项目规划与项目监控课件

1、项目工程规划与项目工程监测项目工程经理主要工作，上海漫索计算机科学与技术专业有限公司，1、交流PPT，片假名计程仪， 1 .项目工程计划概念2 .如何进行项目工程估算3 .制定项目工程计划4 .项目工程计划审批5 .项目工程计划变更管理6 .有效监测项目工程7 .总结工具书：软件项目工程和项目管理解析林锐着，电子工业出版社，2003， 2、2、交流PPT，1、学习项目工程规划的概念1.1所谓项目工程规划项目工程规划，就是以制定项目工程发展和管理的合理行动纲领(即项目工程规划)为目的，全体人员按此规划有条不紊地开展工作。 为了避免词义混淆，在此将动词Planning解释为计划，将名词Plan解释

2、为计划。 1.2为什么我们计划在城市里生活，市政管理员只能牵引和繁荣GDP的增长，这两个现象只能解释为什么。 切开道路的管理者根本没有进行市政计划，第一次挖道路铺设煤气管道，第二次挖道路铺设电缆，第三次挖道路铺设电缆很辛苦。 软件项目工程计划的重点是对人员的作用、任务的进度、经费、设备资源、工作成果等制定了适当的计划，使计划通行动，最终使预定目标达到顺顺利利。 不计划项目工程的话，会有很多人在天空飞翔，做各自的工作，项目工程不到一半就会混乱。 3、学习交流PPT，1 .项目工程规划概念1.3谁将项目工程规划推进立案管理过程域的项目工程准备阶段，机构引导者首先任命项目工程经理，然后机构引导者协助

3、项目工程经理准备项目工程经费、人才、软件硬件资源等如果所需资金和资源已经到位，项目工程经理和核心成员就可以组成项目工程计划工作团队，启动项目工程计划。 疑问：立案建议书不是已经有项目工程的发展计划吗？为什么需要项目工程计划呢？ 立案建议书的开发计划只是单纯的构想。 因为组织是否会采用这个提案，也不知道引导者的支持力。 假设立案建议书的计划需要1.0名的开发者和100万元的经费，但是立案后机构只提供5名开发者和5.0万元的经费，则原计划需要进行重大的调整。 1.4什么是项目工程计划的成果是全球计划书，在此称为项目工程计划，第二个是部署控制计划、质量控制计划、阶段发展计划、测试计划等一些下属的计划

4、书。 下属的计划书是对项目工程计划的补充，其内容不得与项目工程计划不符点。 通常，项目工程计划由项目工程经理制定，由机构领导批准。 部下的计划书一般由项目工程成员制作，经项目工程经理批准即可。 4、交流PPT，1 .项目工程计划的概念，1.5项目工程计划的流程，5、交流PPT，2 .如何进行项目工程的估算，2.1观念在制定项目工程计划之前，应该用适当的方法估算重要的数据，否则计划会混乱一般地，项目工程的估计元素是软件的规模、工作量和工时费，以相对准确地估计这些个的元素，然后制作的项目工程计划就变得合理。 在一些外包项目工程中，项目工程得到的数据是双方谈判的依据。 项目工程几乎不可能成为正确的科

5、学。 刚开始项目工程，对产品的需求和技术的理解还很浅。 项目工程实际拥有经费和资源是项目工程经理获得的，有很多不确定因素。 在这种情况下，人们很难做出正确的推断。 然而，每个人都承认，基于某种方法(规则)进行化学基估计显然比谎言要好得多。常用的项目工程的估计方法大致分为，第一类是数学模型，第二类是简单直观的“分解累积”方法，第二类是用于项目工程估计的数学模型采用数学模型这一方法学界的热心，有数学公式的有学术意义。 这种方法适用于非常成熟的软件机构，该机构可以积累丰富的历史数据，归纳数学模型指导新的项目工程计划。 典型的数学模型是E=A B(ev) C中，a、b、c是根据经验导出的常数，e是“人

6、月”单位的工作量，ev是估计变量，例如查询密码行(LOC )或功能点(FP )。 6、学习交流PPT.如何进行项目工程的估计例如基于查询密码行的数学模型是Walston-Felix模型E=5.2(KLOC)0.91 Bailey-Basili模型E=5.5 0.73(KLOC ) 1.16 Boehm简单模型E=3.2(KLOC )基于1.05功能点的数学模型， Albrecht型号E=-13.39 0.0545 FP Kemerer型号E=60.627.72810-8 FP3 Maston型号E=585.7 5.12 FP的通用性更强的是Barry Boehm开发的COCOMO型号(结构性成

7、本型号一些公司员工参加了CMM培训班。 CMM讲师提出了COCOMO模型，让学员们获得了宝贵的东西。 有一天，同事打来电话说“用COCOMO模型估算工作量的时候，我们公司的定额是多少”，我从来没有用过。 对方惊讶地问道：“不是专门人才吗，为什么那么有名的COCOMO模型也不能用？” 我对他说：“顺便找数据计算一下，就成了电脑的算命先生。 如果你是对的话，将来请大家来计算。 7、沟通PPT，2 .如何进行项目工程报价，2.3简单直观的报价方法产品规模的报价方法(1)项目工程计划工作团队首先对产品的功能进行分解，制作“产品功能的分解和规模的报价表”。 软件规模的测量单位主要是查询密码行、对象数、页

8、数等。 (二)计划工作团队各成员独立填写表格； (3)汇总各成员的表格，进行比较分析。 如果每个人估计的差额小于2.0，则取平均值。 如果差额大于2.0，则转移到步骤(2)，让每个成员重新评估产品规模，直到每个人预计的差额小于2.0。 8、学习交流PPT，2 .如何进行项目工程的估算，2.3简单直观的估算方法工作量的估算方法(步骤与规模的估算相似)先估算开发工作量。 一般可以将开发过程分为需求开发、系统设计、实现、测试4个阶段，分别估算各阶段的工作量，累计总工作量估算管理工作量。 一般来说，项目工程的8.0以上的工作量用于开发，2.0以下的工作量用于管理。 9、学习交流PPT，2 .进行项目工

9、程的估算，2.3简单直观的估算方法工时费估算方法估算项目工程工作量，使工时费估算变得容易。 每个人的年成本明显高于年薪。 因为不仅每个人领工资，而且每天消耗公司的资源，公司另外支付各种保险费等。 一般来说，在软件企业中，年成本是年成本的约1.5倍到2.0倍(一般称为成本系数)。 成本系数过高表示该公司的福利优秀还是浪费，相反系数过低(至少1.0 )表示该公司的福利极低。 简单的情况：乙方想承包甲方的项目工程时，乙方估计项目工程工作量为1.0人年，假定乙方人员平均年收入为8万元，成本系数为2.0。 乙方的人力资源估计怎么样(另行计算设备成本、出差费等)乙方的人力资源估计应该是1082.0160万

10、元，如果这样报价，乙方上司只能喝西北风。 报价函要考虑利润，假定双方都能接受的利润率是2.0，那么乙方的报价函应该是1601.2192万元。 乙方应向甲方出示报价函的详细清单(不是最终结果)，以示该报价函合理，拉络离子不开口。甲方应检查该报价函，尽量挤出其中的“水分”。 双方一定有谈判的过程。 要想说服对方，就要提出经得起推敲的数据，使人信服。 不然双方都是胡侃，最后在酒席上解决的，是比较庸俗的商务谈判(也可以说是国粹)，不值得大家仿效。 学习1.0，交流PPT，2 .如何进行项目工程报价，2.4在某些情况下，无效的项目工程报价，任何项目工程报价方法都没有实际价值。 例如，(1)项目工程人员被

11、上司限定而死，更多的工作也有其几个人做；(2)除了办公计算机和工资薪金，该项目工程没有其他经费，项目工程经理只有办事儿权利，没有花钱的权利；(3)项目工程的截止日期早就被引导者和客户指定，并不合理如果人员、资金、时间被强制指定的话，对科学的估算有什么用呢？ 这种项目在国内很少见。 如果你遇见了，就自认为自各儿是不幸的吧。 学习1.1，交流PPT，3 .制定项目工程计划，3.1项目工程计划的重点内容目标和范围过程定义人力资源计划硬件和软件资源计划财务计划塔斯克进度计划下属的计划。 3.2数字大板块查阅word文档，学习1.2、交流PPT，4 .审查项目工程计划，4.1审查过程的第一步，项目工程经

12、理将项目工程计划提交机构的引导者。 其次，机关引导者根据检查表(见word文件)认真审查该项目工程计划，无异议即签字同意，联系项目工程经理，委托项目工程经理立即修改。 第三，机构引导者签名批准后，该项目工程计划成为“正式文件”，所有项目工程成员必须按照计划执行。 今后修改项目工程计划的时候，必须按照变更管理的流程进行修改。 如果是合同项目，请顾客和机构的引导者共同审查文件。 4.2注意事项组织引导者未经认真审查例行签署批准项目工程计划的，批准项目工程计划的程序完全没有意义。 我看到很多雷同的场面，秘书把文件放在引导者桌上，当引导者工作时，无聊地翻阅着文件签名，体会到了作为引导者的喜悦和烦恼。

13、软件机构的引导者通常来自原稿软件，本来他比一般的项目工程经理更了解如何进行项目工程计划，所以如果引导者不使用他的智能考核项目工程计划，引导者就是摆设，对规范化管理没有促进作用。 学习1.3，交流PPT，5 .项目工程计划的变更管理，5.1为什么要变更项目工程计划，人们刚开始制定项目工程计划时，由于对项目工程本身没有深入的了解，第一个版本的项目工程计划可能比较粗略不现实。 在执行项目工程过程中发现项目工程计划与实际情况有较大偏差的，应及时更新项目工程计划。 所以，项目工程的规划不会一成不变，而是随着项目工程的进展而逐渐完善。 项目工程计划变更管理的目的是： (1)修正原始项目工程计划的不合理内容

14、，生成新的项目工程计划；(2)按照指定的程序修正项目工程计划，防止混乱。 一般来说，发生以下情况时，进度偏差超过了容许误差时，必须变更项目工程计划的费用偏差超过了容许误差，如2.0项目工程进程模型发生了显着变化的用户需求发生了很大变化的公司裁员、机构调整、产品发展战略调整等，产生了无法抗拒的变化。 学习1.4、交流PPT，5 .项目工程计划变更控制，5.2项目工程计划变更控制流程的第一步，由项目工程经理向机关的引导者提交变更申请书(格式自由)。 本申请书，变更原因必须说明变更的内容本变更对项目工程的影响。 其次，机关的引导者审查这个申请书。 如果引导者不同意更改，则项目工程同意对原始计划通进行

15、的更改，然后转到步骤3。第三，项目工程经理制定新的项目工程计划，提交机构引导人。 四是组织引导者批准新的项目工程计划。 为了提高效率，可以将第一步和第三步结合起来由项目工程经理执行。 同样，第二步骤和第四步骤可一起执行机构的引导者。 如果是合同项目，请顾客和机构的引导者共同审查文件。 学习1.5，交流PPT，6 .项目工程监控，6.1为什么需要项目工程监控？ 实行计划的不是人而是机器，每个人的计划都有可能有偏差，更不用说小组了。 并且，环境也会变化。 监测项目工程至少有以下优点： (1)确保合理的计划不偏离实施过程；(2)避免“执拗”而按照不合理的计划行动；(3)保存监测过程中产生的数据，为组

16、织持续过程改善提供有价值的数据。 项目监测和控制的目的是通过定期跟踪项目工程计划的各种残奥仪表，如进度、工作量、费用、资源、工作成果、风险等，不断了解项目工程的进度，使项目工程的实际进度显着脱离计划项目工程监测的基本原理是将项目工程的实际情况与项目工程计划进行比较，发现某些因素偏差非常大(超过容许误差)时，对原因进行快速分析，并提出纠正措施。 项目工程经理不应试图监督所有的项目工程事务。 如果不这样做，管理太多，结果什么也管不了。 一般来说，项目工程监测的重点是塔斯克进度情况项目工程费用人员的绩效硬件与软件的资源项目工程风险、1.6、交流PPT、6 .项目工程监测、6.2塔斯克进度监测和塔斯克

17、进度监测重点，(1) 记录某个塔斯克的实际开始时间和实际结束时间(2)检查的日子，判断该任务的状态是否“提前、延迟、正常”(3)记录实际发生的工作成果的项目工程经理使用适当的软件工具，可以简单地制作“Gantt比较图” 对于那些进展迟缓的任务，项目工程经理要与责任者沟通，分析原因。 如果原来的计划过于乐观，要适当修改原来的计划。如果员工的工作不行的话，就要求责任者通过加班来取得进展。1.7、交流PPT、6 .项目工程监测、6.3项目工程费用监测的目的是将项目工程的实际费用控制在概预算内。 项目工程经理必须首先记录所有的支出项。 如果公司使用较好的财务软件，则这些个的财务数据已经存储在数据库中。

18、 在大部分的软件项目工程中，项目工程经理只要懂一点财务知识即可。 简单处理财务数据，可以得到比较有用的监视信息： (1)描绘饼状图，看各费用类别间的比率是否合理；(2)制作柱状对比图，调查每个费用区分是否超过。 学习1.8，交流PPT，6 .监控项目工程，6.3人业绩记录很多公司年底进行绩效考评，上司只会记住下属最后一个月的表现，容易忘记他们过去的功绩和过去。 所以传统的年终审查有很大的弊端。 项目工程经理平时要记录项目工程成员的业绩。 否则，在项目工程结束后，就没有公正地做评估成员业绩的证据。 可以在Word或Excel中制作表格。 对业绩表的留心是敏感的，项目工程经理要注意措词，不要伤害业绩不好的人的自豪感和积极性。 十三年五载前，学习了对1.9、PPT通信、6 .项目工程的监控、6.4硬件和软件资源的监控，计算机是非常昂