杜邦的安全理念和管理

1、杜邦的安全理念和管理(2010年11月18日)对我国来说，加强安全观念和管理是非常重要的。下面，根据朋友提供的信息，简要介绍美国杜邦公司的安全理念和管理经验，希望能引起相关各方和大家的关注。一、杜邦安全管理简介1.杜邦的历史。杜邦公司是由1802年移民美国的刘鹗特雷伊尔雷内杜邦创立的法国公司。开始产生黑色粉末。从1802年到1880年，黑火药是它的主要产品。1902年，杜邦公司建立了世界上第一个科学实验室，这个科学实验室的研究成果为杜邦公司在二世纪的发展奠定了基础。经过科学家的努力和35年的研究，尼龙被发明了，它是世界上第一种人造纤维。现在它已经被广泛使用，并衍生出数百种产品。特氟隆是在这个实

2、验室发明的。它的光滑性、高耐化学性和耐热性已在工农业中得到充分应用。弹性纤维莱卡是1962年发明的。这些是杜邦公司从1902年至今对人类的贡献，也是杜邦公司第二个百年的发展平台。1999年，杜邦公司宣布产业转型，并决定出售尼龙和许多纤维制造行业进军农业和科技。考虑到石油产品在第二个百年里被用作原材料，杜邦公司有可能在下一个200年里靠世界上的石油生存第二个200年吗？该公司认为，企业遇到了挑战，特别是对原材料的需求，尤其是石油行业，有必要考虑企业能否在50年和100年后发展。因此，我们向农业发展，购买了先进的种子公司。农业可以生产许多可再生能源、可再生碳氢化合物、人类蛋白质资源和人工资源。这是

3、杜邦公司在第三世纪的指导思想。目前，杜邦公司在中国有三个代表处，27家独资和合资企业，员工4000人，投资100亿元人民币。杜邦的产品是多样化的，没有一个超过20%。这种战略考虑主要是为了减缓产业周期性发展对企业的影响，使企业能够实现可持续发展。总结杜邦公司200多年的发展历程，有三个阶段，第一阶段是以火药为基础，第二阶段是以化学原料为基础，第三个百年规划，即第三阶段，是向生物化学和知识密集型发展。2.杜邦安全文化的发展。杜邦公司成立于1802年，是一家主要生产黑色粉末的企业。黑火药是一个非常高风险的行业。许多事故发生在早期，导致许多人死亡，甚至杜邦公司的几个亲戚。最大的事故发生在1818年，

4、当时杜邦公司只有100多名员工，40多名员工在这次事故中死亡或受伤，企业几乎面临破产，无法生产。然而，当时杜邦公司的爆炸技术在世界上处于领先地位，正如当时美国开发西部地区一样，它需要大量的炸药。所以政府给了他一笔贷款来维持生意。然而，杜邦自己也意识到，没有安全，杜邦就无法生存。在这种情况下，他作出了三个决定：在接受美国政府贷款支持的条件下，首先是建立安全管理责任制，即生产经理必须对安全生产负直接责任，总经理、厂长、部门经理和班组长应代替安全员对安全负责。二是建立公积金制度，从员工工资中提取一部分，企业也参与建立公积金。万一发生事故，经济中会有缓冲。第三是实现对员工的关怀。公司决定在事故中受伤的

5、员工的家庭成员将由公司抚养，孩子们将一直抚养到他们工作为止。如果他们愿意在杜邦公司工作，杜邦公司会优先考虑他们。这种关怀员工的理念的考虑和确立最终将成为杜邦公司的核心价值观之一。当杜邦公司在1811年建立这一体系时，它还规定在最高管理层亲自操作之前，任何员工不得进入新的或重建的工厂。当时，当规模不太大时，杜邦公司要求厂长和经理先经营一家新工厂，以体现对安全的直接责任和对安全的重视。你认为你的工厂是安全的，所以你应该先操作并开始工作，然后让员工进入。到目前为止，杜邦已经成为一家大型跨国公司，高级管理人员不可能参与这样的现场操作。因此，杜邦安全也发展成为当前的“感应式领导”。第一种不是我感觉的领导

6、力，而是让员工和下属意识到你重视安全并且是概念性领导者的领导力；二是人力、物力资源的诱导性领导；第三是通常的管理领导，共同体现了对安全生产的直接责任。到1912年，杜邦公司建立了安全数据统计系统，安全管理从定性管理发展到定量管理。20世纪40年代，杜邦公司提出了“一切事故都可以预防”的理念，因为在过去100年的发展中，许多人认为事故总是会发生的，所以我们推迟并避免了事故。杜邦公司认为这种想法是不允许的，因此有必要建立所有事故都可以预防的想法，因为事故发生在生产中，并且随着技术的进步、管理的改进和人们的重视，必须有办法来预防这些事故，所以有必要建立事故可以预防的想法。20世纪50年代，引入了失业

7、安全计划。随着安全管理的深入，公司觉得在八小时内对员工进行安全教育是不够的，所以在工作之外推出了安全计划。公司认识到八小时内受伤员工的安全影响与八小时内受伤员工的安全影响基本相同。如果一个公司的老板、企业领导和销售人员接到一个大订单，无论是在八小时内还是更长时间内，如果他发生了安全事故，给公司造成的损失将是一样的。从这个角度来看，杜邦公司提出了八小时以外的计划，并且对员工的教育已经成为七天二十四小时的要求。杜邦公司想方设法让员工积极参与各种安全教育，如旅行时如何注意安全，锻炼时如何注意安全，使用气体时如何注意安全等。这是自1802年以来杜邦安全文化的发展过程。3.杜邦安全管理的十大基本理论。在

8、整个200年的发展过程中，杜邦公司形成了十大基本理念。首先，所有的安全事故都是可以预防的。从高层到基层，我们都应该有这样的信念，采取一切可能的措施来预防和控制事故。第二，各级管理人员对自己的安全负有直接责任。因为安全包括公司的每一个方面、每一个角落和每一个员工，只有公司的最高管理者对其管辖范围内的安全负责，而其下属对各自范围内的安全负责，从车间主任到生产班组长，直到班组长对员工的安全负责，并且有专人对涉及到的每一个方面和每一个角落的安全负责。无论安全部门多么强大，它的人员都是有限的，不可能一天24小时深入每个角落和地方进行监督。因此，安全必须是从最高层到所有管理层的每个员工的责任，安全部门提供

9、强有力的技术支持。每个员工都是每个单位的一个元素，一个企业是由员工组成的。只有每个员工对自己负责，每个团队领导对安全负责。最后，总统有信心说我对企业安全负责。否则，总裁和高级管理人员不知道下面的安全出了什么问题。这是直接责任制，员工对各自领域的安全负责，这是一个非常重要的概念。第三，所有潜在的安全隐患都可以控制。要消除安全生产过程中的所有隐患，必须有计划、有投入、有计划的管理和有效的控制。第四，安全是雇佣员工的必要条件。在员工与杜邦公司之间的合同中，明确规定如果他们违反安全操作规程，可以随时被解雇。从工作的第一天起，每个员工都意识到公司是安全的，从法律上讲，如果他违反了公司的安全规定，他可能会

10、被解雇，这是安全和人事管理的结合。第五，员工必须接受严格的安全培训。为了使员工安全，要求员工安全操作，有必要进行严格的安全培训，并尽一切可能对所有操作进行安全培训。要求安全部门与生产部门合作，了解该部门应进行哪些安全培训。第六，各级监督员必须进行安全检查。这种检查是积极和令人鼓舞的，重点是收集数据，理解信息，然后发现和解决问题。如果你发现一个员工的不安全行为，这不是批评，首先分析好的方面在哪里，然后通过谈话，找出这个员工为什么这样做，并且分析领导对什么负责。这样做的目的是缩小距离，让员工谈论他们内心的想法，为什么会有这样不安全的行为，并知道真正的原因在哪里，这个员工是否不遵守操作程序，他的安全

11、意识不强，或者他的上级管理不够，他的关注不够。这样，管理层和员工之间的距离将会缩小，员工将被鼓励通过各种渠道向最高管理层反映他们的安全理念。只有了解下面的不安全行为和因素，才能对整个企业的安全管理提出策划和整改。如果你不知道这些信息，就没有把握安全的目标，你也不知道要把握什么。当然，安全部门也应该注意安全。关键是要检查下属和同级管理者是否重视安全，并对这些人的管理进行评价，以便高级管理者能够知道这个人在这个岗位上对安全的重视程度，并为管理提供信息。这是两个不同级别的检查。第七，安全隐患必须及时整改。安全检查中会发现许多隐患。需要分析隐患产生的原因，哪些隐患可以就地解决，哪些隐患需要各级管理者解

12、决，哪些隐患需要投入解决。重要的是要对发现的隐患进行整理和分类，了解本部门的主要隐患是什么，需要多长时间才能解决，如果不解决会带来多大的风险，哪些需要立即解决，哪些需要投资。当安全管理真正实施时，就有了目标。这就是必须纠正发现的安全隐患的真正含义。第八，工作之外的安全和工作中的安全一样重要。这已经说过了。九是良好的安全是一个好生意。这是一个战略思想。如何看待安全投资，如果安全投资被认为与企业发展投资同等重要，就不会说它是成本，而是企业。这在理论上是一个概念，在实践中也很重要。抓安全就是帮助企业发展，创造良好的环境和条件。否则，企业将一直在高风险下运营。十、员工的直接参与是关键。没有员工的参与，

13、安全就是空谈，因为安全是每个员工的事，没有每个员工的参与，公司的安全就无法实现。4.杜邦的核心价值。首先是善待员工，这是从事故中总结出来的；二是要求员工遵守职业道德；三是以安全和环境为核心价值观。这就是为什么杜邦能生存200年。公司的核心价值保证了企业的发展，使杜邦公司成为世界300强企业之一。杜邦公司把安全作为指导企业成功的核心价值观之一。5.杜邦的安全目标。公司的整体目标是“我们坚信所有工伤和职业病以及安全和环境事故都是可以预防的。我们在上述方面没有目标，我们将促进员工在工作之外的安全”。我们希望在安全和职业病方面实现零事故。这次事故并不意味着零死亡事故，而是对员工的伤害。医生认为员工应该

14、休息一天以上，并要求员工请病假。这次事故和以上事故的目标是零，这是美国的一个普遍标准。这是它的安全文化和理念。6.杜邦公司的安全业绩和成就。根据杜邦公司100多年的安全记录，在提出“一切安全事故都是可以预防的”之前，杜邦公司的管理层对安全并不重视，仍然存在安全事故。1940年，这一想法提出后，成为一种信条，挂在许多公司的厂长和经理的办公室里，并在发展计划中比较是否有违反这一条的情况，这大大促进了整体的安全。我们可以看到杜邦公司的安全性能，就200万工时而言，比美国的平均水平高出30到40倍。我们可以在世界各地看到杜邦工厂的安全记录。许多企业已经20多年甚至30年没有发生事故。这次事故指的是超过

15、一天的病假，包括中国大陆和台湾。杜邦在中国有27家企业，其中一些甚至比美国的还要好。深圳公司是杜邦公司在中国的第一家企业，15年来没有发生安全事故。这个例子表明，很多中国人认为中美两国在安全性能上的不同表现是由于不同的文化背景，西方人的文化素质高，东方人的素质低。然而，根据杜邦公司在世界各地各公司的表现，这一理论是不正确的。只要我们重视它，只要我们采取有效的行动和实际的行动，无论什么文化背景，我们都可以实现零事故和非常低的安全事故。关键是我们采用什么方法，采用什么制度，采用什么激励机制来鼓励员工参与。需要考虑文化背景，但这不是关键。2001年，杜邦公司全球267家工厂和部门中有80%没有任何残

16、疾工作日(一天或更多天的病假)，50%的工厂没有受伤记录，20%的工厂超过10年没有受伤记录。在六大洲的70多个国家，79，000名员工创造了250亿美元的产值，他们的安全表现非常好。他们被美国评为最安全的公司之一，并赢得了许多年二、杜邦公司的安全管理组织和职责杜邦公司的生产管理部门，从总裁到副总裁到厂长到生产部门和服务部门，都对安全负直接责任。杜邦公司还有一名安全副总裁。他注重安全，但他不对整个公司的安全负责。他只负责公司安全专业团队的建设，并对其直接管辖的部门的安全负责。从某种角度来看，安全部门也是公司的生产部门。他对自己负责，并为安全提供强有力的保证，这是直接的领导责任。1.安全管理资源

17、中心。关于中心的功能。杜邦公司有一名副总裁负责健康和环境保护中心，我们集团公司也有一个中心。杜邦公司有50到60名各领域的专家，可以解决企业内部的各种安全技术问题。如果这还不够，它还可以在大学里聘请教授。该中心与社会保障机构建立了良好的网络关系，并能在企业出现安全问题时获得良好的技术支持。安全、健康和环境优化管理中心的职责：一是为公司提供安全战略规划，满足公司业务发展的要求，提升公司的公众形象。它支持公司的长期规划，为公司的业务发展提供要求，提升公司的国际形象，属于服务公司的范畴。二是在不同的业务部门、地区和地方之间共享she资源，提供全过程的系统和网络服务和支持，发挥监管和杠杆作用。它是一个部署中心，汇集了杜邦全球所有安全部门和工厂安全人员，形成一个网络，为全球工厂提供技术支持。如果某个地方有问题，你可以通过网络寻求帮助。网络将这一要求传递给全世界，总有人能解决它。专家在人员和知识方面仍然有限。如果问题得不到解决，网络会将问题传递给大学和研究部门寻求支持，最终解决问题。这是部署的作用。三是技术安全管理，主要是了解世界各地的法律法规，制定内部安全标准和要求，为区域业务部门的合作提供支持。因为企业分布在世界各地，有不同的法律法规，一旦当地安全人员无法解决问题，他们可以帮助解决。第四是指导，以帮助提供安全、环境和健康的表现，并提高安全价值意识。研究制定各项安全培训计划，为高级管理人员