈利模式，美特斯邦威公司正是其中最典型的代表。然而现实处境是，它们通常都弱于品牌和设计，长于生产和本土渠道的开发，如果库存控制不合理必将导致企业经营危机。本文的目的在于“以小见大”，通过研究美特斯邦威公司在库存管理中存在的问题，进而提出解决措施，希望能带给中国服装业在库存管理方面一些建设性意见。二、美特斯邦威简介美特斯邦威集团公司（以下简称美邦）于1995年创建于中

3、国浙江省温州市，主要研发、生产、销售美邦品牌休闲系列服饰。2008年全系统销售额达70亿元，位居中国市场的本土和国际休闲服品牌之首。美邦在国内首创生产外包、直营销售和特许加盟相结合的虚拟经营模式，公司与以长三角和珠三角为中心的300多家生产供应商建立合作关系。三、美邦仓储情况（一）美邦经营策略美特斯邦威在十几年的发展历程中,规模扩张了数百倍,其中虚拟经营的模式功不可没:把产品交给了劳动力价格、成本更具优势的服装企业制造,把产品销售交给了加盟的各地经销商,自己则将全部精力用于设计产品和开拓市场。它的虚拟经营属于典型的“哑铃型”模式,即集中优势资源进行研发、设计、市场开拓,而将中间的生产制造、销售

4、环节进行外包这种业务模式完全是颠覆式的。在国内，服装行业传统的运作方式仍然占据着主流，周转库存量很大，往往存在巨大的库存积压风险。但美邦不仅利用“虚拟库存”帮助供应链的上下游化解库存风险，而且开始通过提高整条供应链的资金利用效率来放大自有资金的效用。（二）美邦物料配送概况美邦建成了企业资源管理系统,通过该系统执行订货单和销售报表的导入，进入ERP管理系统EDI数据交换平台执行此项操作。订货单导入完毕后,需对各店订货单进行处理：进入ERP管理系统-市场销售管理-下级代理商管理-下级代理商订货单管理-下级代理商订货单查询管理。查询出来后，点开该订货单的明细，查看一下该订货单所订货品的款号和规格是否

5、有误。如无误，直接对订货单进行“审批”处理。直营门店订货单可由订货门店和直营督导自行审批。订单审批后,要进行计划分配管理,再处理给仓库配货:进入ERP管理系统-仓储配送管理-计划分配-填制计划分配单-找到要分配单据开始分配(可按计划分配或按商品分配)生成计划分配单；订货单的分配一般是按需配发,辅料和货品分开配发。（三）美邦库存危机凤凰网2012年3月14日报道，凡客与美邦在平湖的库存积压严重，工厂仓库基本爆仓，中金公司2012年2月29日发布关于美邦公司库存状况的研报，详见下图：由图可知，美邦库存率近两年持续增长，截至2011年第三季度，美特斯邦威库存29亿元，而在2009年这个数字只有9亿元

6、。尽管在2011年末会降至25亿元的规模，但仍处于较高水平，服装行业的性质决定衣服在仓库每滞留一天都会贬值。四、美邦库存管理存在的问题（一）目标不一致与隐蔽行动供应链中不同企业具有目标偏好的差异,如有的企业更偏好于利润,有的企业追求最大化的市场占有率等1。美邦希望能够储备更多的货品以支持销量的增长，库存率最高增长到40%。2008年上市后和大部分的加盟商签订了为期三年的经营合同，要求加盟商每年要有25%的增长，这是一种强制性条款。其直营店的销售会考核业绩和单门店盈利，但是负责加盟商的销售员却只顾业绩指标，并不会过问加盟商的经营状况，亦不会将此信息反馈给总公司。美邦将所有精力投入到如何将供应链速

7、度提快的同时，销售的速度却被忽视。（二）信息传递以及沟通问题美邦每一季订货会分南北两区，每个区花费3天时间，总共六天时间完成。第一天早上会讲一下流行趋势，以及数据分析。在新款走秀之后就会让加盟商去各个订货厅自己订货。早些年会有一些培训内容，比如新型面料的介绍等，但是被加盟商认为价值不大而被取消。这种缺乏沟通的方式使得加盟商在订货款的时候缺乏合理的判断。2011年秋季女装，美特斯尝试在款式上进行了较大的突破，但是却不被加盟商所接受。最终该女装的订货情况非常糟糕，而市场却反馈这一季的女装销售得不错。一方面由于美邦无法及时掌握店铺销售情况，不能对市场进行准确预测。另一方面，加盟商因无法共享销售信息，

8、造成在定购何种服装的问题上判断失误，最终造成卖的好的商品经常缺货，不畅销的商品却有很高的库存量。（三）与加盟店之间的裂痕之前，在美邦与加盟店之间的价格博弈中，后者占优势，但是当大量加盟商到总部讨价还价谈货品折扣的时候，美邦意识到自己可能会被加盟商绑架，因此不惜高价开自营店，加强对销售渠道的控制权，两者之间裂痕逐渐加大。美邦的加盟商以五七折的折率从美邦进货，加上运费以及道具的费用成本大概在销售额的60%。一个商铺的租金要占到成本的15%，若是商场柜台的话这个数字要提高到18%。加上7%至8%的人员成本，当加盟商自负盈亏打8.5折的时候，已经毫无利润空间，而直营店一般打的是五到六折，前者根本无法对

9、抗直营店的降价优势。最终导致的结果有两个：其一，消费者倾向于去直营店消费，加盟店销售业绩下滑。其二，加盟店赚取的利润甚微，生存困难，不愿在代理销售美邦的产品。美邦将自己的成本降低或利润增加建立在损害加盟商的利益基础之上的行为是一种短视的利己主义，美邦的连锁店中80是加盟店，随着它们的退出，美邦积压的商品难以销售出去。（四）不合理的需求预测前面提到美邦建立有企业资源管理系统，信息化有利于供应链的管理，但美邦在具体操作过程中存在问题：美邦一般先在自己内部的电子商务网上发布新产品信息，加盟商则从网上查看新货品的实物照片，然后快速订货，而公司在获得这些信息并加以整理后就可以直接指导工厂进行交货。可以看

10、出，美邦对未来市场的需求主要依赖于加盟商的订单，而不是前线的销售数据，极容易造成牛鞭效应，同时加盟商订货是根据自己的喜好，并不知产品的市场需求情况。最终美邦在追求规模效应扩大的同时，增加了大量前置性订单量，一旦销售预期出现问题，库存量就会大量增加。五、解决美邦库存问题的措施（一）采用VMI库存管理策略VMI即供应商管理库存，其最大特点是由供应商来管理客户的库存。以产生一种连续改进的环境，其目标是实现上下游相邻企业库存为“零”2。该方法适合于服装行业，因为客户不需要留有存货，而供应商则可通过库存管理来合理控制与安排货物的发送，同时详细了解哪款服装畅销，以便对下一季的流行服饰做好预测。虽然美邦建立

11、有企业ERP系统，但在其执行的扩张战略下却反其道而行保持着高库存，并没有提高预测的准确性，达到降低库存，减少双方博弈的功能。建立一套VMI系统关键在于两方面：1.建立顾客情报系统将美邦公司全国所有连锁店均与公司内部的计算机联网，实现包括新产品信息发布系统、电子订货系统、销售时点系统在内的资讯网络联机，从而信息共享，共享销售数据、预测与规划数据、库存数据等。美邦基本实现该功能，但需要优化与完善，实现VMI与ERP集成，使得美邦可以借助互联网工具远距离管理他们的库存，完成补货循环，将补货时间推迟到生产线所需要的最迟时刻。对于分销商和加盟商而言，VMI可以让他们拥有少量的，甚至逼近零库存。2.建立供

12、应商与分销商合作框架协议这里是确定处理订单的业务流程以及统一信息传递方式，美邦的ERP企业资源管理系统的EDI数据交换即是一种实例。（二）供应链战略伙伴与信任关系管理供应链战略合作关系形成于一体化供应链管理环境下，为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势3。美邦的战略伙伴指加盟商与第三方物流公司。第三方物流公司起到了连接供应与用户之间的桥梁纽带作用，使供需双方都消除了各自的库存，提高了供应链的竞争力4。做到缺货时可“就地送货，多方送货”。对加盟商而言，美邦在不影响其核心利益的前提下必须改变对加盟商的强势态度，诸如

13、上面所提到的霸王条款不可再出现。“得道多助失道寡助”，美邦应把加盟商与第三方物流公司上升到战略合作伙伴的高度，“皮之不存毛将焉附”，只有成为最终的利益共同体才能让供应链上所有企业联合为一个整体共同应对外部竞争，促进整体利益最大化。具体而言美邦要做到四点：企业文化相同、利益分配合理、总体目标一致、信任关系培养。（三）完善激励制度前面提到美邦销售人员的一些隐蔽行动亦是加剧美邦库存危机的原因，同时由于美邦不合理的定价策略导致加盟商不顾自己销售能力而下单。因此需要改变对两者的激励措施：第一，针对销售人员，把以“量”为先变为以该销售员所负责加盟商的毛利润为主要考核的绩效考核制度。第二，针对加盟商，把数量

14、折扣变为总量折扣，减少大批量订货的可能性。（四）完善物流配送体系，实现QR快速反应是一种战略，要求主体以快速满足动态的市场和顾客需求为目的，以追求企业运作所有方面提前期的减少为核心。我国服装企业的快速反应能力只有欧美发达国家的1/41/55。设置合理的配送中心，使资源相对集中，能够快速响应各个销售点的需求，达到减低库存，同时可及时调剂、提高存货利用率。具体而言要做到以下四点：首先，改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织。其次，开发和应用现代信息处理技术，这是成功进行QR活动的前提条件。再者，与供应链各方建立战略伙伴关系。最后，供应方必须缩短生产周期，降低商品库存。（五）电子商务支持电子商

15、务的发展为企业提供了大量的市场信息,并为企业构筑了巨大的新市场。美邦已推出网购品牌邦购的网购网站即邦购网，但电子商务与传统零售的供应链管理存在着巨大差异，目前该网站运营得并不理想，因为美邦进入的是一个看似熟悉却陌生的行业。所以用传统产业推动的电商平台，最好做配角。美邦进军电子商务有三种方法：1.局部做起，从小做强美邦一开始就想做大不现实，很难应对其他电商的竞争。起步阶段应先从局部做起，比如市场只确定一个省，积累相关的经验与技术，经过几年的学习与发展再逐步扩张。2.借力使力，谋求双赢与淘宝，京东等电商企业达成战略合作协议，让其支持美邦在电商方面的发展，谋求达到双赢的结果。不过要做到这一点难度很大

16、。3.兼并电商，顺水推舟这是最佳的一个方法，如果美邦想迅速进入电子商务这个行业并且在竞争中处于优势地位，最有效率的方法是通过并购迅速扩大自己的市场占有率。这有三个优点：首先，减少投资风险和成本，缩短投入产出时间。其次，有效降低进入新行业的壁垒和障碍。最后，可以充分利用目标企业已有的经验。（六）延迟策略延迟策略的核心内容是企业在整个生产流程中将不同产品需求中的相同制作过程尽可能最大化，而对定制需求或最终需求即体现个性化需求部分的差异制作过程尽可能被延迟。其目标是将客户个性化需求引起的活动延迟到接受客户订单之后6。由于美邦采取的是“虚拟经营”模式，因此对美邦而言运用该策略是指接到订单后延迟某一时间

17、向上游制造企业下单，以便得到后期真实的销售数据。对制造企业而言，为应对各类需要，如在布匹采购方面，可根据需要进行染色后再生产，这样可以迅速应对市场上花色变换的潮流。这可以防止对某家供应商的依赖，保障充足的供应。在整条供应链中，美邦充当神经中枢，起核心控制作用，保证能控制整个供应链的产销速度。（七）研究针对不确定性的对策供应链的不确定性主要表现为需求的不确定性与提前期的不确定性。前者关系到提前期内销售比率的波动，后者则与提前期的各种变化有关7。在供应链中存在着许多不确定性因素，主要有三类：一是供应者不确定性，即供应商的生产系统可能发生故障或货物运输延迟，导致提前期的不确定和订货批量的不确定；二是

18、生产者不确定性，即制造者本身生产系统的可靠性、计划执行的偏差等都导致了生产时间的不确定性；三是顾客不确定性，即顾客需求预测存在误差、购买力的波动导致的不确定性。导致此次美邦库存危机来自于两个意外的不确定性：一是2010年入冬较晚，冬装销售周期延后；二是为应对年初用工荒给供应链带来的冲击而安排2011年货品入库。可见不确定性既是非系统风险也是系统风险，企业只有尽可能的考虑周全，才能在这些不确定性发生时有及时的应对措施。反之，如果不追踪和研究这种不确定性的变化，企业有些物品的库存可能过剩，有些又过少，也可能错误地估计原料人库的提前时间，和错误地进行了库存投资8。六、结束语美邦本次的库存危机既来自于战略决策失误，也来自于对市场预期估计错误以及一些不确定性的发生。诸多因素共同导致这一结果，只有对症下药，在供应链每一个环节上加以控制才能将库存危机的风险降至最低。同样，对于服装业来说，只有把握供应链中各个环节的节点，对市场需求做到准确预测，做到对自身的生产、供应及流通流程做到全面的控制，做到对诸多不确定性