内部环境分析课件.ppt

1、第四章分析了企业的内部环境，了解自己，了解对方，打好每一场仗；在正确的时间知道正确的地点。孙子兵法名言，本章主要内容，1。资源战略竞争力评价体系。核心竞争力分析，3。内部环境分析方法。SWOT分析，思考和讨论问题，1 .请列出企业的资源类别和内容。什么是企业能力？2.核心竞争力的内涵和特征。它的功能是什么？分析核心竞争力的结构和维度。3.培育核心竞争力的方法和途径是什么？举例说明核心竞争力在企业中的应用。4.用一个你知道的企业案例来解释迈克尔波特的价值链分析理论。价值链理论在企业中的应用。5.如何理解经验的好处？它的战略意义是什么？6.什么是外包？分析价值链理论与外包的关系及其影响。7.SWO

2、T分析法的应用。1。资源战略能力评估系统。资源战略能力评估框架资源评估：分析和评估企业所有资源的数量和质量。价值链分析：通过使用这种方法，资源可以与使用这些资源的战略目标联系起来，这对于理解战略能力非常重要。比较研究：很难用绝对的形式来估计战略能力，最常用的方法是比较一段时间内自身的增长或下降；行业组织之间的比较；与最佳绩效(企业或行业)进行比较。资源平衡：企业利用其资源进行的各种活动之间的平衡；企业人员构成的平衡。确定关键问题：企业的优势和劣势是什么？机会风险在哪里？战略能力分析、资源审计、价值链分析、资源利用和控制、比较研究：行业标准最佳绩效的历史分析、资源平衡、关键问题的确认：优势和劣势

3、分析、机会、风险分析、战略能力分析(核心能力)、战略目标的制定、财务能力分析、营销能力分析、生产管理能力分析、组织效率分析和企业文化分析。2.企业核心竞争力分析；1.核心竞争力理论是由美国战略家CK弗拉哈德和加里哈迈尔于1990年提出的。他们在哈佛商业评论上发表了文章“企业核心竞争力”。自此，“核心竞争力理论”在企业界得到了广泛的应用。张教授精辟地论述了企业的核心竞争力。他不能偷它，买它，拆它，拿走它，然后溜走。对核心竞争力的思考和探讨。首先，尝试描述核心竞争力的内涵和特征。它的功能是什么？其次，分析核心竞争力的结构和维度。3.培育核心竞争力的方法和途径是什么？4.举例说明核心竞争力在企业中的

4、应用。1.核心能力的含义和特征，根据帕拉哈尔德和哈默的定义，“核心能力是组织中积累的知识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流程的知识。”具体而言，核心能力是指在特定经营活动中，为企业提供竞争能力和竞争优势基础的各种技能、互补资产和经营机制的有机结合。它是不同技术系统、管理系统和技能的有机结合，是一个识别和提供竞争优势的知识系统。核心竞争力的特征1。核心竞争力可以使企业具有进入各种市场的潜力：它决定了如何实施多元化经营以及如何选择市场进入模式，是差异化竞争优势的源泉。案例分析表明，卡西欧在显示技术方面的核心竞争力使其能够参与计算器、迷你电视、掌上电视、显示器等领域的生产和运营。德

5、国宝马收购英国劳斯莱斯，正是因为它看中了劳斯莱斯在驱动力、干度降低和安全性方面的核心竞争力物流管理是沃尔玛为顾客提供选择、可用性和价值效益的核心。摩托罗拉以其对无限沟通的掌握为基础，为客户提供“无约束”沟通的好处。2.核心能力不应该被竞争对手轻易模仿：由于核心能力是不同技能的有机结合，是原创性和排他性的，只要得到很好的保护，就不容易被竞争对手模仿。核心竞争力的特征案例分析虽然本田开始生产摩托车，但它并没有将未来局限于摩托车。由于本田设想自己是发动机和传动系统的世界领导者，它充分利用其核心能力不断开发汽车、园艺割草机、园艺拖拉机、船用发动机和发电机等。核心竞争力的特征。核心能力可以叠加：核心能力

6、可以作为一个或几个技术组成部分，成为更高层次核心能力的组成部分。最终产品1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、1、2、3、4核心竞争力1、核心竞争力2、核心竞争力3、核心竞争力4、竞争优势来源、激光打印机、彩色复印机、传真机、计算机细胞分析仪、照相机、激光工程数字成型系统、照相机、精密机械、激光微电子、精密光子、佳能核心竞争力、本田产品扩展、发动机传动系统、摩托车、汽车、用于外部发动机纺织织物的羊毛、扫雪机田间耕作机、割草机、四车、节能车和跑步车都是从新西兰进口的，其厚度必须在2325微米之间。 细羊毛用于编织高档汽车座椅面料，柔软舒适。用于编织中档汽车的厚座椅面料结实耐用。中

7、国丝绸和印度羊绒也根据面料的不同要求进行混纺。为了选择合适的座椅皮革，梅赛德斯-奔驰公司走访了世界各地，最终确定德国南部的牛皮质量合适。奔驰对牛的饲养提出了许多要求，以防止公牛遭受外伤和寄生虫病，并确保牛皮不被损坏。一块6平米的牛皮，奔驰只用了一半，因为肚子薄，脖子皮皱，腿皮太窄，而且麦当劳面包不圆，切口不均匀；牛奶浆的接收温度应低于4摄氏度，一旦温度高就应返回；一小块牛肉蛋糕必须经过40多次质量控制检查；生菜从冰箱到配料台只能保鲜两个小时，过期就扔掉。生产过程采用计算机操作和标准操作，成品与时间盘一起放入成品保温罐。薯条持续时间超过7分钟，汉堡包持续时间超过19分钟。麦当劳的操作手册有560

8、页，其中20多页是关于如何烤牛肉蛋糕的。P&G :创造了个性的“卖点”。海飞丝洗发水的海蓝包装让人觉得海蓝带来了清新凉爽的视觉效果。“去头皮屑，头发更干净”的口号进一步在消费者心中树立了海飞丝的信念；飘柔使人了解本产品的特点，使头发柔顺，而草绿色包装给人一种青春美丽的感觉。“含丝护发素，洗发护发一次完成，使头发飘逸柔顺”的口号与女孩晃动柔滑头发的画面相匹配，加深了消费者对柔软柔顺效果的印象；潘婷采用杏黄包装，给人一种营养丰富的视觉效果。“瑞士维生素研究所认识到富含维他命原B5，能从发根渗透到发梢，补充营养，使头发健康闪亮”的口号凸显了潘婷的营养个性，P&G洗发水市场的五大品牌，海飞丝的广告策略

9、都是明星阵营，以吸引粉丝；润颜主要关注东方女性的“黑色”概念，广告创意是一个美丽的女人在头发后面甩一条龙，深受神秘东方女性的青睐；潘婷的广告策略是强调维他命原B5，并把重点放在注重“质量和健康”的人身上；沙宣是“绝对时尚”的，它强调风格和个性，并希望有另类的青少年玩酷；飘柔使头发柔顺，将自己定位为受过教育的白领阶层，万宝路案例，在(万宝路)世纪拓展香港市场时，对其牛仔形象感到沮丧。在受中国文化影响的香港人眼里，牛仔是农民，相对粗鲁；他是一个低学历、低教育水平的劳工，地位卑微，不是香港人崇拜的对象。广告策划人改变了万宝路牛仔的形象，成为一个年轻、自由、随和的牧场主，改变了万宝路在香港人心目中的地

10、位和形象。他受到了欢迎，特别提醒核心竞争力是企业开拓市场的“引擎”。企业应被视为核心能力的集合体，而不是产品的集合体。通过培育和发展核心竞争力，企业可以不断培育最终产品，创造市场，引导消费。因此，培育企业核心竞争力是有利于企业持续经营的战略选择。第二，多层次的核心能力竞争，第一层次：开发和获取构成核心能力的技术和技能之间的竞争。竞争的目标是获取和发展构成核心竞争力的技术或技能，从而形成一定的核心竞争力。第一级关键点的竞争主要发生在技术、人才、联盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业将努力获得可能形成核心竞争力的个人技能或技术。第二层：整合核心能力的斗争，每个企业都将在招聘关键人才、争取独家许可和打

11、造合作伙伴方面展开面对面的斗争。然而，这是将分散的技能整合到核心能力中的间接竞争。二级竞争的关键是能够整合各种分散的技能和技术的复合型人才。第三层：核心产品的市场份额之争，核心能力与最终产品之间的有形联系是核心产品，是一个企业一个或几个核心能力的具体体现。例如，英特尔的微处理器和丰田的引擎是核心产品。让我教你一些东西。尽管松下在空调和冰箱市场的品牌份额很小，但它在核心产品压缩机的世界市场份额中占据了大约40%的主导地位。许多企业将核心产品卖给其他企业作为原始或垄断技术和设备的供应商，以获得高辐射强度的市场份额。第三，核心能力的培养以及培养核心能力的途径？培养核心竞争力应该做些什么？资源、能力、

12、核心能力和竞争优势之间是什么关系？个人能力来源、自然能力、环境能力、学习能力、实践能力、创新能力、企业能力来源和水平、资源禀赋能力、组织能力、环境系统能力、学习能力、创新能力、核心竞争力结构维度、核心竞争力、管理体系、价值观和规范、物理技术体系、员工知识和技能，(摘自芮明杰等上海人民出版社)，核心竞争力结构和维度，软件和硬件，知识和技能，组织和管理，核心价值观，能力1， 能力2，能力3，能力4，摘自核心能力理论，石东明，北京大学出版社，核心竞争力因素文献研究(余卫平，陈，任，F31，第1期，2004)，实证研究3。 分析企业内部环境的方法：第一，价值链分析；第二，实证效益分析；首先，价值链分析

13、。在竞争战略一书中，美国管理学家迈克尔波特运用价值链分析揭示了企业之间竞争力的差异在于其自身的价值链。1.什么是价值链？它指的是各种活动的集合：设计、生产、营销、储存和运输以及支持活动。价值链向消费者展示产品生产的整体价值，它由价值活动和利润组成。名言、企业的价值链以及企业从事个体活动的方式反映了企业的历史、战略、实施战略的方式以及这些活动本身的经济效益。迈克尔波特，1岁。价值链中的两种活动：(1)基本活动：它主要涉及如何有效地将企业的投入转化为产出，而这些活动直接与顾客有各种联系。内部物流：包括资源接收、储存和分配活动，以及材料处理、库存控制和运输；生产和经营：这一活动过程将各种投入转化为最

14、终产品和服务，如制造、加工和测试；外部物流：包括产品验收、储存和配送活动；营销：包括消费者行为研究、广告和促销活动；业务支持和客户服务：包括安装、维护、培训和备件供应。价值链、利润、利润、企业基础设施(管理)、人力资源管理、技术开发、采购、内部物流、生产运营、营销、服务、外部物流，以及(2)配套活动，主要体现在一些内部管理活动中。支持活动可分为以下几个方面：基本活动：规划、财务和质量控制以及法律服务；技术活动：技术开发、技术创新和发明等。人力资源管理：人员的招聘、选拔、培训、薪酬和激励。采购：是指为价值链中的生产要素购买投入的功能活动。正如著名人士所说，企业的价值链体现在一系列更广泛的活动中，

15、我称之为价值系统。获得和保持竞争优势不仅取决于对企业价值链的理解，还取决于对企业如何适应某一价值体系的理解。迈克尔波特，价值系统，企业价值链，供应商价值链，销售渠道价值链，买方价值链，价值链的应用，竞争对手价值链之间的差异是竞争优势的关键来源。通过逐项分析每一项价值活动，企业找出存在的优势和劣势。本文从整体优化和协调两个方面分析了价值链中各种活动的内在联系，以及这种联系给企业带来的好处。尤其要提醒的是，在大多数行业中，任何企业都是创造产品或服务的价值体系的一部分。企业创造的价值实际上来自于企业价值链中的一些特定的价值活动，它们是企业价值链的“战略环节”。例如，耐克在设计创新和营销网络等关键活动

16、中具有突出的优势。随着世界经济全球化的加速，这一特征日益明显利润、利润、全球跨国系统、中层参与决策的组织结构、内部物流、生产运作、营销、服务和配送物流、设计、良好的文化和激励机制、强大的设计力量、对市场的快速反应、跨文化管理和国际营销力量的培训“期货”库存控制系统、降低库存、降低库存成本、名人效应广告、形象推广、名言警句，在10到15年内，任何只提供后台支持而不创造营业额的企业都应该外包出去。不提供高级开发的任何机会、活动和业务也应该外包。彼得德鲁克，3岁。外包：让财富联系起来，可口可乐，一个持久的饮料品牌，但该公司从未从事饮料生产，只掌握可口可乐原液配方和品牌营销工作；耐克是世界著名的体育产品品牌，它没有自己的工厂，只专注于附加值最高的设计和营销；顶级飞机制造公司波音公司只生产驾驶舱和翼尖；格兰仕以承接微波炉生产外包而闻名。企业外包战