500强名企的KPI绩效管理手册

1、500大企业KPI业绩管理操作手册第一部分业绩管理概览一、业绩管理绩效是指具有特定素质的员工围绕职位的应对责任实现的阶段性结果，以及实现过程中的行动成果。绩效管理是指经理和员工之间就如何实现目标和目标达成协议的过程，以及提高员工成功实现目标的管理方法，促进员工卓越绩效实现的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，提高和提高公司的绩效水平。业绩管理必须首先解决以下几个问题：(1)必须就目标和如何实现目标达成协议。(2)绩效管理不是简单的任务管理，特别注重沟通、咨询和员工能力的提高。(3)绩效管理不仅注重结果导向，而且重视目标实现过程。业绩管理涉及很多内容，需要解决的问题主要是如何确定有

2、效的目标？经理和员工之间如何达成目标协议？如何使员工达到正确的目标？如何监控目标实现流程？如何评估实现的绩效，改善目标绩效？绩效管理的成果不等于很多人通常理解的“绩效”。在绩效管理中，我们首先看到绩效是一种结果，即做了什么，其次是做了什么行动。第三是绩效本身的质量。因此，业绩评价只是业绩管理的一个环节。业绩管理PDCA周期：图1:业绩管理的PDCA周期业绩管理的重点是：不是判断式，而是计划式关注流程，而不是评估与其寻找错误的部分，不如寻求问题的解决方法反映结果和行动两个方面的程序，而不是人力资源是推进而不是威胁绩效管理的根本目的在于提高绩效提高和提高绩效水平绩效改善目标包含在下列绩效计划中提高

3、业绩需要管理员和员工共同努力提高绩效的核心是提高员工的能力和素质业绩管理周期的过程是业绩改善的过程业绩管理过程也是员工能力和质量开发的过程二、业绩管理流程这些业绩管理的每个阶段都包括四个方面：计划、咨询、评估和奖励。(a)业绩管理的计划1.制定绩效目标计划和衡量标准绩效目标分为两种(1)结果目标：做什么，达到什么结果，结果目标来自公司的目标，部门的目标，市场需求目标，员工个人目标等。(2)行动目标：什么意思？(一个明智的目标是确定想要达到的目标和实现的方法。明智的目标(SMART)原则包括：s:特定(反映阶段的更详细的目标)m:可测量(量化)答：可以实现(可以实现)r:相关(与公司、部门目标的

4、一致性)t:基于时间(在工序时间内)2.目标计划的讨论制定SMART目标计划后，员工进行讨论，就目标达成一致，明确每个员工必须实现的目标和实现方法，并共同制定具有挑战性和可实现的目标。经理和工人之间的无缝沟通是达成协议、明确各自目标分割的前提，也是有效咨询的基础。3.确定目标计划的结果目标规划会议明确和接受经理和员工之间的沟通，建立经理和员工之间的有效工作关系，倾听和支持员工意见，以确定监控的时间和方式。(b)业绩管理方面的咨询确定分阶段的SMART目标，通过会议确定每个目标，然后作为经理，您的任务是在实现每个目标的过程中咨询员工。咨询的方法有两种。(1)会议式：是指通过正式会议进行咨询的过程

5、(2)非正式：通过各种非正式渠道和方法进行员工咨询。对员工目标和实现绩效的咨询应是经理的日常工作，在咨询过程中承认员工的绩效，同时还应得到员工实现目标的帮助和支持。引出要实现的目标，提供支持，同时根据现实情况，帮助双方及时修改目标，向实现的目标发展。也是对如何实现目标(行动目标)的理解和监控。要强调良好的沟通是有效咨询的基础。对于员工参与，员工必须能够：(1)说明要达到的目标(或取得的成果)(2)对自己实现的目标的评价有效的咨询应：(1)随着目标的实现，咨询是连续的。(二)强调非正式沟通的重要性，而不仅限于某些正式会议；(3)明确和加强实现目标的期望。(4)激励员工，对员工施加推进力(推进力是

6、一种连续的要求，通常表示没有意识到的注意力)(5)从职员那里得到反馈，直接参与。(6)关于结果目标和行动目标。(c)业绩管理评估在阶段工作结束时，为了公平客观地反映阶段成果，对阶段业绩进行评价，目的是根据目标计划总结取得成果的程度，评价成果，持续总结经验，促进下一阶段业绩的改善。通过实际实现的成果与目标成果的比较，明确地叙述和总结了成果的发展趋势。在阶段性绩效评价之前，信息收集，尤其是关于目标实现过程的信息收集，在沟通和综合员工和经理双方掌握的资料后，通过会议形式进行阶段性绩效评价，包括实际绩效与预期绩效的比较、经理的反馈、支持和激励、绩效改善建议、本阶段汇总、下一阶段计划决策等。在评估过程中

7、，需要管理员的优秀沟通技能(例如提问、倾听、反馈、激励等)。一般绩效评估的内容和过程包括以下几个方面：(1)测量：测量原则和方法(2)评估：评估标准和评估信息来源(3)反馈：反馈的形式和方法(4)信息：过去的绩效和绩效目标的差异，需要改善绩效的地方。一般评估的标准是选择主要绩效指标KPI(定量和定性指标)，以在实现业绩的过程中评估结果目标和行为目标。(d)基于评价的个人赔偿个人业绩回报率包括薪金、奖金、权益、福利、机会和职权等。确定可以具有实现和激励为主的绩效工资的合理方面，公司目前通过与业绩管理结合构建职位功能工资制度来实现这一点。通过设置员工职位的业绩评定指标(KPI)，您可以评估职位的结

8、果绩效、评估主要绩效，并将工作能力、工作态度等综合起来，从而与报酬相结合。三、业绩管理对象1、按管理级别业绩管理系统的特点之一是不同的业绩管理对象扮演不同的职务角色，根据其特点应对不同的业绩评价方法。因此，为了定义和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的应用对象。一般来说，公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理人员和普通员工。管理层的特点是对公司的生产经营结果承担决策责任，具有更加统一的影响力。这种特点是对经营者的评价，应采用量化成分多、约束力强、独立性高、最终结果为主的绩效评价方式。一般员工的特点是工作基本上由上级分配和设置，依赖度高，工作内容简单，对生产经营结果只有一个小范围的影响

9、。对与这些特性相对应的普通员工的评价需要数量组成部分少，上下及时和充分的沟通，主要采用以业务流程为中心的绩效衡量方式。管理人员的职务还可以分为生产管理职务和生产管理间接管理职务两类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动做出的决定直接影响企业的利益和各种生产经营指标。生产管理的间接管理功能不直接参与生产经营活动，而是执行各种管理程序的政策制定、监督执行、协调管理和信息通信等工作，其决定是指对企业利益和各生产经营指标产生间接影响的功能。生产管理的直接管理功能和间接管理功能是工作重点不同的，因此在绩效管理系统的设计中，必须选择与该特性相适应的指标进行评价。因此，绩效评估目标的制定必须取决于评估对

10、象，根据咨询经验和实施效果，通常适用以下原则：中第一部门主管：绩效评估目标=绩效目标衡量标准改善点一般工作人员：绩效评估目标=改善工作计划评量的时间点交易工作程式：绩效评估目标=责任例外工作评量例行工作人员：业绩评估目标=工作量准确度紧急工作人员：绩效评估目标=工作量高压线2、按作业特性对每个职务的工作可以从稳定性、程序性、独立性三个方面来看。稳定性表示工作内容和工作环境的稳定性。程序性表示工作遵循特定程序的程度。独立是指个人对完成工作可以自行做出决定的程度。对特定工作技能、工作经验和个人素质等特征的要求不同，程序性、稳定性高、独立性低的生产线工作人员只需要根据特定领域执行特定工作，只需要更低

11、、专门化的知识和技能。高级经理职务需要知识、经验、创新精神和弹性，以应对不可预测的市场竞争和复杂的内部管理活动。根据直接程度，工作特性的差异决定了绩效评价的内容和方法的差异。对流水线上工作程序性、稳定性高、独立性低的工作的评价应该包括很多可量化的指标，例如上下班时间、操作熟练程度、不良率等。高级经理职务要注重程序性低、独立性和稳定性高、经理人员的能力和素质、股东满意度、股票市场上公司的业绩等。市场销售业务具有程序性和独立性，因此，除了审查销售外，还要审查签订的合同数、客户文件管理、项目进度管理、用户满意度等指标。基层作业人员：标准比较方法中层管理人员：目标管理法高级管理人员：非结构化方法四、业

12、绩指标的主要形式和内容(a)主要绩效指标(KPI)衡量工作执行绩效的具体指标是最直接地衡量工作执行效果的方法。核心绩效指标源于企业整体战略目标的分解，反映了最有效地影响企业价值创造的核心驱动因素。建立主要绩效指标的价值在于，经营管理者将力量集中在对绩效最大的驱动力的经营活动上，及时诊断生产经营活动中的问题，采取提高绩效水平的改善措施。KPI指标不直接用于或适合所有职位的员工评估，但是KPI指标很大程度上反映了组织的运营重点和阶段性方向，因此是绩效评估的基准。KPI指标的具体提取和分解方法在第3部分中有详细说明。(b)设定工作目标和流程为了确定员工在评估期间必须执行的主要工作及其效果，上司和员工

13、一起讨论，在审核期间结束时根据上级主管在开始时确定的目标是否实现来评估员工绩效的绩效管理方法。在工作责任范围内，评估较长期、程序性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的方法。(c) KPI与工作目标的关系KPI和工作目标在业绩管理系统中相互作用和相互补充。共同点如下：根据目标职位的工作职责和工作性质设置，反映从公司战略目标分解中导出的主要价值驱动因素。它只反映目标职位(而不是所有职务)的主要销售活动效果。区别如下：KPI使用计算公式计算员工业务活动的数量结果，您可以将重点放在调查员工对业务结果有直接控制的工作上。这项工作调查当前的成果和最终的事业成果。工作目标是以上司评分的形式，认真评价员

14、工不容易量化的主要工作情况，重点调查员工对经营成果没有直接控制力的工作，调查长期工作和工作过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅作为完全量化的核心绩效指标评价的缺点，从而更全面地反映员工的工作绩效。工作目标完成效果评价主要包括设定工作目标和目的、制定评价标准、确定权重、评价水平等。五、建立业绩管理系统条件构建新的绩效管理系统需要部分内部和外部条件支持和保障，部分需要明确定义流程和组织结构中的各个职能、职位战略目标的支持程度等。要统一公司上下，特别是各级直线经理对绩效管理的认识。建立无缝的信息和通信通道等。因此，要建立绩效管理系统并有效利用它，必须具备一定的前提条件。业绩管理流程是构建业绩管

15、理系统所需的第一步，第一部分中提到了业绩计划制定流程。表1:制定绩效计划所需的支持条件职位职务职责定义主要绩效指标设置职务目标分配加权指标检查设置主要目的是将主要业务内容和主要业务绩效与企业的战略重点相结合，建立可衡量的代表性主要绩效指标根据业务内容和责任设置业务目标，评估难以量化的主要业务领域，作为主要绩效指标的补充每个主要绩效指标和工作目标的战略重要性，确定员工对结果的影响大小确定权重确定目标划分的连续性、一致性、支持必备信息责任图、部门职责、业务流程、工作内容企业战略、业务流程和业务计划、职位职务职责说明企业战略、业务流程和业务计划、职位职务职责说明企业战略、业务流程和工作计划、职位职务

16、职责说明企业战略、业务流程和工作计划、职位职务职责说明企业战略、业务流程和业务计划参与者父计划、人力资源组织父员工和子员工共同参与父员工和子员工共同参与人力资源组织在上表中，您可以很容易地看出，确定工作结构、部门设置、业务流程和职位职务职责是制定业绩计划的基础，也是了解目标职位的主要业务内容和主要业务绩效的前提条件。第二部分是核心绩效指标体系的构建一、主要绩效指标(KPI)基本概念主要绩效指标(KPI)是Key Performance Indicators的英文缩写，是管理的“计划-执行-评估”中“评估”不可分割的一部分，它反映了各个/组织的主要绩效贡献的评估标准和指标。KPI既不是目标，也不是目标，但是它使您可以确定目标或行为标准。实例：不是绩效指标、能力或态度指标。主要绩效指标，不是通常提到的绩效指标。主要绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效绩效的定量指标，是绩效计划的重要组成部分。主要绩效指