房地产全面预算PPT课件

1、精品课件,1,防险固本与绩效增长进度/成本/现金流导向型全面预算管理（20%理论+80%实操）,电子邮箱：,精品课件,2,内容提要,前 言：预算是把双刃剑功夫在诗外 第1讲：房地产：撩起价值增长的面纱 第2讲：进度/成本/现金流与全面预算整合协同 第3讲：预算管理的生死搭档 财务管理前置化 第4讲：高效预算管理基础问题 第5讲：预算管理大纲与工作任务协调书 第6讲：项目（直接）开发成本目标控制与预算编制示例 第7讲：开发间接费用目标控制与预算编制 第8讲：销售目标规划与预算编制 第9讲：房地产企业之生命线：现金流及其预算控制 第10讲：关键预算业绩考核指标与运行风险监测预警台历 第11讲：预算

2、成败的十大关键（保障）,精品课件,3,前言,1、之所以必须实施预算管理，是因为未来存在着太多的不确定性 2、预算的成败关乎着企业的命运，然预算或成或败，关键却并非主要在预算本身：功夫在诗外 3、预算是把“双刃剑” 52家企业预算= 35家流于形式+12家业绩显著+6家加速失败 （100% ） = （67%） + （ 22%） + （11%）,精品课件,4,第一讲房地产：撩起价值增长的面纱,一、三百六十行，最快乐与最艰辛者莫过房地产业 二、公关、拿地、找钱、忙项目 三、一边往外舀水，一边加速度往前冲 （房地产高层访谈引发的思考） 四、如果不是因为房价一度脱缰窜升 五、房地产企业：问题列示及原因,

3、精品课件,5,一、三百六十行，最快乐与最艰辛的人们,作为一门深邃的政治经济学，房地产开发可以说是一切社会资源（行政、法律、人事等）与经济资源（人力、生产资料、财务、技术、信息、工程、管理等）不可或缺的极其复杂的聚集整合体，既囊有数十、数百、数千乃至数万亿计的天下财富，亦担当或潜藏着巨大的、甚至毁灭性的风险与危机。巨大的财富与高薪，使得房地产企业揽招了一大批各怀特长的英才智者，他们享受到了一次次成功时的瞬间喜悦；而巨大,精品课件,6,的风险与危机，亦使得从业者，尤其是那些决策管理者们时常心惮力竭，困苦艰辛。故有业界知名人士感言：“三百六十行，最快乐与最快乐者莫过房地产业者！”此言不谬。凡未曾在房

4、地产企业有过切身经历，特别是未曾主理过公司或项目全局的人，是绝然无法真正体会出个中的甜酸苦辣咸的百般滋味,精品课件,7,二、公关、拿地、找钱、忙项目,“公关、拿地、找钱、忙项目”几乎是所有房地产开发企业运营的主旋律。其中任何一个环节，有时甚至是一些看视细微末节的方面，一旦出现阻滞、停摆或断档，均有可能诱发或演变为灾难性的后果。繁忙不休的社交应酬事务；一环紧扣一环的亟待解决的公关难题；持续发展必需的土地资源的征购储备；紧锣密鼓的项目工期进度；业务快速,精品课件,8,扩张与巨额资金缺口的移转腾挪，以及来自征地拆迁、付款结算、信贷债务、合同条款、洽商变更等等方面的纠纷、诉讼，使得决策管理者几乎成为了

5、“救火消防员”，而无暇顾及诸如“治理结构、流程规则、绩效标准、制度体系”等等被视为“内部事务”的建设与优化。这种现象，在一些急速扩张以及一些中等或以下规模的民营房地产企业里尤为突出。,精品课件,9,三、一边往外舀水，一边加速度地往前冲,本人曾在大型房地产公司担任财务副总多年。对房地产企业当前的管理状况也有着诸多的认识与感悟。曾经走访过在一家房地产集团担任项目总经理的一位朋友，就相关问题进行了坦诚交谈。,精品课件,10,这位总经理向作者诉苦道：“本项目公司成立与营业已有三年多了，从初建到现在，我曾屡次要求财务部和管理中心制订出一个业务及财务审批签字流程，但直到今天也没能拿出来。目前管理起来感觉非

6、常被动，比较严重的是两个方面：,精品课件,11,其一，由于既无管理审批的流程，更没有时间化与数量化的业绩控制标杆以及成本费用开支标准，所以每次签字审批几乎都是流于形式，心里总觉得不踏实。不瞒你说，对于管理，我的要求其实已经降低了很多，比如研发设计、招标采购、结算付款、营销宣传、费用报销等等方面所存在的一些弊端和不当行为，只要是做得别特出格，多半时候我只当作没看见。,精品课件,12,其二，无论是公司整体的TO-P-K(TO-团队目标、P-计划、措施与实现路径、K-关键因素)，还是各部门、各岗位的TO-P-K均没有一个清晰的定位，更没有一体化的衔接、协同与配合逻辑，工作起来，基本上是各吹各的号，各

7、唱各的调，看起来大家确实都很忙，可整个工作却总感觉效率低、进展慢。每周项目协调会，差不多变成了抱怨争执会、责任问咎会。”,精品课件,13,当本人问道集团或者项目为何不采取措施进行整改？该总经理归纳了如下五条原因： 1、现在整个集团就是这样一种管理状况，在总部高度集权体制下，许多方面不是我一个项目公司总经理所能定或解决的。 2、集团总部给我项目公司不断加码，下达的工程紧、任务重，日常出现的一些经营管理上的问题或弊端，我经常没时间去过问，同时更缺乏高水平的综合管理人才帮我把关、解决。,精品课件,14,3、房地产企业原本人员流动性就大，而相互间的人才竞争已非常激烈。从社会上招聘一个好的专业工程师、熟

8、练技术人员、高水准的管理人才相当困难。有的好不容易招来了，但由于整体集团缺乏一套具有竞争力的薪资结构以及切实可行的绩效标准与考核奖罚规则，所以留住人才也不是一件容易的事。在这种情况下，对一些问题或者员工若是采取强硬措施的话，很有可能会影响工期进度以及任务目标的完成；可是放任不管，长期以往终将成为祸患，实在是左右犯难。,精品课件,15,4、财会工作不得力。在财会方面，集团实行的是委派制，从财务经理到会计、出纳，均归集团财务中心垂直管理，如同钦差大臣。我所负责的这家项目公司的财会部几年来的工作可以归纳为两个方面：流水账记录与付款出纳。至于管理会计的功能几乎一点都没有发挥。三年来，财会部未曾向我提供

9、过一份管理性财务信息报告，更不用指望他们全程跟进工程业务等的服务支持与督导监控了。没有财会部门对整个资金运行状况的把关与适时性的价值信息报告，决策管理常常如同盲人骑瞎马一般。,精品课件,16,5、也是最为重要的一点，像流程、规则、标准、制度甚至文化等等一些深层次的问题若不能从根本上加以解决或者真正确立起来，你今天处理了这个问题，明天可能又会冒出另一个问题，弄不好甚至会越管越多、越管越乱。当前，不光是我们集团的各家项目公司如此，除了万科、万达等一些比较成熟的企业问题可能相对少点外，在北京甚至全国许多房地产企业里估计也都在不同程度上面临着的类似境况”,精品课件,17,随后本人根据以往房地产企业从业

10、的切身经历，就上述问题发表了一点个人的意见：“您上面所说的各种情形，我在其他房地产公司任财务总监时也曾遭遇过。老板曾经采取了不少措施，但总是难以见效。后来，老板要求我们借鉴万科的办法，但由于彼此体制，特别是资源背景等的不同，实施起来依然困难重重。最后还是老板痛下决心，借助各方面力量，建立起一整适合房地产开发企业特征的全面预算管理体系，并在此基础上，对管理流程、作业规范、制度标准、考核奖罚等方面进行了较大力度的改革，由此逐步推动企业经营管理工作迈上了一个崭新的层面”,精品课件,18,总经理如是回答：“两年前集团颁发了预算管理办法，并严格要求一切按预算办事。但刚实行没多久，新的问题又产生了。主要表

11、现为两个方面： 一是过于僵化死板，导致管理效率大幅度降低，也就是说，预算来预算去，预期的目的没有达到，却反把自己的手脚给拴死了；,精品课件,19,二是由于大家没有真正弄懂预算的内在机理，加上预算控制的比较死板，所以许多部门有钱就花，甚至担心所申报的预算款项如果没有花出去，会被认为没有完成预算任务，至于该不该花，效果如何，几乎没人太关心。原本期望借助预算强化成本费用控制，结果反倒成了加速花钱与浪费的机器。,精品课件,20,后来，各公司除了每月到点向集团上报几张预算表外，其它也就不怎么严格要求了，现在预算基本变成了一种摆设。关于预算管理问题，我也曾专门向集团方面提出过建议，期望能够建立一套以成本、

12、现金流及工期进度控制为导向的全面预算管理体系与模式，但一年多过去了，至今也不见有什么实际行动”,精品课件,21,带着上述各种问题，作者走访了这家集团的财务副总裁。他不无感慨地对我讲：“对于诸种问题与弊端，其实我们并非全然不知，但却身不由己。现在我们的企业就好比一艘多处渗漏的舰船，在茫茫的大海中，若停下来修理，这艘船可能马上便会沉没。现在唯一的办法就是一边不停地往外舀水，一边加速度地往前冲”,精品课件,22,听了上面那位项目总经理的话，既感其分析之精辟与直击要害之痛，也略察其中的些许无奈；对于财务副总裁的掷地有声的回答，使人隐约感到了其内心深处的忧虑与不便为人所知的隐情。对于作者本人而言，则另有

13、几分难以言状的感叹与禁不住的遐想,精品课件,23,四、如果不是因为房价脱缰窜升 尽管管理上存在着这样或那样的问题与弊端，但近年来绝大多数房地产开发企业都能攫取远高于市场平均水平的超常利润。人们常说管理出效益。但摆在人们面前的现实却是：无论管理优劣与否，只要能拿到土地，只要项目能批复开工，只要能移转腾挪出资金，只要能把房子盖起来，就根本无需担心赚不到巨额的钱。这种情形，既是当前诸多房地产企业运营的一个真实写照，也是一个相当普遍的认识心理。表现在实践中就是：即便管理再弱一点、成本多浪费一点、工期稍延误一点、品质也不怎么太尽人意的话，都不是什么大不了的问题。反正市场照样火爆，价格照样可以猛涨，唯一的

14、差别只不过是相对多赚或少赚几个百分点而已。,精品课件,24,有专业咨询机构对北京市30多家房地产企业2005-2007年间利润来源结构进行了抽样调研分析，初步结果表明：有超过85%的企业80%-90%以上的利润得益于房价上涨因素。有如此大的价格利润空间，也就无怪乎众多房地产企业因何不太重视作业与管理上的优化，同样也就不难理解有些企业虽明知管理上存在着诸多的问题、弊端与隐患，却还是一无返顾地“一边不停地往外舀水，一边加速度往前猛冲”的道理了。,精品课件,25,事实很明显：是近年来稀有的不可再生土地管理与竞争的紊乱失序以及房地产市场秩序的投资甚至投机的非理性成就了房地产企业，而主要甚至根本不是房地

15、产企业依靠管理模式与管理方法的优化成就了自己！,精品课件,26,房地产市场是否存在着泡沫化危机姑且不予讨论。在利润主要不是取决于管理优劣，以及在相当部分房地产企业老板或决策者人生境界与品格素质尚待提高的现实背景下，如脱缰野马一般挡都挡不住的业务及利润扩张速度，不可避免地会诱发一些房地产企业的决策管理者的盲动倾向与自赏心理，各种各样的弊端、矛盾甚至危机隐患，也会在业务及利润急速增长的繁荣表象下被掩盖了起来，或得到暂时的舒缓。一旦某一天市况突然逆转，长期积累的矛盾便会瞬间迸发，失败也就随之而来，所谓基业常青便不过是一场梦幻而已。,精品课件,27,非常的利润总是伴随着非常的风险。一个基业常青的企业一

16、定是一个“风险控制与绩效增长”双重目标并驾齐驱的企业，而且从根本意义上讲，是强大的防险固本能力支撑着绩效的不断增长。离开了防险固本，企业就犹如一只系在纤脆细线上的风筝，升的越高，飞速越快，断线失控的危险也就越大。,精品课件,28,幸运之神普照着今天（2007年）的房地产企业。可是到了明天或者后天，今天的房地产企业你又会在哪里？如果不是因为今天房价超常规地窜涨，如果明天房价张扬不再，如果后天房市发生了逆转或者，即便什么情况也没有发生，而原本浅弱乏力的管控根基，能否持久承荷得住企业飞奔着的庞大身躯？,精品课件,29,启 示 随着行业竞争态势的日趋白热化、宏观调控力度的不断紧压、资源环境与金融风险等

17、的瞬息万变，房地产企业必须清醒地认识到：未来利润与竞争优势的主要来源，将越来越不再是价格攀升的驱动，也不再仅仅是研究变化中的环境以及制订相应的有效战略的能力，而更在于以不断变化的管理模式、管理理念、管理行为与管理工具调动与整合内外部各项资源以成功实施战略的能力，在于能否以不断学习的持续创新能力，确立起比竞争对手更科学的决策机制、更高的管理效率、更优异的品质定位、更优化的成本结构、更先进的技术工艺以及更富有人性化的文化环境。,精品课件,30,五、问题表现及原因,（一）问题列举 1、只有大致的项目资金总量需求计划，而无需求进度计划；同时更未联系融资能力的可靠性进行系统而全方位的规划与论证，最终导致

18、项目资金需求与融资保障彼此间在数量、期限、进度及其结构等方面出现严重脱节现象。而这一问题无疑是导致当前资金供求出现结构性短缺危机的首要诱发源。,精品课件,31,2、资金管理多头散状，各自为政 如研发设计、采购、营销、工程部等自我管理。如财务部门专职付款结算、账务记录；成本部门单管工程招标造价；采购部门专管甲供材料采购成本；进度付款审核以及洽商变更费用则由工程部门全权办理；像营销广告费、销售及回款进度等自然是营销部门的不二权责。行政办公费、薪资招聘费、交通差旅费等等则分别由行政办公室、人力资源部、公司车队等归口负责。至于公关招待费则是全凭发生部门的不同而各自负责。按归口责任授权分管本身并没有什么

19、错误，而问题的根源则出在“分”的同时缺少一个“统”的前提。离开“统”字（统控协调）这一大前提，“分”的结果必然造成“各自为政、令出多头、缺乏协同、沟通不畅”的局面，以致出现“各吹各的号，各唱各的调”的情形。,精品课件,32,3、虽有着严密的成本控制与审批规程，但却存在着管控“着眼点”定位不当的缺陷。当前诸多房地产企业成本管控的着眼点不是基于成本开支损失与浪费的真正源头，如“项目设计”、“洽商变更”、“施工单位”与“一线工作”，而是过多地囿于“合规手续”、“数字核对”，甚至一些细微末节的小问题。成本开支“源头”的浪费是最大的浪费，成本开支与浪费的“源头”控制不住，不仅“钱”早晚是别人的，不仅会严

20、重降低项目的投资效益，而且势必极大地加剧资金紧张的局面，甚至成为导致财务危机的一个重要的诱发源。,精品课件,33,4、没有量化与时间化的开支控制标准。在成本开支与费用开支报销的审核确认上，只能在一定程度上关注开支的合规性，而无法判断其经济性与效益性，成本费用的“项目打包”现象突出。 5、缺乏清晰而明确的责任授权规则与程序，高、中层管理者既无必要的权威，也不敢放开手脚去大胆工作，形成“事事请示老板”的局面，管理者的积极性、创造性与责任感受到极大制约，执行效率低下 6、管理目标次优化选择倾向严重，整体效率低下,精品课件,34,（二）问题症结所在 思路决定出路。若单从房地产企业诸多问题的表象来看，显

21、然可以罗列出十数条、甚至数十条之多。但重要的不在于“就事论事”或采取“头疼医头，脚痛医脚”的“救火式”管理，而在于能否从千差万别的房地产企业及其头绪纷杂的问题中，探寻出一些本源的共性致因。唯有这样，才有助于建立起具有普遍借鉴意义的“治本之道”。 总结国内知名房地产企业成败的经验与教训，管理问题主要源于下列八大症结：,精品课件,35,缺乏正确的可持续增长的战略发展规划 缺乏有效的资源一体化整合平台及量化的控制标杆 缺乏适时跟进型的高效率的信息报告规范 缺乏强大的风险防范机制与危机预警功能 缺乏科学而严格的绩效考核与透明而严肃的奖罚兑现机制 缺乏团队协同而高效率的行权规则 缺乏先进的财务管控模式以

22、及高素质的财务队伍 缺乏对人性本质的深刻认知、认同、充分尊重与顺势利导,精品课件,36,第二讲 进度/成本/现金流与全面预算整合协同,一、物业品质是房地产企业市场形象的标志与永恒的价值源泉 二、工期进度是房地产企业市场信誉及竞争效率保障基础 三、成本控制与持续优化是制胜对手的法宝，是房地产企业永 恒的管理主题 四、现金及其流量不只是企业真正财富的象征与财务安全的保 障，而且是“权”与“利”的标志，是企业治理矛盾的焦 点与最为核心的财务资源 五、确立以进度、成本、现金流为导向的全面预算管理体系， 实现资源的一体化整合协同，是房地产经营管理“严而不 僵，活而有序”的关键与必由路径,精品课件,37,

23、一、物业品质是房地产企业市场形象的标志与永恒的价值源泉,任何物业产品都有着自身独特的品质，它是特定房地产企业的战略思想、文化境界、价值取向、服务理念、形象信誉、技术工艺、管理水平等的综合能力的凝结，是基于特定时间阶段，针对特定目标市场与特定消费群体而对物业产品的品位风格、质量功能等的基本定位。对于房地产开发企业而言，品质无疑是物业产品市场定位的一个首要因素。当然品质的高下不是绝对的，它受制于不同物业地段、不同目标市场消费群体需求功能及需求档次的影响。然品质的优劣又是绝对的，即在同等的物业地段、针对相同的目标市场消费群体，只有哪些质量、功能、档次、风格等综合品质超越同业对手的物业产品，才能获得市

24、场的青睐，才能拥有更大的竞争优势，才能为企业赢得良好的市场形象。,精品课件,38,二、工期进度是房地产企业市场信誉及竞争效率保障基础,在物业目标品质既已定位的基础上，工期进度成为衡量房地产企业守诚信誉优劣、管理效率高低、市场先机大小的重要标准，并最终将对企业在市场上的竞争效率、竞争能力乃至成本费用、经济效益、财务风险等产生一系列重大的、连锁性的影响。 从外部市场角度，特定物业工期进度与关门时间首先意味着企业对消费者的一种诚信承诺，并由此引发消费者对企业信誉从而物业品质乃至售后服务等优劣的判断，也就不可避免地会对特定物业甚至整个企业未来物业的市场竞争能力、竞争优势与竞争效益等产生难以估量的直接影

25、响。,精品课件,39,不仅如此，物业产品的极度敏感性、施工建设的季节性，加上房地产政策环境以及行市突变的风险性，更是赋予了工期进度与关门时间特殊的关键性。在敏感性上，座落于繁华地域、交通主线、景观大道、行政中心、外事场所等的拟建或在建项目遭受的影响尤为频繁与严重，有时甚至根本无法先期预料，其中也包括额外成本费用的开支。 如，位于北京国际宾馆周边的在建工程，计划好的施工进度往往会因为一项突然的重大外事活动而被责令暂时停工，除了直接的停工损失外，可能还会被要求花费巨额费用进行围挡美化、绿地还原、景观布置等。另外，像北京市政府要求08年“五一前”长安街及交通主线各在建项目必须“亮红线”，奥运会期间五

26、环以内的所有在建项目必须拆除吊塔、脚手架以及外观竣工（仅可室内安静作业）等等，同样也是由于物业项目的敏感性所致。,精品课件,40,季节性（包括冬季封冻、春播秋收、返乡过年等等）对于工期进度以及付款压力等的影响，凡房地产开发商及施工单位自然非常清楚。比如原定12月底封冻前完成结构封顶并交付预售的工期计划，一旦届时延误，无论对于整个项目的总控工期、资金安排、推广销售与回款到帐等等，均可能产生严重的扰乱。至于来自房地产政策环境以及行市突变等方面的风险，如不能抢在逆变前如期封顶、竣工或者交付预售，所产生的影响可能不只是利益损失多少的问题，严重时可能是致命的打击。,精品课件,41,就内部作业与管控层面，

27、工期进度及关门时间显然与施工组织、管控能力、协同配合、工作效率等有着最直接的联系。无论是进度工期抑或总控工期，能否实现预期计划的要求，是评价企业综合管理素质、管理能力、管理水平、管理方式、管理方法直至管理体制优劣高下的首要标尺。毫无疑问，如果没有强力而高效率的管理支撑，不仅物业的工期进度与关门时间无法保障，更严重的是将伴随着管理的低效率以及工期的延误而是企业丧失掉市场先机、竞争效率与优势地位，在加大成本费用开支，降低收入利润的同时，也将对整个现金的流量、流向、流速以及进度、期限与结构等的计划安排造成严重的扰乱，带来不可估量的风险，甚至陷入严重的财务窘境乃至清算危机地步。,精品课件,42,结论

28、从本质意义上讲，工期进度及其控制问题，远非只是一个单纯与孤立的时间概念，是房地产企业整个资金运动财务风险与财务危机的“触发点”，是一个必须严格把控的“牵一发而动千钧”的关键成败因素。在工期控制上，需要遵循的律条是：锁定关门时限，倒排工期进度，其他所有作业、管理及资源配置均据此为强制性约束。,精品课件,43,三、成本控制与持续优化是制胜对手的法宝，是房地产永恒的管理主题,目前相当一些房地产企业在成本控制上缺乏切实有效的方法措施，有的甚至近乎失控状态。比如张教授曾司职过的一家房地产公司，多年来既没有相关的成本管理制度、管理流程以及预算控制标准，更没有统一的成本内控组织机构，甚至连一些最基本的成本内

29、控岗位人员，如成本预算、工程审算等也不曾配备。而原本应当担负起“资金控制枢纽”的财务部，其工作也只是限于事后记账与付款出纳。所谓的成本控制，除了形式上走一遍签批手续外，剩下的便完全靠各部门、人员所谓的“忠诚、廉洁、自觉、自律”。记得有人曾经说过这样一句话：“没有约束的经济必然是低效率的；没有约束的权力是弊产生腐败。”这类管理状态的房地产企业，可能（应当说是必然）存在的问题也就不言而明。,精品课件,44,且不论其他诸多房地产企业是否也在不同程度地存在着类似的问题，经常或普遍存在的“三边”现象则是不容回避的，有时甚至为了赶工期、抢进度，连施工图都还没有就先行签约、先行施工。即便有施工图的，但由于对

30、方案设计、施工图纸、施工图预算等缺乏严格的审核论证规程，或者只是流于形式，一者导致招标采购或施工合同、投资与工程进度安排等缺乏准确性、严肃性，二者也使得经常性的设计变更、洽商变更、纠纷诉讼、工期延误等也就在所难免。最终普遍的情形是：设计概算突破估算指标，施工图预算突破设计概算，竣工结算则远远突破施工图预算。没有了成本的自由空间，市场竞争的领先优势自然无从谈及，利润就这样随着一个个的“成本漏斗”与竞争力的下降而被耗蚀殆尽。,精品课件,45,结论 市场不仅是房地产企业生存的命脉，更是无尽的财富的源泉。显然，凡具有竞争优势的物业产品，除了其品质风格定位等对消费者具有强烈的吸引力外，在成本水平及其结构

31、上也必定有着能够制胜对手的某种领先优势。注意，这里真正所强调的不是一味的“成本最低”，而是“领先的成本水平”与“领先的成本结构”。这是房地产企业在实施成本控制时须遵循的技术性指导。如果站的更高一点，房地产企业对待成本的态度，或许不光只是一个有关市场竞争与利润增长的经济技术层面的管理问题，更涉及到价值观培养与企业文化建设的战略层面的持续发展问题。而后者将决定着成本控制能否取得实质而持久效果的源泉与根基。,精品课件,46,四、现金流之于房地产企业，犹如血液之于生命,投入规模大，支付频率勤，占用时滞长，但融资期限短，回款风险高，金融监管紧，且各道工序之间的制约依存度极强，是房地产企业资金运动的最为基

32、本的特征。任何一个方面、环节或者工序，在资金供应链条上出现故障、阻滞甚至断档，均可能导致“城门失火，殃及鱼池”的局势，甚至诱发灾难性的后果。至于因付款拖欠而时常遭遇各种纠纷与诉讼等困扰，在诸多的困难面前，也只能当作一些小插曲而已。,精品课件,47,不仅承受着巨大的投资缺口压力，在融资方面，房地产企业常常也面临着异常紧迫的风险。且不说因政策紧压及风险管制等原因使得银行借款的难度及成本大幅增加，数量上甚至期限上也远不能满足项目开发的需要，而且银行最是“嫌贫爱富”的，从来只会“锦上添花”，决不要指望其能“雪中送炭”。当然，至少在理论上还有诸如信托基金以及其他一些“夹层式”融资路径可资利用，但实际操作

33、起来，一是额度通常有限，杯水车薪；二是耗时漫长，远水难解近渴；三是难度系数及约束条件丝毫不亚于银行借款，甚至更为苛刻；四是成本之高昂亦令诸多房地产企业望而怯步。,精品课件,48,“现金流之于企业，犹如血液之于生命。”，用这句话用来形容房地产企业的境况，可以说是再恰当不过了。只是这样抽象而泛泛谈论或许尚显不足，通过下面的现金流转脉络简示图将有助于引导人们对现金的认识进入一个崭新的境界，并从中感悟到诸多的启示。,精品课件,49,房地产企业现金流转脉络简示图,精品课件,50,由图示可以看出，在房地产企业中，不论是征地、拆迁、勘测、设计、采购、施工、营销、管理，还是融资、投资、纳税、还债、分配等等，不

34、仅各自本身就是资金运动的不同的表现形式，体现着径直的财务属性，而且也无一例外地将都“现金”（流入或流出）发生着直接或间接的因果联系。上述任何一个方面、环节乃至岗位的行为出现阻滞、不协调或不配合，均将对整体的效率与效益产生直接影响，甚至引发“城门失火，殃及鱼池”的连锁反应。因此，如何实现现金/资金流转的协调与高效率，并使之持久，成为房地产企业决策、运营与管理的核心与主线条。 不仅如此，通过进一步的剖析，还可以得到如下极为重要的启示：,精品课件,51,（一）对于“现金”的认识及管理的着眼点，不能仅是囿于静态的存量范畴，还必须进一步从动态的流量角度加以把控 一个完整的“现金”概念，不只是体现为静态层

35、面的库存现金、银行存款、其他货币资金、现金等价物及其存量的多少，还必须更加关注其动态的运转过程，亦即必须将现金的流入与流出以及彼此间在数量、期限及其结构等的协调关系，纳入统一的“现金”范畴。这样，所谓的现金管理，自然也就必须同时包括两个不可分割的有机组成部分：现金存量与现金流量。其中能否实现现金流量（流入与流出）的协调与高效率，不仅直接决定着企业财务的安全性以及整体资源配置的效率与效益，而且还直接决定着对现金存量“合理度”的判断与安排。,精品课件,52,之所以要求保持一定的现金存量，主要是源于对未来现金流入量与现金流出量预期偏差的修补，包括总量偏差与结构性偏差，特别是针对现金流入量较之现金流出

36、量产生负偏差的情形。这是保有必要的现金存量的首要动机，是一种基于修补现金流量预期偏差的“风险准备金”。由此得到的启示是：现金流量预期偏离度的大小，与所需的现金存量成正比例关系，亦即现金流入与流出彼此间在数量、期限及其结构上越是协调匹配，预期与实际的偏差越小，所需保有的现金存量相应就可以越少；反之则相反。,精品课件,53,结论 在现金存量“合理度”的把握上，决不能滞留于单纯的“持有成本最低”的价值取向标准，而必须首先依托对现金流量风险（偏差）的有效预期，着眼于对现金流入与现金流出在数量、期限及其结构等的协调安排与卓越控制。只有这样，所谓现金存量“合理度”的研究才是真正有意义的，才能够在能动地防范

37、与抗御风险危机的同时，不断降低财务成本，保障现金/资金运转的协调与高效率性，并使之持久。,精品课件,54,（二）现金流入与流出在数量、进度、期限及其结构上协调吻合度的高低，是判断企业财务安全与否的基本标准 大凡理性的投资者，决不会只是单纯以回报率的高低为投资取向的唯一标准，而是期望其收益的回报能够建立在可靠的安全保障（风险防范）基础之上，亦即无论是具有何种风险偏好特征的投资者，均不可能在对预期风险缺乏较为充分的认识与把控能力的情形下，仅仅为了追求“毫无根据”的、甚至完全是“陷阱”性的所谓的“高收益回报”而盲目地进行投资。简言之，投资者在投资及其收益回报的取向上，还存在着一个极其的重要的影响因素

38、，即究竟有多大程度的“放心感”或“置信度”。,精品课件,55,与之相对应，企业欲要获取融、投资的财务资源保障优势，必须首先为投资者提供一种可靠的财务安全保障机制，同时通过核心竞争力与核心控制力的培育及不断拓展，为投资者提供理想的收益回报。只有这样，才能在企业融、投资与吸引投资者之间建立起一种良性的互动机制。否则，企业一旦缺乏有效的风险防范机制，必然导致资金来源的不断萎缩，乃至完全枯竭。而判断企业是否有着良好的财务安全保障能力，其中一个关键点就是考察现金流入量与现金流出量彼此间在数量、进度、期限及其结构上是否协调对称。因此，对未来现金流量进行准确地预测，并采取有效的控制措施，是企业财务管理的必须

39、做好的一项重要工作。,精品课件,56,在此需要强调的是，如果对于现金流量的预测只是基点于目标期望的基础上，而不能进一步建立起一整套“确保达成”的可靠的控制保障措施，也就无法真正保障预期目标的充分实现，从而现金流量预测与实际间存在较大的偏差，也就不可避免。倘若如此，不仅现金流量预测失去了原本的价值，而且现金存量“度”的安排自然也就缺乏可靠的依据，最终将导致诸多不良的财务后果。因此，所谓现金流量预测，准确地讲，必须建立于“目标导向”与“卓越控制”的基础之上，亦即应当而且必须是一种目标导向与卓越控制下的具有较大“肯定”意义的预测。,精品课件,57,（三）营业现金流量是真正的财富的象征，是企业价值的本

40、质内涵 作为有着“生命力”的营利性经济组织，一个企业真正的价值在于其对于“增值”或“财富”的持续的创造能力，而非仅是单纯的静态的账面存量意义上的财务资源规模的大小。 在有关“增值”或“财富”的判断上，会计与财务分别有着不同的解释及取向标准。,精品课件,58,会计上所定义的“增值”或“财富”通常是针对权责发生制原则下的“利润”或“税后利润”而言的，首先表现为一种账面意义的应计现金流量概念，即收益的数量特征。 而财务上则认为，只有营业现金流量才是企业真正的财富的象征：营业现金的流动意味着财富的转移，营业现金流入意味着财富的增加，营业现金的流出意味着财富的减少，营业现金净流量意味着财富的净增加。不仅

41、如此，站在持续经营的角度，判断企业价值或财富增长与否的最终标志在于是否存在着“自由现金流量”。,精品课件,59,可见，收益不仅具有数量特征，更有着质量的要求，而反映收益质量高低的首要标志就是营业现金流入量的保障程度。一旦应计营业现金流入量较之实际营业现金流入的出现巨额差异，势必给企业带来极为不良的财务后果，严重时甚至会诱发全面的财务危机。管理的经典名言认为：没有收益的业务增长是对资源的极大浪费，没有质量保障的收益数量增长是祸而非福。因此，关注营业现金流量，谋求收益数量与质量的同步同向增长，是提高房地产企业价值，实现股东财富最大化的保障基础。,精品课件,60,（四）现金不仅是财富的象征与财务安全

42、的保障，同时也是“权利”的标志，是权责利矛盾的焦点 作为盈利性经济组织，房地产企业“权”与“利”的矛盾，归根结蒂反映为各利益相关者之间对“经济利益”的争夺，说得更明白一点，也就是对于“钱财”上的权与利的追逐。无论是现金存量抑或流量，不仅是资金运动的主体内涵，而其本身便是直接的财富（或利益）的象征，从而不可避免地成为权力的争夺的核心与焦点。在现金存量与流量方面，谁能够掌握更大的决策与管理权，便径直意味着其掌控了更多的财富及其支配权，其自身的经济利益当然就有了更加充分的权力保障。由此以来，现金自然也就成为“权”的象征与“利”的标志，随即进一步演化为权责利关系上的矛盾焦点与公司治理必须关注的核心问题

43、之一。,精品课件,61,因应围绕“现金”所引发的极其复杂的矛盾与冲突，企业决策当局如果不能统合对整个现金存量与流量的决策与控制权，也就难以从根本上协调处理好企业与内外部各利益相关者、各层次、各环节的权责利关系以及彼此间的冲突与抵耗，也就无法本着整体效率、效益与竞争优势最大化的宗旨对各方面经营管理活动实施一体化的财务战略规划、财务政策指引、基本财务制度规范，也就无法建立起高效统一的经济资源整合配置秩序，也就无法卓越地造就出企业强大的核心竞争力与核心控制力，进而也就无法从根本上确立起符合现代企业制度建设要求的科学、规范而高效率的公司治理规则，以及能够为企业各方面充分认同并严格遵循的文化与价值观。,

44、精品课件,62,可见，现金管理问题，业已不再只是一个单纯地涉及财务风险与财务绩效等的技术性问题，而是演进成为一个全局性的、关乎公司治理规则（或机制）厘定、核心控制力培养乃至整个现代企业制度建设的重大的战略问题。一旦忽略了对于这一根本点的充分认识，现金存量与流量管理也就迷失了方向，也就不可避免地会陷入纯粹而狭隘的“小财务意识”的误区，随即现金管理的功能效应势必大打折扣，甚至可能诱发一系列新的矛盾或冲突。,精品课件,63,五、确立以进度、成本、现金流为导向的全面预算管理体系，实现资源的一体化整合协同，是房地产经营管理“严而不僵，活而有序”的关键与必由路径 房地产物业开发是一个错综复杂的系统工程。从

45、规划设计与品质定位，到工期进度以及成本、现金流控制等等，要实现“收入增长、获取利润、风险控制”的预期管理目标，最为关键的一点在于彼此间必须保持一种高度统一的运行目标与衔接秩序，并通过可量化与时间化的标准加以全程跟踪掌控。,精品课件,64,在当前与可预见的未来阶段，能够担当这一功能的，除全面预算管理别无他途。 所谓房地产企业全面预算管理，索本溯源，就是依循企业发展战略规划、阶段管理目标及其相互间的依存钩稽关系，而将研发设计、招标采购、施工建设、物业营销等各方面、各环节直至每个岗位的经营管理活动应遵循的秩序、流程以及相匹配的资源投入与产出的规模、结构与时间进度等，通过可操性的“量化”与“时间性”的

46、价值标准协同与整合起来，并本着“人本”理念，借助严格而明确的督导监控与考核奖罚机制，推动房地产企业高效、协同与秩序化运行的一整套制度装置。,精品课件,65,基于房地产开发业务的固有特征，决定了房地产企业必然要采取这样一种预算管理的基本模式，即以绩效增长与风险控制为目标，以市场竞争为导向，以物业营销为龙头，以现金流为管理主线与调控杠杆，以工期进度与成本开支为控制着力点，将房地产企业一切经营管理活动及资源配置悉数纳入严格而科学的预算流程以及“量化”与“时间化”的预算标准控制体系之下。 之所以强调现金流为管理主线与调控杠杆，原因在于：,精品课件,66,其一，房地产企业的一切经营管理活动，包括规划、设

47、计、招标、采购、施工、销售等等，均有着本质上的价值归属性，无不与资金运动或现金流量发生着直接或间接的联系，是整个资金运动或现金流量不可分割的有机组成部分。,精品课件,67,其二，将工期进度转换为财务的语言，其实也就是有关现金流向、流量、流速及其时间的安排与控制问题；而成本开支不仅本身即是现金流出的主体表现形式，而且其当前流出量的大小亦将对未来的现金流入及风险产生重大影响（如影响物业成本及其市场竞争力等）。由此，也就使得现金流量成为房地产企业最为关键的资源与整个经营管理活动管控的主线条，这无疑也与全面预算管理取得了高度的耦合。因为就本质而言，所谓全面预算管理，其实也就是关于整个现金存量与流量的决

48、策、规划、整合、配置、协调、控制、督导、监察与考核的过程。,精品课件,68,其三，通过全面预算及其指标体系，不仅明确了房地产企业以及规划、设计、招标、采购、施工、营销等各责任单元运营必须达到的财务业绩的数量标准（营业收入、营业利润、净利润）与质量标准（现金/营业现金流量、现金/营业现金净流量、自由现金流量），而且厘定了实施预算活动需要消耗的现金等财务资源的规模、时间进度、期限结构以及成本、风险与其他质量特征等，而且进一步界定了现金等财务资源整合、配置、协调、控制的基本规则与标杆尺度，从而使整个的现金存量与流量集中统一控制有了可资依循的价值标准与行为准绳。,精品课件,69,结论：有了一体化的资源

49、配置秩序与整合平台，有了充分沟通与协同配合的规则与流程，有了现金流量集中统一控制这一主线条与调控杠杆，有了可资凭据的“数量化”与“时间化”绩效目标与调控标准，实现“进度、成本、现金流”切实控制与协调统一，确保房地产整个经营管理活动“严而不僵，活而有序”也就有了充分的保障，是“水到渠成”的顺乎逻辑的必然结果。,精品课件,70,第三讲全面预算管理的生死搭档 财务管理前置化,一、欲图改变别人，当先改变自己 二、财务管理前置化释义及实现条件 三、关于管理的量化、时间化与可视化问题 四、成功财务管理的“32字”诀 先算后干 防险固本；目标制导 奖罚严明 行权配责 制度牵控；严而不僵 督导无懈,精品课件,

50、71,一、欲图改变别人，当先改变自己,毫无疑问，没有一批高素质的财务管理人员以及一支强力而高效率的财务组织队伍，企业一切的管理目标与经营管理活动均将失去强有力的秩序化的保障基础，并最终成为束缚企业绩效持续增长以致走向失败的根源之一。 哀怨自怜只能是枉自徒劳，要改变为财务组织及财务人员当前所面临的“尴尬”处境与命运，体现个人、组织的价值或得到企业的认可，财务人员就必须首先改变自己。其中，努力提高自身的专业素质与综合管理能力，无疑是最为基本的一环。,精品课件,72,要成为一名称职的财务管理者，必须培养并具备如下专业素质与综合能力： 第一，财务人员首先应当成为专业领域的专家，要求通晓财务、会计的理论

51、与具体操作实务。进一步，要想成为一个优秀的财务管理者，却不能仅仅只是个专家，不能仅是懂会计、懂财务，还必须懂税务、懂金融、懂法律，必须具有商业头脑、战略眼光、全局观念、沟通意识与协调能力。,精品课件,73,第二，在工作实践中，决不能仅仅囿于狭隘的“小财务范畴”，一味地就会计论会计、就财务论财务，在做好本责工作的同时，必须以换位思考的方式，即能够站在决策者的角度思考与做好本部门、本岗位的工作，并具有适时沟通与反馈的技能。亦即在提高自身业务素质的同时，强化与决策者及业务单元在管理上的沟通与协调，是财务人员必须培养与修炼的一大基本素能。,精品课件,74,第三，必须具有对财务管理模式与管理工具持续创新

52、的观念与能力。通过财务管理模式与管理工具的创新，深入而全面地介入与跟进业务经营活动的全过程，切实发挥财务管理固有的决策支持、资金调控、服务督导、诊断分析、监测预警、防险固本、保驾护航等的功能效应，以不可替代的资金控制枢纽地位以及卓富成效的管理贡献，而从根本上实现各方面对财务工作与财务人员价值的尊重与功能效应的充分认可。,精品课件,75,二、财务管理前置化-走向高效与秩序化的必由之路,所谓财务管理前置化，就是基于“绩效目标反向驱动”逻辑，以确保战略规划与管理目标充分达成为宗旨，以对高管层决策与业务单元经营提供支持服务、督导监控、诊断预警、保驾护航等为着眼点，以“经营未动，财务先行”的理念，凭据“

53、数量化”与“时间化”的标杆尺度”以及“权责利行为规范”，通过对资金运动“源头或阀门”以及资金流向、流量、流速的管理主动权的掌控，而将企业的各项资源配置以及整个的经营管理活动完全置于公司决策当局及财务组织视野之下的一种积极能动型的财务管理模式。其中的关键点在于：,精品课件,76,1、实现财务管理前置化的首要的前提条件是，财务组织必须拥有或者能够参与对经济活动源头，或曰对资金运动及其流向、流量、流速等“开关或阀门”的掌控权。倘如财务组织不能将资金运动“阀门”的启落权以及资金流向、流量、流速的调控权等置于自身的掌控之下，而是散落于各作业单元，那么财务管理便永远无法摆脱“被动”与“滞后”的局面。,精品

54、课件,77,2、必须厘定各作业单元经营管理活动必须达到的绩效目标（包括收入规模、成本费用水平、利润目标、现金流量等），以及为达到上述绩目标所容许的资源消耗的最高限度或标准（包括作业流程的经济性以及资源消耗的总量规模、单位标准、期限结构、时间进度安排等），亦即通过全面预算管理体系的引入，使得整个财务管理工作有了可资依循的“责任绩效目标”导向以及“量化”与“时间化”的度量标尺。由此一来，财务工作也就摆脱了既往被动地顺应业务活动随机性的滞后与低效局面，转换为积极能动的、前置型的、全程跟进式的管理模式，充分发挥财务管理应有的功能，包括决策规划、支持服务、督导控制、沟通协调、激励约束、诊断分析、监测预警

55、、评价考核等。,精品课件,78,3、当有了可资依据的“绩效目标”以及“量化”、“时间化”的“度量标尺”等之后，不仅使得财务支持服务、督导监控等功能的“前置化”有了前提条件，而更为重要的还在于：有助于真正实现财务管理与业务经营彼此间的沟通与协调，并伴随着沟通与协调的日加密切，使得财务管理与业务经营彼此间成为了不可或缺的利益共同体，由此，财务组织不仅实现了管理的“前置化”，而且也必将在整个企业的组织架构中确立起“前置化”的权利与地位的。之所以这样讲，原因在于：,精品课件,79,（1）一旦通过预算等的实施,使得业务单元的经营管理活动有了确切地“绩效目标”、“资源消耗规模”、“标杆尺度”、“时间进度安

56、排”等行为的基本规范，这样一来财务部门或财务人员对于业务单元的经营管理活动及其资金的需要等“事先”有了清晰地掌握,也就可以据此从资金筹措、分配与供应等方面“事先”做出相应的筹划与安排，并依据各项“数量化”与“时间性”标准等,对于各业务单元的财务收支活动，在发生初始阶段进行控制与审核,并对实施过程进行全程监控以及对最终效果做出比较性分析评价。这样一来,对于企业资金运动管理的主动权也就有效地掌握于财务部门与财务人员手中,财务组织自然也就取得了“能动前置化”的管理权利与管理地位。,精品课件,80,（2）由于财务部门拥有了“能动而前置化”的管理权利与管理地位，财务部门对于企业经营管理活动或资金运动的过

57、程实施全方位的“适时监控督导”等也就有了切实的前提与条件。这样，财务部门及财务人员通过对企业各业务单元、各作业环节等运行过程与运行效果的督导与监察，包括业绩信息报告及其分析，便能够更加清晰地“把号” 各项经营活动以及资源耗费与回报等的脉搏，在适时诊断问题、偏差等征候，并向决策当局及相关环节或业务单元报告反馈并发出风险预警讯息的同时，采取迅捷的针对性调控措施或提出切实的建议性对策，以将问题与偏差或危机因素消灭于萌芽状态与过程之中，从而使得财务管理工作真正起到了决策支持、实施督导、过程监控与保驾护航的作用，随即包括高管层及各业务单元等对于财务组织的功能效应及其重要性认识也必将大幅度提升。,精品课件

58、,81,结论 实施财务管理前置化，不祗是推动财务管理走出被动、滞后与低效局面的必由之路，而且标志着财务管理理念与管理模式发生了质的转换，更重要的是，随着时间的推移以及功能效应的日加凸现，势必进一步引发企业整个管理理念与经营管理模式的全面性变革。但也必须明确的是，单是拥有前置化的财务理念与财务行为是远远不够的，还必须进一步构筑起财务前置化理念与前置化行为的管理平台与保障前提，这个平台或前提就是全面预算管理。离开了后者，财务管理前置化便只能滞囿于观念层面，成为“空中楼阁”与“无源之水”。同样，离开了财务管理前置化，单纯的预算管理也就如同“有水无龙、山中无仙”，轻者效果大大折扣，重者要么僵化死板，要

59、么流于形式，乃至于纯粹的“数字游戏”而已。,精品课件,82,三、关于管理的量化、时间化与可视化问题 四、成功财务管理“32字”诀 先算后干 防险固本 目标制导 奖罚严明 行权配责 制度牵控 严而不僵 督导无懈,精品课件,83,第四讲 高效预算管理基础问题,一、实施预算管理的准备基础 二、全面预算管理推金步骤 三、高效预算体系设计的四个“必须” （一）谨防陷入“繁杂与低效”的“事务性陷阱” （二）紧扣主线，凸现重心，着力细节,精品课件,84,一、实施预算的基础准备工作,预算081216房地产预算管理基础.doc,精品课件,85,二、预算管理推进步骤,第1步：统一与规范会计核算科目与项目成本控制科目 统一项目成本费用支出大类划分及名称 统一各类成本费用构成、内容及名称 统一各项成本费用核算或统计的口径 厘定各类（项）成本费用的责任归口 明晰各项费用的责任归口以及与会计上的勾稽关系 由财务部制定上述各类（项）成本费用的制度规范,精品课件,86,按规范与统一后的成本费用类别（项目）对项目成本开 支及其结构进行归类统计 财务部在保持税务口径的会计核算科目的同时，另行按 照规范与统一后的科目类别进行数据调整，以使会计核 算与成本控制保持协调关系 依据规范