ERP项目管理与实施经验交流

1、用友软件股份有限公司 U8实施总部：杨东,ERP项目管理与实施经验交流,2011年8月,注意加强与销售和售前人员的沟通，了解客户基本情况、之前提出需求情况，如果有售前需求分析文档一定要仔细分析，以便提前了解规避风险客户的基本情况要了解到项目的规模大小、模块、行业、企业性质等（之前的提出的需求如果你一点都不了解有可能会引起客户的厌烦情绪）。 借鉴售前方案进行实施，减少调研时间和实施成本投入。,接单,外企：对时间要求很严格，注意严格遵守时间；对计划和计划的执行往往很看重，注意计划的准确性和可执行性。 国企：关系和态度很重要，有时候甚至比项目本身更重要。 私企：私企老板更看重的是项目价值。,企业性质

2、特点简析,在确定启动时间前根据了解到的项目情况与客户提前进行电话和邮件的沟通。（项目的规模和种类不同启动会的规模和参加人员则不同，有的项目则需要开启动会，有的项目则需要先去做些客户高层拜访然后再确定启动会事宜，有的则直接去开启动会） 启动前要先进行实施主计划的初步沟通，双方实施团队的初步确定等等。 尽量记住你见过的每一个人的名字或称谓，尤其是高层领导的名字，因为你马上就有可能用到。,启动前准备,重视项目启动会的沟通，启动会部分建议沟通内容与注意事项可参照如下： 用友实施方法及实施过程的沟通； 项目组成员的确定及角色划分； 项目组成员各自职责的明确（参照方法论中文档；） 明确项目目标与范围； 项

3、目实施主计划的确定（综合所有关键用户的意见）； 明确“关键用户培训”、“方案讲解与测试”两个阶段的重要性，进而要求客户提前准备所需环境、设备及项目组成员工作时间的安排； 明确并宣读项目考核内容（项目考核制度提前制定）； 明确实施人天投入与阶段性确认的必要性； 明确项目阶段例会制度； 明确项目验收标准； 启动会后留出十分钟左右做答疑；,启动,产品安装、系统备份等操作尽量指导IT部门人员操作，如果没有相关的部门则协调由网关或财务部的关键用户来做。（重装系统和软件以后有可能是会经常发生的事情）,安装与备份,了解客户情况后再确定项目组成员，确定项目组成员后要尽量多的了解他们每个人的情况，尤其是项目经理

4、和关键用户的情况。,项目组人员确定,编制实施主计划一定要与双方沟通、确认，让对方业务部门提前对计划有所准备。 主计划的编制可以以上线时间为基点，然后纵向向两边推调研培训时间和验收时间。,主计划编制,时间安排不开就采用问卷式（多项目管理时争取时间），时间比较吻合则采用访谈式。 可以尝试采取让客户上台讲流程的方式进行项目初步调研，对公司的整体业务流程有一个初步的印象，同时进行业务流程分析和流程梳理。,调研,认真进行流程分析，建议将系统不能实现的企业流程放在系统外实现，按以前的手工方式进行，当然要注意后期表达此目的的方式、方法与技巧。 不到一定规模的项目不做流程梳理（当然一般情况下咱们大多数人做不了

5、）。,流程分析,详细了解需求背后的东西而不简单是问题的表面。 在不能确定的情况下，不要盲目承诺客户的需求，不明白的地方第一时间进行测试，真正弄清楚实际测试结果思考完变通方案后再和客户沟通。,需求分析,可以在培训、调研后再出具需求分析报告，因为培训中可以进行补充调研，可以将调研了解不到的情况挖掘出来。 不要吝惜出具需求分析报告的时间，思考需求分析的过程同时也是方案逐步清晰的过程。,需求分析报告编写,需求分析报告一定要签字确认后再开展后面的工作，否则客户需求膨胀时不易控制。,需求分析确认,及时将软件的易用性和问题进行登记，反馈给研发人员以便于在今后的软件升级中考虑解决或实现。,问题与需求整理,充分

6、利用对方项目组成员、关键用户，调动项目组成员、关键用户的积极性和主观能动性，积极沟通，充分完成知识转移的过程。,培训与知识转移,注重培训质量，完成知识转移的重要手段和过程，不要顾虑在培训中投入时间，培训后一定要考核，培训质量不能保证对后期实施影响很大，培训过程中注意对客户的需求加以记录。,培训与考核,先应用再完善，非核心问题先上线再解决。 注重分阶段实施、分阶段实现目标； 大项目要将项目组分层次，条件可以的话建议分步实施、分步实现目标。,实施策略,按照业务流程而非产品模块的形式来编写方案，实施方案中要可用特殊颜色重点描述需求解决。 实施方案要尽量详细，每个流程和环节要让客户一看就能明白由哪个组

7、织哪个部门的什么岗位在什么时间依据什么去做什么，哪些是在系统内做，哪些是在系统外做。,方案编写,如果对行业应用熟悉可不进行标准产品培训直接按思路中形成的方案培训，若对行业应用不熟悉可在标准培训和方案出具后再安排一次基于方案的培训。,基于方案的培训,不要在方案讲解与确认环节吝惜时间，一定要组织各业务部门将方案内容反复沟通确认透彻并达成一致。,方案讲解与确认,辅助项目经理和关键用户完成。 开始的权限不要设置的太细，否则会严重影响系统流程运行。,授权,条件允许时以实际的静态数据和动态数据进行测试，这样才能充分暴露出各个环节存在的问题，便于完善方案，如果没有问题，可以直接上线正式运行，节省项目实施时间

8、和项目投入成本（对陌生行业慎用）。,测试与上线,数据必须确认后再导入进系统，进系统前后建议要帮助客户检查 一些重要的细节。 数据没有质量，系统运行没有意义。,数据准备,辅助客户建立相关的系统运行制度和系统运行的绩效考核。,系统运行制度建立,上线初期要及时解决项目问题，切忌不要拖。,上线初期,保持解决问题的激情，切记虎头蛇尾。 项目实施无止境，注意见好就收。,后期持续支持与验收。,项目例会或讨论会如果客户方项目经理同意的话建议尽量安排客户方主持，自己主持有时很容易会造成对立（有些情况下）。,项目例会,大项目实施中一定要注意向高层定期汇报项目状态，建议定期向项目组高层提交项目周状态报告表，也可采取

9、PPT报告的形式在项目例会上进行汇报。 大中型项目保证每周至少一次项目例会，总结本周的工作，安排下周的工作计划。,项目状态汇报,小项目一定要签署实施日志，大项目除签署实施日志外要还要签署阶段确认书。 合理控制项目时间，分阶段向客户强调实施投入天数、剩余天数，保证项目按计划有序进行。 在控制项目成本的同时要保证项目质量。,项目成本控制,注意每个阶段开始前一定要先群发计划书给项目组成员和关键用户，每个阶段结束后一定要群发阶段总结给项目组成员和关键用户，关键阶段要及时召开项目组会议集中分析讨论。,计划与总结,重点培养关键用户，保证知识充分转移到项目经理或关键用户上，这是实施方撤出后系统能否正常运行的

10、关键（至少保证一名）。,关键用户培养,认真归纳总结行业特点（例如工业离散型制造、工业流程型制造、商业、金融业、化工、服装、医药等等），要关注行业插件信息，注意利用行业模式复制快速实施。,总结归纳,合理控制项目回款，保证客户运行完一个月数据，及时解决遗留问题，及时验收，以免拖延项目验收和回款时间（切记不要拖延，如果我们拖延一个月客户就会认为能再拖延一个月）。,回款,贯穿始终的沟通、贯穿始终的调研、贯穿始终的培训。,项目实施中贯穿始终的三个要点,尽量不要直接面对最终用户，多和项目经理、关键用户沟通，在培训时重点培养，由对财务、业务都熟悉的项目经理和关键用户组织人员准备静态数据，组织人员测试，设置会

11、计科目和模块参数，组织人员进行系统切换（期初数据的录入），组织上线运行等。可减少实施顾问的工作量、利于项目经理和关键用户熟悉软件、同时减少项目实施风险。,项目沟通与项目人员管理,产品不能满足的需求不要直接拒绝客户，多站在客户的角度想问题，建议处理方式如下： 思考变通的处理方式； 如果需求比较特殊且不影响流程的话就建议客户先上线再完善，上线后帮客户协调开发伙伴或分公司二开处理； 如果需求比较合理且有助于产品改进，建议将合理的需求进行记录并向研发反馈，反馈后还不能解决要向客户解释清楚原因；,产品功能与需求的矛盾处理,停止空谈，监督和督促客户方对计划的落实和执行情况，注重计划制定后的监管、督促、检查

12、与控制。,项目中的执行力,注意培养提高自身的理解能力、沟通能力、表达能力、敏锐的洞察力、组织协调能力、再学习能力、换位思考能力、解决问题能力、总结能力、系统思维能力、项目管理意识和其他项目管理要求的能力要素培养。加强与高层领导的沟通和对话，提高与高层对话的能力。,关于自身能力提升,一开始就要树立较强的服务意识，一切以提供服务为出发点 客户每天都能感觉得到。 建立客户信任与良好的客户关系有时候比项目实施更重要。注意呵护客户关系，一旦恶化要付出更多的努力才能缓解；及时处理问题，一旦拖延要付出更多的努力才能解决。,服务意识与客户关系,注意戒骄戒躁、粗中有细、永远保持激情。,心态与情绪控制,全局的项目建议企业一把手做项目经理，分模块组再选各模块组的项目执行经理或负责人。项目组成员较多的话建议将项目组先分层次（例：高层委员会、方案组、关键用户组、最终用户组）； 财务+供应链项目建议由财务负责人做项目经理； 生产项目建议由生产负责人做项目经理； HR项目建议由人力资源负责人做项目经理；,甲方项目经理的选择,项目控制取决于影响力、感染力与信任的逐步树立。,项目控制,站在更高的角度分析和实施，站在管理咨询的角度分析和实施，站在业务管理的角度分析和实施。,应该站在什么角度去做实施,强调甲乙方项目组是一体的，一个团队，一个目标。,团队协作