校长领导力的培育与提升(ppt 66页).ppt

1、校长领导力的培育与提升,华东师范大学 范国睿 ,引言：从校长角色谈起,做一個學校校長，談何容易！說的小些，他關係千百人的學業前途；說的大些，他關係國家與學術之興衰。 陶行知 陶行知全集第1卷，長沙：湖南教育出版社1 9 8 3年版，第4 7 3頁。,一个关于校长命题：,一个好校长就是一所好学校。,关于学校领导角色的分类,作为“经理”的领导 作为“动机激发者”的领导 作为“开发者”的领导 作为“共同体建立者”的领导,萨乔万尼（Sergiovanni，T. J.）,作为组织管理者（organization manager）的校长 作为教学领导者（instructional leader）的校长 作

2、为人际关系的促进者（facilitator of human relations）的校长 作为冲突调解者（conflict mediator）的校长 作为变革代理人（change agent）的校长,校长的主要角色,多元化的学校领导角色,学校领导的角色是由学校领导者的社会地位、职务、身份所决定的，为其上级教育行政主管部门、同级、下属成员、学生、家长以及社会各方面所期望的行为模式。,学校的法人代表、学校利益的代表者和维护者 学校教育理念、办学方向的引领人 学校行政事务的组织者与决策者 教学领导与课程领导 学校文化变革的促进者 学校人际关系的协调者，教师的知音与学生的良师益友 学校对外沟通联络的代

3、表 教育研究专家,校长的主要角色,观念领导,组织领导,教学领导,文化领导,决策能力,组织能力,沟通能力,学习能力,校长领导力模型,I 作为教育理念引领者的校长 作为组织领导者的校长 作为教学领导者的校长 作为学校文化促进者的校长,I 作为教育理念引领者的校长,校长的领导，在很大程度上说，不是具体事务的管理，而是观念的领导，是教育理念的引领与促进，是学校未来发展方向的把握与指引。,新教育理念,新世纪的现代学校教育,是以学生发展为本的教育，旨在摆脱传统教育的束缚，使教育目标反映时代精神对人的主体意识与价值的需求，使教育活动成为人的生命交往与沟通的一部分，尊重学生作为一个生命整体的发展需要，注重对学

4、生进行全人生的教育，促进学生认知能力、道德面貌、精神力量和情感的全面发展，增进学生的主体意识，发展学生的创新能力与自我教育能力，培养学生具有在未来社会生活中可持续发展的能力。,教育观：促进人的健康、持续发展 学校观：师生共同成长的地方 学生观：具有发展潜质与成长动力的未成年人 教师观：学生发展的引领者、促进者 教学观：促进学生知识、情感、态度、价值观 协调发展的动态过程 课程观：经验的课程观 知识观：间接经验+直接经验 发展观：学生、教师、学校协同发展,新教育理念,教师发展：走向专业化发展 学生发展：走向个性全面发展 学校发展：构建学习型学校,关于学校发展的基本思路,教师专业发展,教师专业发展

5、是指：将教学工作视为一种专门职业，把教师视为一个履行教育教学工作的专业人员。要成为一个成熟的教育专业人员，需要通过不断的学习与探究历程来拓展其专业内涵，确立与完善专业成长的自觉意识，不断提高专业水平，从而达致专业成熟的境界。,教师专业发展,新手教师 教书匠型教师（技艺熟练型教师） 专家型教师（学者型/研究型教师） ：富于教育思想/有独特的教育教学风格 大师型教师,教育的根本目的在于促进人的生命价值的丰富性。 学校教育要根据学生的身心发展特点与差异性，促进每一个学生在其天赋基础上得到最适合的、全面的、和谐的、可持续的发展。在此意义上，世界上不存在最好的教育，只有最适合的教育。 每一所学校都需要在

6、国家教育方针的指导下，根据学校自身的实际，确定自身的人才培养目标。,学生的个性全面发展,构建学习型学校,第一项修炼：自我超越(Personal Mastery) 第二项修炼：改善心智模式 (Improving Mental Models) 第三项修炼：建立共同愿景 (Building Shared Vision) 第四项修炼：团队学习(Team Learning) 第五项修炼：系统思考(Systems Thinking) 彼得 圣吉（Senge, P. M.）：第五项修炼学习型组织的艺术与实务，上海：三联书店1994年版 ）,彼得 圣吉 ：,学习型组织的五项修炼,学习型学校构建的障碍（Seng

7、e, 1990 ）,1、本位主义（I am my position）：由于受到组织专业分工的影响，组织成员只关注自己的工作内容，形成局限一隅的思考模式； 2、责任外化（the enemy is out there）：由于组织成员惯以片段思考推断整体，当任务无法达成时，常归咎于外在原因所造成，而不会先检讨自己； 3、负责的幻想（the illusion of taking charge） ：组织的领导者常认为自己应对危机提出解决方案以示负责，而忽略与其它组织成员共同思考解决问题。 4、缺乏创意（the fixation on events） ：当组织产生问题时，大家通常只专注于事件或问题本身，而

8、忽略事件或问题其实是经由缓慢、渐进的过程形成，只能以预测的方式提出解决方案，却无法学会如何以更有创意的方式来解决问题 ；,5、煮蛙效应（the parable of the boiled frog） ：意指组织成员应保持高度的觉察能力，并且重视造成组织危机的那些缓慢形成的关键因素 ； 6、从经验中学习的错觉（the delusion of learning from experience） ：组织中的许多重要决定的结果，往往延续许多年或十年后才会出现，因此，组织成员难以纯从工作经验中学习。 7、管理团队的迷思（the myth of team management） ：组织团队系由不同的部门及

9、具有专业经验能力的成员所组成，有时为维持团体凝聚力的表象，团体成员会抨击不同意见的成员，久之，团队成员即易丧失学习的能力。,学习型学校构建的障碍（Senge, 1990 ）,学校发展规划（school development planning，SDP）是指一所学校根据国家或地区教育发展战略计划的要求，结合自身条件，对学校未来三至五年内要达到的主要目标和发展途径，如学校发展目标、发展规模与速度、组织结构、人力资源、办学条件、实施策略等方面所作的安排。,以科学的发展规划引领学校发展,学校发展目标设计,学校办学目标：学校的未来发展定位及蓝图，整体办学水平：着眼于学校的可持续发展与学校特色。 学校人才

10、培养目标：人才培养的规格，着眼于学生的个性全面健康发展，培养个性化的人才。 学校工作目标：具体的学校变革与发展过程中的阶段性目标；具体，富有操作性，标志性成果明晰。,关于德与才的校园民谣： 有德有才是精品；有德无才是次品； 无德无才是废品；有才无德是毒品。,学校发展目标体系,类型定位，有12年一贯制学校，9年一贯制学校，完全中学，分段独立设置学校等类型。 性质定位，有民办学校，公办学校、转制学校，高中有升学预备型、就业预备型、综合型学校等。 水平定位，即在国际、国内或区域等层次上的办学程度的界定。 方向定位，指对学校工作最终目的的解释，主要是培养目标的澄清。 形象定位，指对学校公共关系和公众形

11、象进行定位。 特色定位，指在教育教学与管理的总体上或某个领域的发展特点的解释，涉及特色项目或特色学校的定位。 远景定位，即以形象语言、图画或实物模型创造一个“生动的未来前景”。,学校发展的目标定位,学校发展的基础分析概况/优势/不足 学校办学理念与目标体系办学理念/目标定位（学校发展目标定位与人才培养目标定位）/基本策略与原则 学校发展的要素设计学校管理/学校文化/课程与教学/德育/教育科研/教师专业发展 学校发展的过程设计滚动设计 学校发展的保障体系政策/制度/组织/人员/经济,学校发展规划文本结构,校长有没有自己独特的教育理念？ 校长的教育理念是否符合时代精神与当前教育改革的要求？ 校长先

12、进的教育理念是否为广大教职员工所认同？ 校长先进的教育理念是否转化为学校的办学目标？学校的未来发展目标是否明确？ 学校是否具有鲜明的办学特色？校长先进的教育理念是否与学校的办学特色相吻合？ 校长先进的教育理念是否（能够）通过学校发展规划付诸实施？ 学校工作是否围绕办学特色与学校发展规划开展？,主要问题, 作为组织领导者的校长,组织设计 岗位责任 制度建设 流程管理,作为组织领导者的校长，主要是负责学校组织建设与学校日常管理事务，核心任务包括,我国中小学学校内部组织结构的一般模式,组织设计程序,组织设计,分工明晰原则 指挥统一原则 权责对称原则 层幅适当原则 人职结合原则 部门化原则,机械组织与

13、有机组织,健康的学校组织,建立一个有自我更新能力的系统。 建立内在的、持续改善的机制。 使组织内部各部门之间有高度的合作，减少内耗，提高效率。 创造揭露矛盾、解决问题的机制。 使决策建立在信息基础之上，而不是凭职权。,校长 副校长（教学/德育/行政后勤） 职能部门主任教学/德育（学生管理）/总务 年级组长 教研组长 备课组长 教师（中学高级/中学一级/中学二级/小学高级） 实验员 图书管理员,岗位责任明晰 岗位责、权、利一致 各司其职 岗位问责,学校管理民谣 校长出理念 副校长出思路 中层干部出措施 全体员工踏实工作,小 学 职 位 说 明 书,小 学 职 位 说 明 书,学校章程 学校教学管

14、理制度（学籍/教学常规/考试管理 学校课程管理制度（教材选用/校本课程开发 学校学生管理制度（日常行为规范/民主自治管理 学校教师管理制度（聘任/晋升/薪酬管理 学校科研管理制度（课题研究/经费管理 学校设备设施管理制度（配置/使用/维护 学校财务管理制度（预算/决算/审计,学校制度,学校流程管理 以校本课程开发为例,事事有人做 人人有事做 减少交叉 杜绝真空 知道自己该做什么事 知道做何事找何人,学校组织管理解决学校管理过程中的规范化管理问题，做到：, 作为教学领导者的校长,有效学校的最主要特征是它们拥有一个强烈的课程-教学领导角色的校长。 约瑟夫墨菲,作为师生交往、积极互动 共同发展过程的

15、教学,传统教学：教师负责教，学生负责学，教学就是教师对学生单向的“培养”活动。 以教为中心，学围绕教转。教学关系就是：我讲，你听；我问，你答；我写，你抄；我给，你收。在这样的课堂上，“双边活动”变成了“单边活动”，教代替了学。 以教为基础，先教后学。先教后学，教了再学，教多少、学多少，怎么教、怎么学，不教不学。学无条件地服从于教，教学由共同体变成了单一体，学的独立性、独立品格丧失了，教也走向了其反面，最终成为遏制学的“力量”。,现代教学：教学是教与学的交往、互动。 师生双方相互交流、沟通、理解、启发、补充，分享彼此的思考、见解和知识，交流彼此的情感、观念与理念，丰富教学内容，求得新的发现，从而

16、达到共识、共享、共进，实现教学相长和共同发展。 交往昭示着教学不是教师教、学生学的机械相加，传统的严格意义上的教师教和学生学，将不断让位于师生互教互学，彼此将形成一个真正的“学习共同体”。,作为探索过程的教学,强调探索过程，意味着学生要面临问题和困惑，挫折和失败，这同时也意味着学生可能花了很多时间和精力结果却一无所获，但是，这却是一个人的学习、生存、生长、发展、创造所必须经历的过程，也是一个人的能力、智慧发展的内在要求，是一种不可量化的“长效”、一种难以言说的丰厚回报。,把过程与方法视为课堂教学的重要目标（过程不仅具有手段性的价值，过程本身也具有目的性的价值）。 使教学过程真正成为学生阅读、探

17、索、思考、观察、操作、想象、质疑、创新的过程。,现代课程观和教学观,课程是民主的、开放的、科学的（文本课程-经验课程），课程不仅是预设的，而且是生成的； 教学不只是忠实地传递和接受课程的过程，而更是课程创生与开发的过程； 教师与学生是课程的有机组成部分。,理想课堂教学的三大理念： 生命性 生活性 发展性,给知识注入生命,知识因此而鲜活 给生命融入知识,生命因此而厚重,课堂教学的生命性,尊重教师与学生的生命价值，注重对教育教学过程与方式方法的生命性变革，让课堂焕发生命活力，使课堂生活富有生命意义，成为教师与学生共同生活、共同成长的精神家园。,“教育即生活”。杜威（Dewey, J.） 只有植根于

18、生活世界并为生活世界服务的课堂，才是具有强盛生命力的课堂。 加强教学与生活的紧密联系。回归生活，让课堂与生活紧密相联。 突破学科本位，砍掉学科内容的繁、难、偏、旧，把课堂变成学生探索世界的窗口，学生活中的数学，读身边的语文，探寻大自然的奥秘，获得合作的乐趣，生活融入甚至成为课堂教学，课堂教学本身就是生活，经历、体验、探究、感悟，构成了教学目标最为重要的行为动词。,课堂教学的生活性,人们无法预料教学所产生的成果的全部范围，没有预料不到的成果，教学也就不成其为一种艺术了。布卢姆(Bloom, B.S.),课堂教学的发展性,促进学生发展的课堂：只有当教学走在学生发展前面的时候，才是好的教学：教学的根

19、本任务，就是促进每一位学生的发展，因此教学不仅面向学生的现在，更要面向学生的未来。 充满智慧挑战的课堂：充满着学生潜能的如花绽放，师生之间的智慧交融。教师要为学生设计富有挑战性的任务。面对这样的任务时，学生就处于一种不适的困境，但不是令人绝望的深渊，它只是挑战一个人的智慧，只是一时的“山重水复疑无路”，过后就豁然开朗，茅塞顿开，“柳暗花明又一村”。 充满不确定性的课堂：这种不确定性往往具有独特的教育价值，是教学过程不可或缺的一部分。,促进高质量的教学 督导和评估教学 分配和有效利用教育资源 保证国家课程的实施 开发和建设学校课程 促进教师的专业发展 促进每一位学生的成长与进步,作为教学领导的校

20、长的使命,学生学习的促进者（传授者） 教育教学的研究者（执行者） 课程的开发者（实施者） 学校制度的建设者（贯彻者）,引领教师角色转变,一切从学生实际出发，遵循学生认识和发展规律； 尊重儿童“文化”，鼓励学生个性化理解； 解放教师，鼓励教师创造性教学（不是教教材，而是用教材教）。,校长的教学领导, 作为学校文化促进者的校长,“校园文化”是个有局限性的概念，因为“校园”是个表征空间的概念，而不是一种表征组织的概念，而“学校文化”比“校园文化”更符合该概念的实质。 “学校文化”的核心是学校组织以及所处其中的人所具有的教育专业精神和思想意识、教育思维方式和教育行为方式。 人们通常把学校文化分为学校观

21、念文化、行为文化、制度文化和环境文化等不同类型。,学校文化,还是校园文化？ School Culture, or Campus Culture,学校组织文化要素,欧文斯,教师文化 学生文化 行政人员文化 社区文化 学校物质文化 学校制度文化 林清江,学校文化结构,信念、价值、假设、态度、期望、故事、轶事等价值观念体系； 制度、程序、仪式、准则、纪律、气氛、教与学的行为方式等行为规范体系； 学校布局、校园环境、校舍建设、设施设备、符号、标志物等物质风貌体系。,学校文化:学校在长期的教育实践和与各种环境要素的互动过程中创造和积淀下来并为其成员认同和共同遵循的,学校文化结构,学校历史文化,学校物质文

22、化,学校管理文化,学校环境文化,学校课堂文化,学校宿舍文化,学校制度文化,学校组织文化(组织气氛),学校教师文化,教师的精神面貌,学校班级文化,学校学生文化,学校社区家庭环境文化,学校校园环境文化,学校领导风格,教研组文化,教师人际关系,学校精神文化,人造器物/校舍建筑(风格)/标识物,学校精神/发展愿景/共同价值(校风/校训),学校历史/重大事件/重要人物,学校社团文化,学校文化的关注点,校长的文化领导（cultural leadership）是校长通过发现和发展组织文化来建立行为规范的领导过程。这种领导类型尤其适合学校组织。校长需要通过观察、感受、倾听、解析等多种途径，从文化的角度来理解自己的学校，包括它的历史、形象和目标，在此基础上，创造、鼓励和完善有益于学校组织的文化，并通过各种管理活动和教育教学活动，将自身的理想、价值、行为准则等渗透到学校生活的各个方面。,校长的文化领导,建立融合规范与灵活、科学与人文的制度文化 营造融合师德与师风、严谨与进取教师文化 打造融合自主与合作、全面发展与个性完善的学生文化,优良传统文化的继承与发扬 学校新文化的创新与重构,校长的文化使命,根据学校的性质、历史文化传统及社会（社区）环境需求构建学校发展愿景 调动社会、家庭、教职员工和广大学生等多方面的力量，共同参与构建学校发展愿景 就学校发展愿景与师生不断沟通，以达成共识