企业领导艺术的模型(ppt 112页).ppt

1、版权所有：高建华 2003年10月,领导艺术与战略规划,北京汇智卓越企业管理咨询公司,高建华,2005年6月,版权所有：高建华 2003年10月,版权所有：高建华 2003年10月,领导艺术与战略规划,领导艺术 一个企业杰出的源泉 领导艺术的模型 战略思维模式 沟通与教练能力 战略规划 一个企业长寿的基础 战略规划的目的 战略规划的流程 战略规划的案例,版权所有：高建华 2003年10月,领导艺术模型,期望的结果,必须具备的技能,设定明确的，能 鼓舞人心的目标,让员工同意并 喜欢这个目标,定期检查 进展情况,提供资源 和支持,授权下级经理 尊重下级经理,制订明确 的战略,奖励 有功人员,获得员

2、工的 支持和承诺,有一个可以 实施的计划,建立共同的 目标和理想,内部沟通,工作有效率 有条理,尊重人 相信人,人员培训 与指导,能把握人与事 之间的关系,战略眼光,员工感到被尊重，被重用，有 自主权，有成就感，赏罚分明,以结果 论英雄,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第七步,版权所有：高建华 2003年10月,企业的领导者主要做什么?,一线员工,一线经理,二线经理,高层经理,是造钟,还是报时?,版权所有：高建华 2003年10月,员工为谁做事?,领导艺术,个人魅力,企业前程,公民义务,国际主义,为自己,为领导,为企业,为国家,为世界,工作动力 的来源,员工努力 工作的原因,锻

3、炼机会 个人仕途,个人承诺 人际关系,个人回报 志同道合,民族利益 国家兴衰,?,版权所有：高建华 2003年10月,领导力（Leadership)的培养,战略思维能力(strategic thinking) 总结提炼自己的思想 领导力（Leadership)的运用 分析问题三步曲 用流程来整理思路 它山之石可以攻玉 沟通能力(Communication) 教练能力(People development),版权所有：高建华 2003年10月,经常总结提炼自己的思想,“付雷家书” 的启发,把自己的思想写下来(不管在信中 或用别的方式),比着光在脑中空想 是大不同的. 写下来需要正确精密 的思想,

4、所以写在纸上的自我检讨, 格外深刻,对自己也印象深刻.,版权所有：高建华 2003年10月,领导力（Leadership)的运用,激情，能量 果断,有说服力的观点（A teachable point of view）,想法,价值观,想做什么？,需要什么样 的价值观？,让人同意并喜欢此观点,思想家+演讲家,版权所有：高建华 2003年10月,从杰克.韦尔奇那里学什么？,杰克.韦尔奇的时间分配,杰克.韦尔奇的接班人计划,杰克.韦尔奇的会议制度,多元化经营？,版权所有：高建华 2003年10月,领导力与执行力的关系,让好想法变成现实,版权所有：高建华 2003年10月,分析问题三步曲,1. 先谈目的

5、, 把目标,方向搞清楚. 不要跑题,始终围绕主线. 2. 再谈原则, 大原则一致了才谈具体项目. 对事不对人.如采用加权分析. 3. 然后谈方式方法和途径, 如何解决问题. 用工具辅助分析.责任人和时间.,版权所有：高建华 2003年10月,分析问题案例 -市场机会,1. 目的, 看哪个市场的机会比较大, 有吸引力. 2. 原则, 用哪些参数来分析机会大小, 每个参数的加权值如何定. 3. 方法, 看每个市场在各个方面的表现. 给出得分.,版权所有：高建华 2003年10月,用流程来整理思路, 找出规律,Management By Process (MBP),矢量一致性,1+1=?,磨刀不误砍

6、柴功,Business success is 10% strategy and 90% alignment,重复我们过去的成功 从艺术走向科学 培养新人, 提高效率,把复杂的问题简单化 Do things smart, not just works hard.,版权所有：高建华 2003年10月,学会借力, 它山之石可以攻玉,拿来主义 Quick learn,探索，创造 Develop,“关起门来思考”,“走出门去交流”,合作配合 Leverage,所花时间,长,中等,短,所花成本,高,低,中,当我们遇到问题时，问自己谁没有这个问题？,版权所有：高建华 2003年10月,沟通的技巧,演讲能力与

7、演讲要点,希望让人记住什么？ 从后往前看（MBO） 不多于三个重点！ 信息明确 复杂的问题简单化！ 分解疑难问题 枯燥的文字图像化！,沟通的效率,进入长期记忆,文字,表格,图形,模型,沟通效率,版权所有：高建华 2003年10月,教练能力和方法,要求/标准,现状,目标,时间,基础知识,技术知识,业务知识,交流沟通,员工技能分析图,员工技能目标图,辅助技能区,辅助技能区,“照镜子”,次要技能区,次要技能区,核心技能区,版权所有：高建华 2003年10月,布置工作的技巧,是告诉员工该如何做, 还是员工告诉老板想怎么做? 做某件事情对公司来讲意义何在？ 让员工了解自己工作的重要性 让员工表现出承诺，

8、全力以赴 做该件事情对员工来将能学到什么？ 从工作的过程中学到什么？ 从工作伙伴那里学到什么？ 在工作中要注意学习什么？,版权所有：高建华 2003年10月,员工的表现从两个方面来评估： 行为方式和工作业绩,满意,不满意,不满意,满意,工作业绩,行为方式,对待员工的态度,版权所有：高建华 2003年10月,倾听员工的意见和想法,“聆听员工的心声”,“咖啡时间”,版权所有：高建华 2003年10月,给自己思考的时间,三思而后行,经常反思,不断总结归纳 给自己冷静思考的时间 在沟通中检验自己的认知 愿意接受他人的意见, 改变自己的想法,版权所有：高建华 2003年10月,休息时间,让我们15分钟后

9、回来,版权所有：高建华 2003年10月,为什么企业战略很重要?,企业家资源 职业经理人资源 技术劳动力资源,经营理念 经营战略 经营战术,中国,内外沟通的文件，承上启下的关键,“先大后强”还是“先强后大”,发达国家,版权所有：高建华 2003年10月,战略是什么？不是什么？,战略是什么？,战略不是什么？,不是想法 不是目标 不是概念 不是追求 不是理想 不是梦想,是实现目标的计划 有明确的可衡量的目标 有明确的责任人 有明确的评估标准 有明确的考评时间 有明确的考评人,不是探讨想干什么,而是探讨如何做到,版权所有：高建华 2003年10月,企业战略关心哪些问题？,1。企业为哪部分人服务？ 2

10、。在目标客户群中希望占据什么样的位置？ 3。这些人为什么非要买该品牌？ 4。几年以后企业要达到什么目标？ 5。如何才能达成目标？ 企业靠什么（竞争优势）达成目标？ 6。企业靠什么赚钱（赢利模式）？ 赚的是那一部分钱？ 7。企业达成目标要分成几个阶段走？ 8。第一步从哪里开始走？ 9。如何保证完美地执行？有哪些监督约束机制？,版权所有：高建华 2003年10月,战略的缺失与明天的困惑,本企业有战略吗？,绝大多数企业老总均认为自己的企业有清晰的发展战略，但是 - 绝大多数中高层管理人员虽然认为本企业有战略， 但是自己不太清楚，认为战略是老板的事。 - 而绝大多数员工更不知道自己的企业是否有战略，

11、企业的战略是什么，只管地头拉车，从不抬头看路。 “计划不如变化快”，战略的价值何在？ 战略由谁来做？应当告诉谁？ 大谈“执行”的误区，没有战略，执行什么？ 没有战略，就不可能专注，没有专注，就不会有专长。,版权所有：高建华 2003年10月,战略规划能给企业带来什么?,“内功”, 实力,职业经理人,树立平和的心态,熟悉“马拉松” 比赛的规则,从“不知道自己不知道”过渡到“知道自己不知道”,分工协作,形成造血机制,国际化人才,科学决策,借鉴跨国公司经验,矢量一致,版权所有：高建华 2003年10月,市场营销从何时开始？,推销模式,营销模式,研发,生产,销售,研发,生产,销售,市场,市场,战略设计

12、,版权所有：高建华 2003年10月,企业战略规划的流程,1、目标市场分析 2、消费者行为分析 3、竞争对手分析,环境与现状分析,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,理想的完整产品,企业宗旨与长远目标,经营战略与风险分析,财务与人力资源规划,战术设计与实施方案,1、消费者需求分析与预测 2、不考虑企业能力时的理想产品 3、企业产品规划图,1、企业宗旨与存在价值 2、企业追求的长远目标 3、企业的5年具体目标,1、以建立竞争优势为目标 2、成功要素与主要挑战 3、风险与潜在风险分析,1、企业经营模式 2、组织结构设计 3、财务与投资回报分析,1、第一年实施计划 2、战术动作的分解 3

13、、监督约束机制与执行力,版权所有：高建华 2003年10月,企业战略规划的流程,1.1、市场分析与目标市场选择 1.2、消费者行为分析与消费流程 1.3、竞争对手分析与市场定位,环境与现状分析,1,版权所有：高建华 2003年10月,“以市场为导向”的定义,“企业只为部分人服务”,版权所有：高建华 2003年10月,市场细分与游戏规则,市场细分之前,市场细分之后,统一大市场,假定：用户无差异,假定：用户需求不同,行业与市场的关系,版权所有：高建华 2003年10月,如何做市场细分,按照XX来分,按照YY来分,最能体现不同群体之间差异的因素是哪几个？,版权所有：高建华 2003年10月,案例：市

14、场细分如何做？,最能体现不同用户群体之间差异的要素是什么？,传统国有企业,按所有制分,按企业类型分,按企业规模分,按咨询需求分,上市公司,民营企业,外资企业,制造业,金融业,咨询业务目标市场的选择,房地产业,流通业,小企业,中企业,大企业,超大企业,改制上市,人力资源,流程再造,营销战略,第一目标市场：中小型民营制造业企业,第二目标市场：中小型民营房地产企业,第三目标市场：大中型制造业上市公司,版权所有：高建华 2003年10月,市场机会(吸引力)分析工具,版权所有：高建华 2003年10月,案例：市场机会(吸引力)分析,市场规模,市场成长率,竞争强度,利润率,进入难度,市场透明度,生命周期,

15、渠道利用率,版权所有：高建华 2003年10月,本企业能力分析工具,决定胜负的关键因素,加权值,每项得分,本企业现状,合计：100分,总分：,版权所有：高建华 2003年10月,案例：本企业能力分析,决定胜负的关键因素,加权值,每项得分,本企业现状,合计：100分,总分：,设计研发能力,资金实力,销售渠道,服务网络,品牌影响力,成本控制能力,市场信息,版权所有：高建华 2003年10月,机会与实力的匹配分析,本企业实力,市场机会大小,700,700,1000,400,1000,400,0,0,最佳区域 （完全匹配）,比较好区域 （基本匹配）,比较差区域 （基本不匹配）,非常差区域 （完全不匹配

16、）,版权所有：高建华 2003年10月,目标市场的确定,全力以赴，重点突破的市场，吸引力最大，与本企业实力相匹配。,第一目标市场,积极争取，在完整产品定义中有一定份量，吸引力较大，与本企业实力基本匹配。,兼顾需要，基本上不影响完整产品定义，有一定吸引力，与本企业产品定位基本吻合。,第二目标市场,第三目标市场,版权所有：高建华 2003年10月,消费者行为分析,富裕阶段,小康阶段,温饱阶段,自我实现,（成长/成就）,尊重需要,（自尊/地位）,社会需要,（爱/友谊/归属）,安全需要,（心理/生理）,生理需要,（衣食住行）,用户需求一样吗？,版权所有：高建华 2003年10月,“以客户为中心”的定义

17、,不同层次的消费者最关心什么？首先关心什么？,版权所有：高建华 2003年10月,“客户”的定义与理解,企业对客户要一视同仁吗？,国内企业对“客户”的理解 vs. 国外企业对“客户”的理解,版权所有：高建华 2003年10月,我们的用户什么样？,我们的目标客户属于什么阶层？,目标客户关注什么？,目标客户不关注什么？,版权所有：高建华 2003年10月,目标客户的一天如何描述,工作顺序：先干什么，再干什么？ 我们的产品在用户那里扮演什么角色？起什么作用？ 工作中的瓶颈：制约提高工作效率的要素是什么？,上班前,上午 上班,下班前,休息,继续 工作,午餐,继续 工作,版权所有：高建华 2003年10

18、月,用户消费流程与参与者角色,了解阶段,谈判阶段,成交阶段,参与者,角色,参与者,角色,参与者,角色,参与者,角色,使用阶段,使用者,商家,厂家市场,购买者,商家,厂家销售,决策者,商家,厂家决策者,使用者,商家,厂家服务,选型,介绍产品,激发需求,谈判,做方案,商务条款,签约,下订单,签约,使用,售后服务,售后服务,版权所有：高建华 2003年10月,行业竞争状况分析,无序竞争 地方性品牌居多 买方市场 价格敏感度高 个性化需求不明显,供应商/合作伙伴,替代品,退出竞争的企业,加入竞争的新企业,市场特征,本企业,主要竞争对手,A,C,D,典型客户,版权所有：高建华 2003年10月,竞争对手

19、分析,本公司相对于 ? 公司,专注于某领域 专卖店形象好 产品质量领先,价格偏高 品牌知名度低 卖场形象不统一,目标客户群体在扩大 消费者逐渐理性 对质量的要求越来越高,降价促销，扰乱市场 用知名度影响客户 产品质量赶上来,版权所有：高建华 2003年10月,竞争状态与竞争对手分析,结论: 1. 2.,25,27,18,30,版权所有：高建华 2003年10月,竞争分析的参考工具,竞争方面,加权值,技术先进性,服务质量,宣传策略,可靠性水平,价格策略,销售渠道,自己公司,对手A,对手B,对手C,相对优势,得分,相对优势,相对优势,相对优势,得分,得分,得分,人材素质,总分,相对优势分五档： -

20、2， -1， 0， +1， +2,100,-,-,-,-,版权所有：高建华 2003年10月,竞争分析的参考工具,技术先进性,服务质量,宣传策略,可靠性水平,价格策略,销售渠道,人材素质,版权所有：高建华 2003年10月,休息时间,让我们15分钟后回来,版权所有：高建华 2003年10月,企业战略规划的流程,2.1、完整产品的概念与定义 2.2、消费者非买不可的理由 2.3、未来几年产品开发路线图,理想的完整产品设计,2,版权所有：高建华 2003年10月,完整产品的概念,核心产品,核心产品,产品差异越来越小,消费者的关注点从产品本身转到得到产品的过程,维修服务,付款条件,品牌,手册,培训,

21、包装,购物环境,销售人员素质,升级能力,以旧换新,配套产品,零配件,外观,颜色,维修服务,付款条件,品牌,手册,培训,包装,购物环境,销售人员素质,升级能力,以旧换新,配套产品,零配件,外观,颜色,市场份额,市场份额,宣传品,宣传品,技术含量高,技术含量低,版权所有：高建华 2003年10月,完整产品的定义,核心产品：技术,外围产品：服务,外延产品：体验,核心产品,外围产品,外延产品,加权值,得分,内容,从注重产品到注重得到产品的全过程,竞争的关键环节,造型设计,性能指标,功能特性,售后服务,电话支持,升级换代,品牌形象,店面设计,人员素质,版权所有：高建华 2003年10月,为客户创造价值产

22、品创新,消费了，但是不满意,有需求，但是未消费,消费了，基本满意,认为自己没需求，未消费,“局部疲软地区”,潜在需求,未加入消费群体 的三个主要障碍,现实需求没有 满足的三个方面,现实需求,认为自己没有需求 的三个主要原因,创新的源泉分析,版权所有：高建华 2003年10月,产品创新的源泉分析工具,消费了不满意的原因,消费后满意的方面,消费了不满意的原因,消费后满意的方面,消费本企业产品,消费其他企业产品,有需求没有消费的原因,认为自己没有需求的原因,对该类产品来说,消费者,潜在消费者,认为价值不够大 价格偏高难承受,现在还每到时候 可有可无的产品,服务不到位 产品没有特色,产品质量还可以 产

23、品功能基本满足,性能价格比偏低 产品功能过多,服务到位 产品功能基本满足,版权所有：高建华 2003年10月,案例：寻找产品创新的源泉,版权所有：高建华 2003年10月,消费者非买不可的理由,产品定义: 找到产品一定畅销的理由,版权所有：高建华 2003年10月,“先慢后快”的产品开发战略,版权所有：高建华 2003年10月,产品开发的全过程,版权所有：高建华 2003年10月,学会换位思考,“从里往外看”,“从外往里看”,版权所有：高建华 2003年10月,本企业完整产品的构成,造型设计,性能指标,功能特性,售后服务,电话支持,升级换代,品牌形象,店面设计,人员素质,版权所有：高建华 20

24、03年10月,用户感觉到的产品是什么？,完整产品,整体价值,整体体验,Whole product,Total value,Total experience,版权所有：高建华 2003年10月,未来几年产品开发路线图,2005,2006,2007,2008,2009,档次,低,高,档次,低,高,产品1,产品2,产品4,产品3,产品5,产品6,产品7,产品9,产品10,产品8,产品11,版权所有：高建华 2003年10月,企业战略规划的流程,3.1、企业宗旨与价值定位 3.2、企业的长远发展目标 3.3、企业的五年发展目标,企业宗旨与长远目标,3,版权所有：高建华 2003年10月,企业宗旨(企业

25、使命),向_(目标客户群)提供: _(特点之一) _ (特点之二) _ (特点之三)的产品(或服务) 以达成_(目标客户群期望的目标), 从而使我们公司成为_(目标客户群)心目中 在_(领域,方面)最_(出色, 高效等)的企业.,通常5到10年做(或修改)一次,版权所有：高建华 2003年10月,秉承“有所为，有所不为”的经营理念，以科学，务实，稳健的服务风格，向成长型的中小民营企业和上市公司提供以营销战略为核心的管理咨询和职业经理人培训，将跨国公司的成功经验与中国国情相结合，协助客户培养造血机制，提高被咨询企业的管理水平，缩短与跨国公司在管理领域的差距，为造就世界级的优秀企业奠定基础。与此同

26、时，汇智咨询能成为在营销战略设计及相关咨询领域最受目标客户尊重的合作伙伴。,案例：汇智咨询的企业宗旨,版权所有：高建华 2003年10月,本企业的价值定位,做完一次之后, 通常两三年再做(或修改)一次,Unlike ?, （与竞争对手不同） 我们提供了 ？独到的价值。 本公司（或部门）独特的价值是什么？ 可以与直接竞争对手比较， 也可以与替代品比较。,版权所有：高建华 2003年10月,与大多数学院派教授不同，我们的顾问均有丰富的实战经验，既有知识，也有技能。 与大多数职业经理人不同，我们的顾问均有深厚的理论功底，接受过系统的专业培训。 与大多数知名策划人不同，我们的顾问是从企业可持续发展的角

27、度看问题，追求稳健经营。 与大多数职业培训师不同，我们的顾问讲述的大多是“原创”的内容和亲身的实践。 与大多数管理咨询公司不同，我们是通过咨询服务培养客户的“造血机制”，授之以渔。,案例：汇智咨询的价值定位,版权所有：高建华 2003年10月,本企业的战略设计框架,在某个特定的行业中用户关注什么？不关注什么？,版权所有：高建华 2003年10月,案例：本企业的战略设计框架,产品造型设计 产品组合性 产品质量与工艺 安全、环保,产品功能 产品用材 售后服务,产品价格 卖场面积 网络覆盖 产品品种,版权所有：高建华 2003年10月,企业的发展愿景,做完一次之后, 通常三到五年再做(或修改)一次,

28、- 令人兴奋, 可以“成像”的远景目标 - 从用户,员工,合作伙伴,公司(股东)等方面来考虑 - 从本公司(或本部门) 的专有性和可持续性来入手,愿景(Vision),版权所有：高建华 2003年10月,案例：企业的发展愿景,一家具有卓越企业文化的高科技公司,培养国际一流人才 提供全面创新服务 与中国市场共同成长,几年前中国惠普的发展愿景,版权所有：高建华 2003年10月,企业五年发展目标,业务方面,用户方面,员工方面,流程方面,五年发展目标,衡量标准,1。营业额 2。利润率 3。市场份额,1。客户满意度 2。客户流失率 3。开箱合格率,1。员工满意度 2。优秀员工离职率,1。内部审计合格率

29、 2。违规次数,版权所有：高建华 2003年10月,休息时间,让我们15分钟后回来,版权所有：高建华 2003年10月,企业战略规划的流程,4.1、竞争优势的建立 4.2、从卖产品到卖思想 4.3、成功要素与主要挑战 4.4、风险与潜在风险分析,经营战略与风险分析,4,版权所有：高建华 2003年10月,竞争优势从何而来?,版权所有：高建华 2003年10月,如何建立并保持竞争优势?,主流市场,次/非主流市场,版权所有：高建华 2003年10月,企业靠什么建立竞争优势,如何拉开与竞争对手的距离？,靠把握市场,赶超难度,赶超时间,靠产品创新,靠渠道建设,靠广告宣传,3-6个月,2-3年,3-5年

30、,5-10年,版权所有：高建华 2003年10月,四种不同的市场竞争战略,进攻战,防守战,迂回,包抄战,游击战,防守战原则,只有老大能玩,自己打自己,注意对手的行动,迂回包抄战原则,没有设防的地方,出其不意闪电战,乘胜追击,游击战原则,小得别人看不上的地方,夹着尾巴作人,随时准备撤离,进攻战原则,了解老大的长处,长处之中找弱点,集中优势重点突破,主流市场,次/非主流市场,版权所有：高建华 2003年10月,游戏规则与战略选择,版权所有：高建华 2003年10月,靠什么成为世界品牌,品牌 宣传,产品 创新,渠道 建设,品牌与渠道的互动,品牌与产品的互动,产品与渠道的互动,国际惯例：1。品牌与产品

31、的互动；2。品牌与渠道的互动；3。产品与渠道的互动 中国国情：1。品牌与渠道的互动；2。品牌与产品的互动；3。产品与渠道的互动,“诚信不足”是中国国情,版权所有：高建华 2003年10月,从“卖产品”到“卖思想”,产品,服务,思想,知名度,偏爱度,忠诚度,检验标准,卖什么?,结果,谁好买谁的, 无忠诚度可言,有一定的偏爱, 有一些忠诚度,某品牌忠诚的 消费者和捍卫者,版权所有：高建华 2003年10月,市场营销的最高境界是“卖思想”,让用户拿着“放大镜”看你的优点， 拿着“缩小镜”看你的缺点,卖思想：说服用户，其实什么最重要！,卖思想的前提条件是什么？ 明确为部分人服务， 企业有创新的基因,版

32、权所有：高建华 2003年10月,“卖思想”从理性诉求开始,给客户带来了什么独到的价值？,产品的FAB分析 寻找价值信息,F(Features/fact): 产品本身的特性/属性 A(Advantages)： 相对于竞争对手产品的优势 B(Benefit/value)：产品带给用户的利益/价值,B：大标题（广告词） A：支撑大标题的付标题 F： 支撑A的素材,定义FAB,使用FAB,版权所有：高建华 2003年10月,案例：FAB诉求设计,F（特点，属性）,A（优势）,B（客户价值）,定义FAB,采用XX材料 采用XX工艺 采用XX技术 由XX人设计 产品达到XX标准,更耐用，寿命长 质感好，

33、更美观 质量更稳定 更时尚，更新潮 比其他品牌要求 更严格,拥有成本低 体现品味与档次 安全可靠 走在潮流的前列 信誉与保障,版权所有：高建华 2003年10月,企业形象与鲜明的品牌定位,宝马 驾乘宝马, 其乐无穷 强调开车的愉悦和刺激 奔驰 典雅, 气派, 舒适, 技术 强调地位和舒适性 Volvo 没有安全,豪华只是多余的奢侈 强调安全, 安全, 安全,他们是竞争对手吗?,版权所有：高建华 2003年10月,企业(品牌)的价值定位,消费之前 产生兴趣 消费之中 加深印象 消费之后 强化概念,如何成为消费者的首选？,品牌的意义,版权所有：高建华 2003年10月,品牌带来溢价能力,与原材料供

34、应商,的讨价还价能力,与用户,的,讨价还价能力,与投资者的 讨价还价能力,品牌价值体现在哪里？,降低价格敏感度,版权所有：高建华 2003年10月,成功要素与面临的主要挑战,成功要素,主要挑战,版权所有：高建华 2003年10月,案例：成功要素分析,经过专业训练的人才团队,清晰的企业发展战略,科学的决策机制,产品创新与设计能力,市场营销职能的建立,产品的差异化,员工对企业的归属感,职责分明，分工合作机制,版权所有：高建华 2003年10月,案例：主要挑战分析,研发与市场的脱节,产品可靠性差,关键员工的流失,中层管理队伍工作效率低下,基层执行力不够,员工责任心不强,没有新的增长点,无法招到高素质

35、人才,版权所有：高建华 2003年10月,潜在问题与风险分析,方面,版权所有：高建华 2003年10月,案例：潜在问题与风险分析,销售方面,优秀销售人员由于 看不到清晰的发展 前景而流失,回款周期越来越长， 坏帐率提高,销售人员对本企业 产品的信心下降,客户流失 业绩下滑,营业额上去了， 利润下来了,干劲和热情不足， 客户信心受影响,X,X,X,版权所有：高建华 2003年10月,企业战略规划的流程,5.1、企业经营模式 5.2、组织结构设计 5.3、财务与投资回报分析,财务与人力资源规划,5,版权所有：高建华 2003年10月,最终用户,国内经销商,东北区,华东区,华北区,西南区,华南区,研

36、发部,产品线A,产品线C,产品线B,外贸部,国外经销商,产品线D,产品线E,生产部,企业经营模式探讨,品牌管理,市场开发,技术支持,版权所有：高建华 2003年10月,为战略服务的组织结构设计,按照业务流程来划分,按照市场/产品来划分,版权所有：高建华 2003年10月,五年业务规划,人员数量,2005,2006,2007,2008,2009,产品线A,产品线B,产品线C,产品线D,产品线E,产品线F,合计,版权所有：高建华 2003年10月,案例：五年业务规划,人员数量,2005,2006,2007,2008,2009,产品线A,产品线B,产品线C,产品线D,产品线E,产品线F,合计,2千万

37、,3千万,4千万,6千万,8千万,1千万,2千万,3千万,5千万,7千万,3千万,5千万,6千万,8千万,9千万,2千万,4千万,8千万,10千万,15千万,5千万,6千万,7千万,8千万,9千万,1千万,2千万,4千万,6千万,9千万,1.4亿,2.2亿,3.2亿,4.3亿,5.7亿,版权所有：高建华 2003年10月,为战略配套的人力资源安排,人员数量,2005,2006,2007,2008,2009,人力资源部门,销售部门,研发部门,生产部门,财务部门,行政部门,合计,版权所有：高建华 2003年10月,案例：人力资源安排计划,人员数量,2005,2006,2007,2008,2009,

38、人力资源部门,销售部门,研发部门,生产部门,财务部门,行政部门,合计,10,12,12,14,15,40,60,80,100,150,20,30,40,50,50,120,130,150,180,200,6,8,10,12,13,12,18,20,22,22,208,258,312,378,450,版权所有：高建华 2003年10月,企业未来5年的投资回报分析,1.4亿,2.2亿,3.2亿,4.3亿,5.7亿,版权所有：高建华 2003年10月,企业战略规划的流程,6.1、第一年实施计划 6.2、战略与战术的关系 6.3、监督约束机制与执行力,第一年实施计划,6,版权所有：高建华 2003年1

39、0月,制订年度实施计划的依据,1。市场泄漏图及分析结论 2。完整产品的概念和定义 3。企业的成功要素与面临的主要挑战 4。企业可预见到的潜在问题，风险及后果,版权所有：高建华 2003年10月,年度实施计划的制订,工作目标,评估标准,责任人,实施计划表,部门,版权所有：高建华 2003年10月,案例：年度实施计划的制订,工作目标,评估标准,责任人,实施计划表,市场部,实施细则： 1.1.进行市场调查，找到创新的源泉 1.2.提出XX新产品的概念，并通过概念测试 1.3.进行第二轮市场调查，并形成第一稿产品定义 1.4.进行第二轮市场调查，完成第二版产品定义 1.5.召集产品定义审核会，请各部门

40、通过产品定义,1。制订新产品开发计划,2。完成XX产品的FAB分析,3。完成销售工具的设计,XX人,YY人,ZZ人,产品定义过关,FAB得到认同,得到销售部认同,版权所有：高建华 2003年10月,把战略分解成战术动作,项目 编号,项目 编号,里程碑,责任人,完成 日期,状态,1.1,大项目A,计划1,1.1.1设计XXXX 1.1.2完成XXXX 1.1.3总结XXXX,1.2,计划2,1.2.1 组建XXXX,1.2.2调查XXXX,1.2.3完成XXXX,Sales,Model,晑,WFR/VC targets communicated,晑,Plans to achieve WFR/VC

41、 targets,晑,Start executing WFR & VC,晑,Complete FY02 WFR,晑,Near,-,term sales comp model (SPIFF),implemented,晑,Region / country plans for integrated,FY03 sales quota,晑,Interim sales comp model confirmed,and communicated,晑,Sales rep and partner training,晑,Identify short term forecasting process,including frontlog / pipeline process,晑,Complete partner classification,晑,EMEA partner terms and conditions frame,work localised,晑,EAMs and PAMs named (value/v