《打造21世纪核心人才的选拔和激励》

1、,打造21世纪核心人才力 -人才的选拔和激励,茫,盲,忙,内容介绍,上午：如何看人不走眼-选材篇,目标选材六步曲 1，面试前的误区 2，确定预期业绩 3，确认选材维度 4，行为面试法 5，测评把关（简略） 6，准确地评价,选才留才前的两个思考,行动计划： 不同职位的我们 可以改善些什么？,下午：其实激励并不难-留才篇,3种激励理论在企业中的实务操作 3种公司最高管理层适用的留人方法 3种公司中层管理者适用的留人方法,Human Resources 人力资源,Human Resources Management （HRM） 人力资源管理,Human Resources Development（H

2、RD） 人力资源发展,思考一：人力资源管理到底有多重要,HRM （Human Resources Management） 整体包含如下内容：,Human Resource Management 人力资源管理 （HRM）,Staffing 招聘与选材,E-HR 人力资源电子化管理,C或别人应多做工作少拿报酬 4,人们可能辞去工作 *员工是通过与他人比较的相对值来做判断的,公司最高管理层留才方法(一),没有规矩不成方圆 制度留人,制度治人？ 人治人？,一朝天子 一朝臣？,制度面前 人人平等？,优秀员工 可以有什么 优惠制度？,职业生涯规划 -包括两方面的内容：,个人职业生涯规划 确保个人在组织中的

3、进步，其表现和潜力符合组织的需要,人才梯队计划 确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划,工作着是快乐的职业生涯规划留人,公司最高管理层留才方法(二),人才梯队计划10部曲,组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。 进行360度反馈 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等 外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处 选定候选人，列名单。 项目小组对这些名单

4、讨论审核调配。 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。 替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）,人才替换表,REALISTIC 现实型,INVESTIGATE 研究型,CONVENTIONAL 传统型,ARTISTIC 艺术型,ENTERPRING 进取型,SOCIAL 社交型,Holland 霍兰德职业倾向测验 -不是所有人都可以当经理的！,工作轮换法 Job Rotation,工作扩大化 Job Enlargement,工作丰富化 Job Enrichment,工作再设计 Job Redesign,家的感觉真

5、好-企业文化留人,物质 文化,行为 文化,制度 文化,精神 文化,最高管理层倡导主持 高层管理者的认同 一线经理的频繁推动 HR 部门的系统督导 “几代人”的不懈努力,公司最高管理层留才方法(三),企业文化五要素,企业环境是影响企业文化最基本的因素，企业环境 通常决定着企业的性质、经营的方向和特色以及市 场行为，而企业不同的性质、经营方向和特色、市 场行为则取决于自己的产品、用户、工艺技术、竞 争对手和政府行为的影响，企业的这些不同点正是 产生不同企业文化的基点； 价值观是企业文化的核心； 英雄人物是公司最重要的要素； 典礼仪式是一种动态的文化； 文化网络则是一个组织内的有效沟通方式。,问题,

6、行为标准 不知道什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受,绩效后果 后果不足以鼓励员工 采取期望的行动,技巧 员工不知道怎样做,阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事,反馈 无反馈或无效反馈,绩效管理留人之本,公司中层管理者留才方法(一),为什么需要即时反馈？,人的行为取决于: 行为发生时出现在他们身上的情况 做+ 好+ = ？ 做+ 坏- =？ 不做- 好+ = ？ 不做- 坏- =？ 做+ 无反应0 =？ 不做- 无反应0 =？,人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况 做+ 好+ = 继续

7、做+ （正面鼓励，被鼓励） 做+ 坏- =只好不做- （逃避不想要的结果） 不做- 好+ = 不做了- （坐享其成） 不做- 坏- =只好做+ （负强化，被威胁） 做+ 无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve 不做- 无反应0 = 可做可不做 （消解）,为什么需要反馈？,授权：谁得到了猴子,公司中层管理者留才方法(二),场景一：,张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来 两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。您看” 当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意 （1）经理知道自己应该参与解决问题 （2）经理

8、知道目前还无法提供解决问题的方案。 于是，张经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。” 然后他就和小赵各自走开了。,场景二：,张经理到办公室后，和另一位下属小钱开始了谈话。谈完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说，“好的。你给我一份备忘录。”,场景三：,张经理在和另一个下属小孙会面时，他同意为他让小孙作的公关 建议书提供一切必要的支持 结束谈话的时候张经理说，“需要帮助尽管告诉我。”,场景四：,第四个下属，小李，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务 张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”,周

9、五下班前,真是难办! 他根本没法作任何决定。 真是不知道象他那样 一个没能力作决定的人 怎么在公司做得这么高。,到底是谁为谁工作？,张 经 理 的 周 末,如果您是张经理， 请问下周一您将怎么办？,摆脱猴子,“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人 “这次面谈结束后，问题应该由你带出去 正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。 “在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。,转移主动性,1、 等着被叫去做（主

10、动性的最低级） 2、 问应该做什么 3、 提出建议，然后采取最终行动 4、 采取行动，但马上提出建议 5、 自己行动，然后按程序汇报（最高级）,照料和喂养猴子的规则,规则1：猴子要养就养好，要么别养,规则2：猴子的数量必须控制在经理有时间喂养的数额内,规则3：在约定的时间喂养。,规则4：猴子应面对面喂养，没人通过电话和邮件喂猴,规则5：应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。,否则，它们会被饿死,问题不能太多，一个问题一次只解决最多30分钟,无需抓到一只喂一只。,尤其是邮件，可能会增加喂养程序，但不能取代喂养,双方达成一致。否则，猴子或者会饿死，或者将最终回到经理的背上,得人心者得天下-感情留

11、人 世界上什么投资回报率最高？ -感情投资 多对员工的生活表示关心 别忘了赞扬的威力 信任你的员工 向员工吐露一点小秘密,公司中层管理者留才方法(三),EBA: Emotional Bank Account 感情银行账户,友善 信守承诺 寄予重望 礼貌待人 诚实待人,不友善 违背诺言 看轻他人 对人无礼 欺骗别人,盖洛普公司敬业度Q12,1 我知道对我的工作要求吗？ 2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4 在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6 工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8 公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？ 9 我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10 我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11 在过去六个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？ 12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗,提升企业核心力的关键： 心理契约,提出者：美国著名管理心理学家，麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院教授、著名的职业生涯管理学家施恩教授（E. H. Schein） 含义：心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合