第四章领导.ppt

1、第四章 领 导,领导与领导者 人性假设与领导风格 激励与激励理论 组织中的人际沟通,领导的含义,（名词）指“人”，即“领导者“，它有两种类型：一种是居于领导职位的人（管理者），另一种是并不处于正式领导职位但对他人产生了影响力的人。 （动词、管理学原理所指） 领导是指指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。其本质在于组织成员的追随与服从。,第六章 领 导,领导与领导者 人性假设与领导风格,领导的含义,领导是指指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。 其本质在于组织成员的追随与服从。,领导与管理不同之处,领导与管理的最大区别体现为

2、：领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作。 从领导学的一般原理来看，领导与管理的区别主要体现在以下三个方面： 领导具有全局性，管理具有局部性。 领导具有超前性，管理具有当前性。 领导具有超脱性，管理具有操作性。,领导的作用,指挥、协调、激励,领导者权力的构成,权力：能够拥有支配他人的力量 领导者的权力来源于两个方面 1、职位权力 2、非职位权力（个人影响权）,职位权力,特点 权力随职务的变动而变动 不因任职者的变动而变动 构成 1、强制权惩罚权 2、奖励权 3、法定权（合法权，来自职位）,非职位权力,来自领导者个人的道德品德技术个人魅力 特点：权力不随职位的消失而消失 构成 1、

3、个人影响权：模范权个人感召权 2、专长权：具有某些专门技术或特殊技能,人性假设与领导的风格与方式,人性的基本假设 1、经济人假设 对待员工的政策是“胡萝卜加大棒” 2、社会人假设 人有心理需求组织中存在非正式组织领导者要关心人了解人的社会需要关心员工 3、自我实现人假设 自我挑战领导者的任务是创造一个具有挑战性的环境和工作 4、复杂人假设 在不同的情境下分析,“复杂人”,X（经济人）,Y 自我实现人,人性假设反映时代背景，发展顺序符合需求层次论，人的需要是多方面的，不仅与个性有关，还与时代、环境、条件有关，在不同时间、地点、环境不同而采取适当反应。,经济人 （X理论）,社会人 ( 参与管理),

4、自动人 （Y理论）,领导理论的演进,领导特质理论 领导风格（行为）理论 权变领导理论,领导素质,外表:对树立初始威信有帮助 性别:男女性之比为98:2 自信:没有信心如何能领导别人 自我实现:工作动力,大公无私的源泉 判断力:管理就是决策 表达能力:对信息沟通有帮助 和蔼:产生亲和力,但影响下决心 金钱:对权力的欲望比金钱更大才对 创新:创新是企业的发展的保证,领导风格基本类型,勒温理论 利克特理论 双中心论 管理方格理论,勒温理论,专制型领导要求下级绝对服从 民主型领导发动下级讨论 放任型领导撒手不管，完全自由,1、专制权威式 2、开明权威式 3、协商式 4、群体参与式,利克特理论,双中心论

5、,关心任务式 关心人员式,管理方格理论,1.1 贫乏型管理,1.9 乡村俱乐部式,9.9 战斗集体式,5.5 适中但不卓越,9.1 专制的任务管理,权变领导理论,领导行为连续统一体（坦南鲍姆、施米特） 最难共事者模型（菲德勒的模型） 领导方式寿命周期模型,领导行为连续统一体（坦南鲍姆、施米特）,最难共事者模型（菲德勒的模型）,领导风格 1、任务取向：主要对生产感兴趣 2、关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系 LPC问卷 情境因素 1、领导成员关系：领导者对下属信任和尊重的程度。 2、任务结构：工作任务的程序化程度 3、职位权力：领导者拥有的权力(雇佣，解雇，训戒，晋升，加薪等),领导方式寿命

6、周期模型,激励工作的含义与原理,激励：调动人的积极性，使其把潜在的能力充分发挥出来。 动机是驱使人产生某种行为的内在力量。,激励过程,内容型激励理论 过程型激励理论 强化型激励理论,内容型需要理论,马斯洛需要层次理论 双因素理论,马斯洛需要层次理论,人的需要可分为五个层次:生理、安全、社交、尊重、自我实现。 未满足的需要影响人的行为已满足的需要不起激励作用 五种需要并非并列而是有层次的由低到高依次排列成阶梯。 人的行为是由主导需要决定的,自我实现,尊重,归属或承认,保障或安全需要,生理的需要,双因素理论,美国学者赫茨伯格(Herzberg)提出 调查对象:200名技术人员和会计师 保健因素:这

7、些因素具备时,不会产生激励,但不具备时,会产生不满. 激励因素:这些因素具备时,会产生激励,但不具备时,不会产生不满.,保健因素（满足人的外在性需要）,工资 公司的监督制度 公司的政策 上下级关系 工作的保障 工作环境,外在性需要物质性的需要,概念： 通常指由工资、奖金、住房及其他各种福利待遇等物质性资源来满足的需要。 物质性资源的特点： （1）它们是客观的，可以感知和测量的。 （2）它们是消耗性的，分掉一点少一点，成本较高。 （3）资源有限，分配具有竞争性。 （4）这类资源具有通用性。,外在性需要社会情感性需要,概念： 通常要用友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可 表扬、尊重、荣誉等社会感

8、情性的资源来满足的需要。 社会感情性资源的特点： （1）抽象性、不易测量、象征性，需靠人的主官感受与 体验去领会和获得。 （2）无需成本，数量无限。 （3）具有互增性。 （4）专有性。,激励因素（满足内在性需要）,工作有无意义 工作有无责任 被承认 有成就 提升,内在性需要过程导向的内在需要,概念： 这种内在性需要靠工作活动本身所蕴藏的因素来满足，如： 工作本身的趣味性； 工作的挑战性； 工作活动所具有的培养性； 工作活动提供的交往机会。 特点： （1）这种需要的满足不仅与是否存在外在诱激物无关，而且也与工作任务的成败无关。 （2）活动本身是否有趣和吸引人，全在当事者本人的爱好、判断与价值观，

9、不存在客观的、绝对的评价标准。,内在性需要结果导向性需要,概念： 这种内在性需要只有在工作任务完成时才会感到满足。特点： （1）所依据的成就主要由当事者按自己的标准做判断； （2）这种内在激励不仅在任务完成时能够起作用，更重 要的是，在任务尚未完成或遭挫折时，对活动结果 的向往也鼓舞着人百折不回地前进。,过程型激励理论,期望理论（弗鲁姆） 公平理论（社会比较理论，亚当斯）,期望理论（弗鲁姆）,期望理论的基本前提：人们从事某项工作并达成目标是因为该工作和组织目标能满足自己某些方面的需要 内容：某项活动对某人激励效果取决于预期价值及完成该项事情的可能性 激励力U=效价V*期望值E 结论：某一活动对

10、组织成员激励程度由效价和期望值两因素共同决定,美国心理学家亚当斯（J. S. Adams） 基本思想：职工的工作动机不仅受其所得绝对报酬的影响，还受其相对报酬的影响。 公平理论社会比较理论 认为公平，心情舒畅，努力工作，否则内心不满，消极怠工。,公平理论,1个人所得报酬 Qp 另一个人所得报酬Qx - = - 个人的投入 Ip 另一个人的投入Ix 2个人现在所得报酬 Qpp 自己以前所得报酬Qpl - = - 个人目前的投入Ipp 自己以前的投入Ipl,联想的“密薪制”,强化理论（来自于实验心理学 ）,斯金纳 人的行为对外部刺激反应的函数 按强化方式可分为四种 正强化 惩罚 负强化 忽视,正强

11、化,对符合组织目标的行为加以奖励 手段：经济方面：奖金、增加工资 非经济方面：表扬、进修. 经济与非经济兼而有之：提拔 注意：保持强化的间断性、时间数量不固定、不能都用一种奖励方法，要物质、进修与表扬相结合,惩罚,与正强化相对 对不符合组织目标的行为加以惩罚是事后惩罚 手段：检查、停薪留职、开除、罚款、刑罚（移至司法） 注意：惩罚的连续性不可有特殊情况,负强化,是一种事前的规范与约束红灯 手段：杀鸡儆猴、比如企业中应收帐款应付帐款的比例警示,忽视,对出现的某种行为进行冷处理,沟通,沟通:可理解的信息或思想在两个或两个以上的人群中传递或交换的过程。 四个要素: 1 信息的发送者信源 2 信息接收

12、者信宿 3 传递的内容信息 4 传递信息的渠道信道,沟通过程,管理人员每天都将70%-80%的时间花费到“听、说、读、写”的沟通上。 “ 人 生的 幸 福 就 是 人 情 的 幸 福 ， 人 生 的 幸 福 就 是 人 缘 的 幸 福 ，人 生 的 成 功就 是 人 际 沟 通 的 成 功 。”,沟通的重要性,沟通作用,凝聚剂:协调各成员各要素使组织成为一个整体的凝聚剂 途径:是领导者激励下属实现领导职能的基本途径 桥梁:是企业与外部环境建立联系的桥梁,人际沟通特点,更多地使用了身体语言如表情姿态手势 内容不只有工作的而且有人的思想感情与观点交流不仅限于信息沟通 容易失真因为语言是有局限的同听

13、异闻,人际沟通媒介,无声,有声,语 言,非语言,OHT 7-2,口 头,类语言,体 态,书 面,人际沟通的方式,沟通网络,正式沟通可以有五种形态 链式沟通。 （1）是一个平行网络，其中两端的人只能各内侧一个成员联系，基中的人可分别与两个人沟通； （2）信息是自上而下或自下而上传递 （3）信息经层层传递、筛选、容易失真， 可用来表示组织中主管人员与下级部属之间存在若干中间管理者。,轮式沟通,4） 轮式沟通。 (1)属控制型网络，只有一个成员是各种 信息的汇集、传递 （2）集中化程度高，解决问题速度快 （3）沟通渠道少 （4）组织成员满意度低，士气低落 （5）大致相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统 （6）轮式网络是加强组织控制、效率高、速度快的一种有效的沟通形式。如果组织接受攻关任务，要求进行严密控制，则可采取这种网络。,Y式沟通,（1）是一个纵向沟通网络，实际上是“链式”、“轮式”相结合 （2）只有一个成员处于沟通中心，成为网络中拥有信息且具有权威和满足感的人 （3）可为主管人员分担工作，协助筛选信息和提供决策依据 （4）例子：主管、秘书和下属构成的倒“Y”式，秘书是沟通中心。 （5）增加了中间环节，易导致信息失真 （6）影响组织成员的士气,环式沟通,（1）属