方永飞-新赢在中层综合版

1、第一讲 断层时代VS企业未来时代变迁带来管理的挑战如何思考未来企业赢在哪里？过去的20年里，我们看到，有些有胆量的企业家由于敢于拼搏，从而获得了成功。那么，接下来的20年，难道依然靠胆量、靠勤奋与努力来成功么？这有待商榷。所以，企业未来赢在哪里？带领企业走向辉煌的人在哪里？是企业领导要学习和思考的重点。企业未来的核心竞争力在于人才，有优秀的中层领导企业才能够真正强大。中层“断层”，拷问公司执行力企业的发展离不开宏观经济环境，了解经济背景、环境才可能实施有效的管理。在中国，断层时代已全面到来，所谓的断层包括：人文断层、能源断层、人才断层、管理断层以及教育断层等。（一）人文断层环境会改变我们对外在

2、事物的判断，当代人的浮躁会让管理变得艰难。中国文化渊远流长，先哲们曾经讲过：“先人而后事”。那么，在今天的社会中，先人而后事究竟做在哪里？在工作过程中，在开展管理的过程中，对此要有所考量。1.文化冲突今天的国人正面对多元文化的冲撞，东方文化与西方文化、传统文化与现代文化、年长文化与年轻文化。文化在有些时候是不能互相兼容的，甚至会起冲突。例：80后和60、70后的差别。引用牛更生的话“改变他人难上加难，而改变自己最简单。” 2.心理问题人的浮躁和文化的冲突，所带来的第三个问题就是心理问题。例：50年以前，中国充其量被称为传染病时代。按照美国医学大典的解释，一个人持续地采用错误的方法做事情，却希望

3、得到正确的结果便属于神经病。以医学大典的标准来衡量，我国神经病的比例非常高，现代人心理压力越来越大，许多企业设置了压力干预办公室，对员工进行心理研究，鼓舞其士气、排解其压力。这种对心理压力重视的做法，使我们对心理问题了解得更加深入。对企业管理者而言，未来要管理的，不仅仅是员工的行为，更是员工的心理，如果驾驭不了员工的心理就很难经营好企业。可以说，经营企业的根本在于经营人心，人心在，企业自然在；人心散了，企业将很难维持，这即“观乎人文以化成天下”的道理。（二）能源断层随着石油价格的飞涨，党中央多次呼吁要节能减排，未来企业的压力就在于能源，高能耗企业有必要思考企业未来的核心竞争力在哪里。（三）人才

4、、干部断层在谈人才和管理断层前，有必要谈谈教育。未来将是一个终身教育的时代，终身教育，共享智慧和成长是必须实现的教育形式，也是重要的人生补充。（四）管理断层（五）教育断层许多人做了一辈子的管理，却未必真正了解管理的内涵。管理有多种形式和方式，包括粗放的管理阶段、相对先进的管理阶段以及现代科学的管理阶段。许多管理者以为从粗放管理到经验管理再到现代科学的管理是一个直线延续的过程，其实并非如此。管理并非直线进行，而是跳跃式发展，从粗放到经验需要突破，从经验到科学亦需要突破。管理处于不断地突破中才能够逐渐成长，这种突破也可以称之为变革。如果说中国的企业领导者必须要改变的话，首先要改变的是决心，勇于变革

5、的决心。接下来的20年则需要靠职业管理，需要从传统的经验管理、粗放管理进入到现代技术管理层面，这时就需要变革，引入职业经理人。国内也有想变革的企业，企图进军国际化，比如TCL的李东生。李东生曾写过一篇文章，题为鹰的重生，文中表示自己千不该万不该“三大纵容”，让TCL的活力尽失。首先是纵容员工，员工言行与企业价值观不一致；其次，纵容部分干部搞部门主义各自为政；再次，纵容某些干部在其位而不谋其政。这就谈到了中层管理者的心理，中层管理者们各立山头、在其位而不谋其职、互相推委责任，企业必然面临压力。 第二讲 时代变迁VS企业管理企业未来的三大强敌？中国有太多的企业家施行江湖式管理模式，因此管理模式必须

6、要有变革！以前向机会要效益，现在开始要向管理要效益。向管理要效益首先要求我们的干部要有成长，如果中层管理者管理能力很落后，企业面临的压力就会很大，企业则很难应对三大敌人的考验。（）WTO全面进入后的外来企业如何面对外来企业？如何面对外来企业大量收购本土企业？中国企业究竟缺什么？所缺失的就是压力，随着新的劳动规范的制定，劳动力成本将会逐渐上升，这对企业而言将是无可避免的。（二）本土企业的低层次竞争我国本土企业的低层次竞争也是企业必须面对的压力之一。中国差不多98%99%的产品供过于求，当产能超过需求时价格战是唯一的销售手段。处于供过于求的时代，企业必须要讲管理，不系统地管理将使企业面临被淘汰的局

7、面。本土企业应转移战斗，由打价格战转到价值战，要从经营的产品战转到品牌战，很多企业没有考虑这个问题，陷于价格战的泥潭中。那么，既然要转入价值战或品牌战，有多少人懂得价值经营？有多少人懂得品牌运作？企业中有没有品牌运作的高手？有没有价值运营的高手？没有相应的人才做支撑，企业如何前行？（三）企业自身的经营压力企业所面临的第三个敌人，更多的是经营压力。管理效率太低已成为中国绝大多数企业最大的瓶颈，效率低的问题并非一朝一夕形成。中国有很多企业有规模，但规模效益没有形成，许多企业部门越多执行力越差。为什么企业规模越来越大而利润却越来越低？是由于效率。一个优秀的企业，首先考虑的是做减法，而并非做加法。减法

8、是将企业做强，加法是将企业做大。1.总裁头上要有四把刀第一把刀：裁掉不称职的经理第二把刀：裁掉不赚钱的产品第三把刀：裁掉不必要的部门第四把刀：调整掉多余的员工总裁头上要有四把刀，将不称职的经理、不赚钱的产品、不必要的部门和多余的员工调整掉，精简企业以让企业前行。2.品牌是企业追求的重要目标企业管理，先做小做稳赚钱，没有盈利妄谈预期发展是纸上谈兵。中国的金融资本市场尚不发达，只有极少数企业能够从银行获得贷款，因此企业必须以自身盈利能力为根本，其次再考虑做强做大做品牌。当然，在每一步，企业都要思考精细化管理做得如何？21世纪做企业，再施行粗放的管理模式将使企业举步维艰，精细化、追求细节、将基层做到

9、极致，是企业必须思考的问题。目前，中国企业领导人的品牌意识依然不够强烈。品牌不强烈的原因在于中层管理者的心不在，老板是想做品牌的，但难以执行，品牌也就不能够做下来，品牌是企业追求的重要目标3.人才的稀缺困扰许多企业管理者的问题是，领导者有实力有意愿要做品牌，但苦于找不到品牌运营人才，适合企业发展的人才短缺已成为企业经营的重大考验和挑战，中国企业的人很多，但人才寥寥，即人才断层。国内许多企业是这样，以为员工可以长命百岁，以为员工可以在公司工作到退休，而没有考虑到人才的安全性。国外的企业都非常重视人才的接替。赢在中层，就要求中层干部做得更强，管理者做得更专业，对人才接替有更多的考验，对企业有更多的

10、借鉴。企业中的所有管理者，要透过这些启示，反省自身的专业和成长，企业未来的预期发展好了，自身才能够有更大的发展。第三讲 人才短缺VS企业家胸怀作为企业管理者务必要勤于思考、善于思考，并勇于实践，经理人与企业的惰性将埋葬企业的未来。一、企业“老鹰变小鸡”现象的迷思适合企业发展的人才短缺，是经营企业不可避免的话题之一，企业若想取得长足发展，必须培养一批能够推动企业发展的人才。国航的董事长李家祥先生曾讲过：“管理的精髓在于用人。”用人，就是将手下兄弟的激情唤发出来，这就是管理的精髓所在。在影响一个企业成功的因素中，吸引和留住人才的能力占40%。因此，企业有没有吸引和留住人才的能力，在40%的程度上影

11、响了企业能否成功。一个企业成功的要素中不仅仅包含吸引和留住人才的能力，还包括培养人才的能力，因此，企业家的执行力越强，企业的执行力往往就越弱。企业其实是一个团队，只有透过人才建设，才能够构建强大的团队。二、只有改变才能存活原韩国三星总裁李健熙，是被人广为称道的企业家。李健熙有一句哲言：“除了老婆孩子之外一切都要改变，改变才能存活。”证明了企业家的胸怀的作用。管理者若没有如此胸怀，何以凝聚人心？更加谈不上经营人心。在经营企业时，最重要的是要有企业家的胸怀。可以说，领导者的胸怀决定了管理的高度，思路决定出路，作为管理者要站在更高的平台上看未来的发展，要谈的是创造而不是谈条件、机会，只知谈资源的管理

12、者永远是失败的管理者。三、思路决定出路中国传统的教育告诉我们什么是对、什么是错，却没有注重启发智慧，这是中国传统教育的软肋。 管理者，在管理过程当中应跳出条条框框注重启发下属智慧。第四讲 中层管理者的创新思维与角色定位一、创新的核心企业要创新、员工要进步，与企业管理干部有没有创新思维密切相关。1. 创新的两种形式a把好的东西整合在一起就是创新eg:全球最大的连锁企业，美国沃尔玛，没有一件商品是自己生产的，完全靠整合成就天下；曾经的中国首富，国美电器董事长黄光裕，同样靠的是整合。b在别人否定你之前先自我否定企业是在不断的自我否定中前进的，如果总是按部就班、因循守旧，企业迟早病入膏肓，最后不治而亡

13、。2. 资源联盟的时代已经到来绿盛集团和网络游戏的结合。欧洲的商业模式：1+1=11应用：蒙牛酸酸乳+超级女声，营业额从几个亿提升到几十个亿；可口可乐+麦当劳，走向了全世界。3、创新的三种内涵学习是创新的源泉，学习是创新生生不息的基础。a观念创新b 运作模式创新（机制）c 新技术的创新二、经理人的角色定位一个优秀的中层干部应如何自我定位，其中包括六点：（一）三承三启三承三启即：承上启下、承前启后、承点启面诠释：承上启下：承上面的思想到下面的人心承前启后：承国王的经验到未来的磨练承点启面：承个体的智慧到团队的力量误区：许多人以为到公司当干部，就是将上级的原话传到下级，将下级的声音传给上级，做的是

14、传递者的工作而不是传承者的工作。管理者的境界要传承有道、成就天下，而并非传递是非、成就江湖。（二）做业务和专业的带头人干部首先自己要做到专业，不仅技术方面要做得专业，还要保证个人形象方面、个人素质方面都堪称员工的榜样，这样才能调动员工的赶超积极性。作为一个管理者，要让自己变得专业，才能够赢得他人的信赖。（三）业务技能辅导者业务技能辅导者就是要帮助员工进步。管理者并非最优秀的人，但一定要有不可替代的优势，而且能够利用这种优势发掘和培养员工。作为中层管理者，不止自己优秀，还要能够培养出优秀的员工，这才是中层管理者的定位。评价一位管理者时，有一点非常重要，即能不能让员工发挥所长。管理者首先要具备一定

15、程度的专业知识，其次能够培养和辅导下属，让下属们进步。（四）下属心态建设者佛祖归纳人生有七苦：生、老、病、死、怨憎会、爱别离、求不得。在此归纳人生七历：20岁比学历、30岁比能力、40岁比阅历、50岁比财力、60岁比体力、70岁比病历、80岁翻黄历，人生尽在七历间，从学历到能力、到阅历、财力、体力、病历、黄历，漫漫几十载，有所求才能有所得。管理者的自豪在于退休后，属下们都成为五百强的董事长，而不是没有一个人成就超越自己，这是管理者的失败，因为这样的管理者从未用心培育过自己的部属。（五）下属行为监控者两头受气、疲于奔命是中层管理者普遍的压力。这些都是个人取舍的问题。所谓得失，将得放之于前；所谓舍

16、得，将舍放之于前，作为管理干部要思考自己将什么放之于前，将得放之于前，随之而来就是失；将舍放之于前，随之而来便是得，将什么放之于前是管理者要思考的重点问题。一个管理者要用什么样的心态来领导一方、治理企业、推动企业的绩效发展？舍得的心胸或许是人生和事业的关键所在。用牛根生先生的话说：“小胜靠智、大胜靠德，财散人聚、财聚人散”。 （六）部门项目发展的策略建议者第五讲 中层管理者如何应对企业问题“所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更棘手的问题”邱吉尔解决问题的思维原则作为一名管理者，应如何对待企业成长当中所面临的问题？（一）问题都是经理人“造”出来的，昨天的决定形成今天的问题每一个企业都会存在问题，

17、这是作为企业管理者不可避免的问题，没有问题的企业也就没有发展的可能，联想、华为、海尔如此，索尼、三星、通用也是如此，都会存在问题。企业就是由一堆问题所组成的，重要的是如何看待问题。1. 企业有问题并不可怕，可怕的是人为制造问题对许多企业而言，管理并不难，难在人情，总有人基于人情、面子，以及所谓的个人喜好而制造问题或纵容问题。2. 看不到问题才是最大的问题“看不到问题才是最大的问题”，海尔将这句格言打印出来钉在墙上，勉励所有的管理者。问题明明存在，管理者却视而不见，这才是最大的问题。3. 看到问题所在，却不积极主动解决，将会带来致命的问题管理者看到问题所在，却不主动解决，而姑息纵容，将会为企业埋

18、下巨大的隐患。4. 多次让自己或部门犯同一个错误自己或部门重复犯同一个错误，一定是作风问题。不要让同一个错误在自己或部门身上多次出现。（二）有问题才需要经理人，经理人就是发现与解决问题的人君子有两个典型特征，一为不二过；一为不二心。1. 不二过不二过是指同样的错误不犯两次，不要让同样的问题多次在企业中发生。2. 不二心不二心是指不能身在曹营心在汉，不能想做这件事同时又开始做其他的事情，有二心者很难成功。所以君子坦荡荡、小人常戚戚，君子是有二不作为前提的，但很遗憾，许多人没有君子精神，希望管理者们能明白自身的定位。企业聘请你作为管理者，是请你来解决问题，而不是抱怨问题、制造问题的。企业中谁都有资

19、格抱怨问题，只有干部没有资格。所以，干部不要抱怨问题，要有正确的观念来理解和对待问题，问题越多，干部的使命感就应该越强，因为问题越多，要做的事情就越多，要解决的麻烦就越多。（三）对待问题：三不放过面对问题时应有三不放过的精神，三不放过即：没有找到原因不放过；没有找到责任人不放过；没有整改措施不放过。1.发生问题，没有找到原因不放过2.发生问题，没有找到责任人不放过3.发生问题，没有整改措施不放过作为一名管理者，需要以严谨的态度对待工作，当发生一件事情时，要找出事件背后的原因所在、找到事件对应的责任人、找到整改的措施，如果面对问题时睁一只眼闭一只眼放任过去，一定会为日后的管理工作造成更大的麻烦。

20、（四）企业的问题是每一个人的问题每一位企业的员工都必须为企业负责任，许多学生毕业走入社会，所犯的第一个严重的错误是认为自己是打工的，这也是人生最大的悲哀。步入企业，认为自己只是名打工者，这是失败人生的造型。一个人最大的成就是走上社会步入企业，从那一天起，就认为自己是自己的。许多管理干部学得最快的就是骂人和推卸责任，销售部找生产部、生产部找采购部、采购部找财务部，财务部又找回到销售部，转了一圈问题仍然得不到解决，中国式管理就是太极管理，各部门都在打太极，推拖拉现象盛行。美国总统杜鲁门的办公桌上贴着一条格言：Buckets stop here，即皮球踢到我这里为止，把问题看成是自己的。每一位管理者

21、，遇到问题后最主要的就是能够坐下来解决问题，而并非坐下来抱怨，因为管理者的使命就是承担责任，而并非推卸责任。（五）主管没有资格与员工一起抱怨请问你站在哪一边？许多企业存在此类问题，企业风气不好、士气低落、执行力低下，员工抱怨成堆，这时只有使用硬功夫，由总裁下达硬指标：主管没有资格在员工面前抱怨，如经查实，立即开除，只有此举才能迅速扭转企业风气。主管没资格在员工面前抱怨，这是企业的天条，也是作为管理者的天条，管理者绝不可以犯如此低级的错误，绝不能够在员工面前抱怨公司的不是，如果管理者在员工面前抱怨企业，那么员工如何理解公司？如何提升企业文化团队士气？如何提升执行力？所以，许多公司不是竞争不过对手

22、，而是竞争不过主管的抱怨和负面传播。在此，建议各位管理者，以此自省，你可以有尊严地选择离开，而不可以选择留下抱怨。抱怨只可以对上，万不可对下，好消息可以对上，坏消息只能对上，管理者不能够在员工面前发泄、更不能在家人面前发泄，只能对上倾诉，这才是管理者的行径。其次，企业能否成功，关键要看中层干部站在哪一边？老板们当然求变，希望公司越变越好，企业越做越赚钱；而员工通常不希望求变，安于现状，避免麻烦，那么改革能否成功的关键就在于中层干部。产业界有一个共识，即变更的最大敌人在中层，从中可以看出中层对于企业的变革起着至关重要的作用。有些干部做好人的水平很高，常常站在中立位置，对于这类干部亦应杀无赦！中层

23、管理者不得力，老总的执行力提升不上去，许多老板有眼光、有战略、有企图心，而到员工那里则变成死气沉沉，很大一部分原因就在于中层管理者的态度。第六讲 IQ+EQ+AQ ：成功始于修行成功始于修行成功始于修行，管理始于修炼，作为企业管理者，要注意3个Q的修炼，3个Q即：IQ+EQ+AQ。（一）IO：智商智商：人对科学知识的理解。情商和逆境商是经过修炼可得的，中国人不要躺在智商的伤心地中将自己麻木，没有高学历、名校经历并不值得自卑，学历低而成就事业者比比皆是，一定要学会透过智商看人生。（二）EQ：情商情商：人有效的管控情绪、处理人际关系的能力。因此从管理者至员工，都要学会控制情绪，懂得控制情绪的人更容

24、易走向成功。（三）AQ：逆商逆商：人在面对逆境困难挑战时所表现出的继续前进的力量。三商构成管理者基本修炼要求，中国人的智商基本都没有问题，据不完全统计，中国人的智商列全世界第一名，犹太人紧随其后，而多数中国人并非败在不够聪明，而是败在聪明反被聪明误。（四）不修三商的失败案例社会各业都不可避免地要面对管理这个问题，在当今复杂的环境当中，能够依然前行，能够取得成功，就在于比那些没有成功的人多走了一步。.作为管理者要迎难而上，要智、情、逆三商同修。（五）眼见并不一定为实不同的人理解相同的事情，所得出的结论有可能会截然相反。同样的外在环境，所带给我们的思考也不相同。因此，佛教经典中有一句：境由心生。外

25、在的环境是由内心的世界改造而成。这句经典带给我们许多启发，人生、事业，在前进道路当中什么最重要？心态最重要，上天不会偏袒任何一个人，你没有成功，只是由于你没有更刻苦地准备，你忘记了自己的使命和自己的心态建设，有时纵容自己的消极，这是每一位管理者都必须要面对的，以什么心态对待，就会得到什么样的结果。第七讲 新经理人必备的职业素养（上）成功企业经理人的六大素养成功企业经理人须具备六大素养，即：没有规矩不成方圆；关注细节打造细节竞争力；正确的，坚持；错误的，反对；以身作则，说到做到；自动自发，全力以赴；务实并且积极的态度。（）没有规矩不成方圆没有规矩不成方圆，这句话大家都能理解，但能真正做到的少之又

26、少。我们每个人都在建设自己的环境，但是能够真正将环境做到位的少之又少，所以以规矩立天下，中国浩浩荡荡几千年的文化，留给我们许多智慧火花，有法家的规范行为、有儒家的导引仁心、有墨家的兼爱天下、有道家的无为而治，究竟用哪一家思想指导我们的管理？每一家之言都有独到之处，但有一点值得思考，如果没有法家会怎样？以法治天下，才是真正的太平。法，也就是规矩。简单的招式练到极致就是绝招！无论国家、集体组织或者家庭，都离不开规矩，没有规矩不成方圆，没有规矩就不会有高效的执行力。1. 组织需要有规矩一个组织，若没有规矩，就不会有强大的执行力，上到国家社会、中到企业、小到家庭莫不如此。新加坡国家虽小，法制却强，在新

27、加坡，随地吐痰要被罚款7000元，在日本的东京随地吐痰将被罚款5000元，我国的香港是2500元，北京的处罚标准是20元。但在我国，执行很难到位。2. 国家需要有规矩国家有法律、有规定来限制社会公民的行为，在企业中如此，在家庭中亦是如此。国内许多企业家和管理者家庭并不幸福，国外有很多针对如何平衡家庭与事业关系的课程，而在国内这种课程却很少，而家庭与事业的关系恰是每个管理者必须认真对待的话题，有很多管理者有业而无家，这是人生憾事，人生最大的境界是家业双修。3. 家庭中需要有规矩在家庭中没有规矩也难以走远，只有符合以下四个条件之一的家庭，才有必要面对离婚的结果。实际上，在大多数家庭中并没有原则性问

28、题，只是夫妻双方不会经营。A 对方有重大不良嗜好，而令自己无法接受，如吸毒、赌博、吃喝嫖赌等B 双方性生活不美满，一方不能忍受C 双方存在重大价值观差异，一方不能妥协D 夫妻双方长期分居两地十年以上，一方不做妥协以上四条符合其中之一便应考虑分开生活，如果并无以上一条，则属于经营问题，家庭需要有适合的经营方法，也就是家庭中的规矩。有规矩、并且双方遵守才能保证家庭幸福、美满。4.规矩成就品牌海尔生产一个冰箱要156道程序，被分解成545项责任，哪个环节出了问题清清楚楚，谁的责任谁来承担；青岛啤酒将水制成啤酒的过程被分解成1800个责任控制点，由此成就了青岛的品牌。立秋是总书记很喜欢的一部话剧，讲的

29、是晋商丰德票号的发展，丰德票号的祖训是：天地生人，生一人应有一人之业；人生在世，在一日当尽一日之勤。勤奋敬业、谨慎诚信乃丰德票号的祖训，正是由于勤，丰德票号才得以兴旺。胡庆余堂的胡雪岩先生在胡庆余堂中挂了两个字：戒欺，不可以欺骗顾客。但凡有规矩的组织，才能够成就百年基业。我们看电影集结号看到的是军人的规矩，号声没有吹响即便只剩下一个人也不能撤；投名状讲的也是规矩，外人乱我兄弟者必杀之、兄弟乱我兄弟者必杀之，有规矩方能成就江山。成为一名医生，要在希波克拉底誓言面前宣誓；成为一名护士，要在南丁格尔誓言面前宣誓；加入中国共产党，要在党旗下宣誓，永不叛党。当员工进入公司时，没有宣誓，员工并不知道企业的

30、百年大计，企业也并不知员工一生要追求的是什么，因此企业很难形成凝聚力。台湾地区的领导人中，马英九先生是在政坛中广受好评的领导者，就连民进党的女士和先生对其评价都甚高，如果说在台湾政坛哪个领导人没有污点，马英九就是其中之一。马英九祖籍湖南，祖训：黄金非宝书为宝，万事皆空善不空。祖训告戒马英九，要读书、要求善。所以，家有家规、企业有企业的规章、社会和国家要讲法制，才能有健康向上的发展态势。希望每一位管理者，对规矩二字，不仅仅停留在表面上去理解，还要更深层次去感受，家庭、事业，是有密切联系的。（二）细节管理打造细节竞争力化繁为简21世纪做管理者不容易，要做到精细化管理，精细化管理已经是企业发展的必要

31、基础。前几年谈细节决定成败，还是很时尚的概念，但在现在，精细化管理已成为所有企业管理者必修的理念。1. 细节管理成功案例 沃尔玛10年前沃尔玛开始实施三八法则时，许多人不理解，不就是笑吗还搞得那么复杂。三八法则即顾客走到离你三米远时，要露出八颗牙齿对顾客微笑，这就是细节管理，将管理做到极致。沃尔玛在国外有一个定律，即五公里死亡圈，也就是说，开一家沃尔玛超市，五公里内的其他超市均要面临倒闭的局面。在美国，沃尔玛执行了这个定律，做一个超市即成功一个。现在，沃尔玛正在中国发力，杭州新开一个沃尔玛超市，在新开的沃尔玛对面的联华超市只坚持了一个星期便宣布关门，在五公里内的欧尚、乐购相信都会有不少压力，这

32、就是沃尔玛以细节致胜。 张生记杭州张生记老鸭煲，也在做细节化管理。材料选用杭嘉湖的麻鸭、天目的笋干、金华的火腿、绍兴的黄酒、宜兴的沙锅，做成张生记老鸭煲；小肥羊火锅也是如此，由700多家分店精简到300多家，减掉了50%，可谓大刀阔斧，如果不减掉那50%或许成就不了小肥羊火锅如此高的单店盈利。2. 细节管理失败案例细节打造竞争力，作用已经越来越明显。那么，我们来看一下反面教材，自古以来因为忽视细节而造成的代价。 泰坦尼克泰坦尼克号，相信大家都不陌生。1912年4月14日，泰坦尼克号沉没，1522人死亡，引发海运史上的巨大悲剧。而引发悲剧的钥匙，现已为一位中国人买下：沈东君先生，以人民币120万

33、元买下了这把引发灾难的钥匙，这把钥匙锁着一个双筒望远镜，在泰坦尼克号上唯一的一个双筒望远镜被这把钥匙锁住，很遗憾。由于工人临时换班，这把钥匙没有被带上去，甲板上的工人只能凭借肉眼瞭望，当看到危险时已来不及转弯，如果有望远镜，泰坦尼克完全能够避免这次灾难。小小一把钥匙，让1522人走上了不归路。 协和空难让协和告别蓝天2000年7月，法国戴高乐机场，一架协和飞机腾空后发生坠毁，法国政府于是烧毁了全球范围内所有营运的协和客机，并在戴高乐机场旁建立了协和纪念馆，法国协和飞机制造企业宣告破产。追究协和坠毁的原因，竟然在于飞机经过跑道时，跑道上的金属碎片与轮胎皮摩擦，导致轮胎皮碎裂，碎裂的轮胎皮掀开了油

34、箱盖导致产生火花。就这么简单的一件事情，让一个航空企业从此告别蓝天。 天灾始于人祸，人祸疏于细节昆明机场，有两个小男孩在机场玩耍，玩累了后就爬到飞机轮胎仓休息。飞机按时起飞，飞行到空中1000米时其中一个小男孩从轮胎仓中坠下，巡逻车立即到达坠落地点，发现是一个小男孩，但航空公司并未命令飞机返航，而是继续飞行到成都机场下落，打开轮胎仓发现里面还有一个昏死的小男孩，小男孩有如天助，竟然没有死，9000米的高空缺氧、零下80度的低温、飞机上下的震动和噪音，任何一项都不是常人所能够承受的，小男孩双耳被击穿，万幸没有生命危险。我们不禁要问，有两个小男孩爬到轮胎仓中却一直到飞机降落才被发现，这是多么大的问

35、题？ 从企业大败局看细节吐鲁番的烟火事件，不可否认是管理的重大疏忽所导致。从三株到巨人、从秦池到亚细亚，这些企业的崩盘无不透露出它对细节的忽视。因此，企业今天要打造所谓的百年基业，必须重视管理细节。第八讲 新经理人必备的职业素养（下）细节链进行格式化管理的方法是细节链方法，细节管理的核心是“持续纠偏”。复杂化细节链首先要将简单的问题复杂化，用系统思考的原理将事物复杂化。简化将事物复杂化后再开始做减法，将复杂的事物简单化，化繁为简，去除不必要的成份，只保留必要的成份。标准化制定规则，确定SOP流程、制定规章制度即为标准化。固化将标准固定化，形成企业的基本守则。优化经过复杂化、简化、标准化、固化后

36、，最终实现优化。标准化是企业成功的根本有些时候，我们成年人最大的问题就在于将简单的事情搞得很复杂，却不善于逆向思维，将复杂的事物简单化。美国哈佛商学院的研究显示，一位成功的职业经理人应具备7项能力，第6项便是化繁为简的能力，也就是将复杂的问题简单化的能力。简单化也就是标准化，定规则、定流程、定标准。麦当劳标准的精细程度无人可敌，乔赢先生，红高梁的CEO，曾经挑战麦当劳，但挑战失败，且乔赢本人为挑战付出了相当大的代价；上海荣华鸡曾挑战肯德基，并隆重召开记者招待会，会上表示：“我不相信中国的土鸡，胜不过洋鸡。”挑战了6年，以惨败收场。本土企业如何挑战外来企业，引发了专家学者们无数思考。企业若想成功

37、，标准化是根本，麦当劳的标准手册、肯德基的标准手册做得非常系统和全面，这是中国企业学习的榜样。中国的馍加肉3000年的历史，却敌不过麦当劳100年，原因就在于麦当劳将细节做到了极致，所以麦当劳成功了，称霸了世界，这是国人最遗憾的。称霸世界的本应是我们，有3000年历史的食品却被他人占了先，我们确实有必要思考，自己弱在哪里？归根结底，就是弱在数字化、标准化。固化员工良好的行为习惯有了标准、有了制度、有了流程以后应如何做？要开始反复抓、抓反复，要固化员工良好的行为习惯。公司有制度、有规范、有要求、有规则、有SOP，这些不是钉在墙上、放在抽屉中的，而是要落实到日常工作中去。标准化以后的固化，只完成一

38、个目标：将公司的规章制度变成员工的行为习惯。能够将公司的规章制度变成员工行为习惯的企业，才是管理优秀的企业。当员工养成行为习惯的时候，也就是制度真正能够推倒，甚至5年、10年不变形的过程。管理的根本，就是走持续化、反复抓、抓反复，来提升整个企业的前瞻。张瑞敏先生曾讲过：“什么叫不简单，能够把简单的事情天天做好,就是不简单；什么叫不容易?大家公认的非常容易的事情,非常认真地做好它,就是不容易。”这句话更多地带给我们一种行为习惯的要求，当员工养成行为习惯了，企业就会做到优秀。行为心理学研究结果表明:21天以上的重复会形成习惯；90天的重复会形成稳固的习惯。即同一个动作，重复21天就会变成习惯性动作

39、。同理，同一个想法，重复21天，或重复验证21次，就会变成习惯性想法。我们说经营企业就是在经营人心，人心做得细不细，决定了企业未来的生命力究竟有多强，透过职业素养、透过智商、情商和逆境商、透过管理者的职业修炼、透过对细节的把控和对细节的理解，才能真正知道一个管理者在现代企业经营过程当中要修炼什么？成长什么？要做到什么？要把控什么？这也是作为管理者的核心的修炼。经理人三忌作为管理者，做任何事情都要掌控细节，尽可能避免模棱两可的回答，应明确指挥下属。1.差不多，过得去，慢慢来2.算了，下次注意 3.我以为经理人三问当员工向你反映应问题时，首先要了解员工的想法，先问问他：“你说怎么办？”这很重要，不

40、要员工一反映问题就向员工解释问题的重点或解决办法，这样只会让你的员工得不到成长。1. 你说怎么办？在日系公司，遇到问题不加思索便直接找领导反映的人是会被骂的。高级下属让领导做选择题，而无能的下属才总让领导回答问题。有些下属很精明，总是把工作推给领导，动不动便提出：“需要您亲自协调”。如果什么都由领导亲自协调好了，那还请你们来做什么呢？领导要学会放权，不要成为下属的高级办事员。当员工有独立思考意识时，才能够得到快速的成长，才有可能独当一面。如何让员工尽快成长？提问是最有效的方式之一。2. 差距在哪里？与公司的要求、与企业的标杆、与客户的规范之间的差距在哪里？需要不断与员工进行沟通和交流。3. 为

41、什么？深耕法深耕法是管理中有效的形式和手段，相当于中国的“打破沙锅问到底”。如何才能透过问题的现象看到其本质？有一个很简单的方法：连续问5个为什么，就能够看到问题的根本。所以，包括丰田、索尼、松下、台塑、包括李嘉诚所在的企业，都采用这种方式解决问题的本质。作为管理者，不可以只看表面，“头痛医头，脚痛医脚”地做表面文章，而应该把纠察问题本质作为工作的核心，解决根本问题。如果看到地上有一滩油，叫助理把地上的油清理干净，那样也许在一年、二年以后才能发现采购政策的漏洞。管理不能够纠察根本，是管理者的失职。所以，大多数管理者，要连问5个为什么？连问5个为什么，也是管理者自省的工具之一。虽然问题发生在下属

42、身上，但究其根本原因，则一定在管理者的身上，秉持着这种思想，才能够更好地开展管理工作。有许多管理善于推委责任，总是将问题推给下属，其实反省自身，才能够根本改善管理体系的漏洞。遇到问题查其根本的做法，即深耕法，也就是深入根本来研究问题的本质，以求得更好的应对方法。问题得以解决，管理绩效自然高，问题解决不当，管理问题自然随处凸显，直到最后不可收拾。第九讲 管理者高效执行的六个关键(一)只有五星级的干部才能培养出五星级的员工，才会产生五星级的执行力，许多管理者并不了解企业执行力与员工的理解认同密切相关。唯有认同，才能够改变其行为。管理者高效执行的六个关键(一)管理者高效执行的六个关键为：打造员工理念

43、与行为的组织忠诚；全员开展“OEC”运动；你的时间管理出问题了吗；实现组织内及组织外的有效沟通；恰当的激励与压力的疏导；没有经过训练的员工是公司最大的成本。（一）打造员工理念和行为的组织忠诚领导要重视企业文化的力量，警惕职业倦怠症，注意调整自己的情绪，提高组织忠诚，企业文化不是老板一句话两句话就能够形成的，而是透过员工的行为所体现的，文化对企业而言异常重要。例子1：海尔的文化在张瑞敏时期是以德服人。张瑞敏提出：与狼共舞，由于以德服人，不能服天下人；与狼共舞乃乱象丛中生存之道。“与狼共舞”实际上喊出了中国企业家们的心声，企业纷纷响应。例子2：联想收购IBM的pc全球业务告捷在很大程度上要归功于文

44、化的融合，归功于联想与IBM文化的对接。而从另一个企业TCL的欧洲之行可以看出，TCL的文化还有待修炼 例子3：远大中央空调的金字塔文化，员工唱企业歌曲落泪感恩，可见文化的强大1. 执行力阶梯模型（1）.不知道阶梯最底层是不知道，员工来了，领导不知道；员工为什么离开，领导同样不知道，这是最差的境界。（2）.一知半解员工来到公司，作为人力资源部与员工有交流。员工不了解企业就开始工作，这是两星级的干部；让员工对企业和工作内容一知半解，这是三星级的干部。（3）知道能够令员工清楚工作内容，这是四星级的干部。（4）理解、认同，上升为文化信仰不仅令员工知晓工作内容，还令员工理解为什么要做这项工作并且认同自

45、己的工作，这才是五星级的干部。只有五星级的干部才能培养出五星级的员工，才会产生五星级的执行力。2. 阿里巴巴的特色文化，阿里巴巴的特色文化包括：淘宝的倒立文化、支付宝手印文化、阿里软件的红军文化，许多有特色的文化令员工心怀留恋。阿里巴巴有六脉神剑：客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业，也叫做阿里巴巴的核心价值观六项。淘宝网倒立文化，换一种思维看世界。淘宝最终打败EBAY支付宝手印文化，与钱打交道就要讲诚信，满一年的员工都要留下手印阿里软件红军文化，搞技术就如同爬雪山过草地，提倡大家在艰苦的情况下做事的奋斗精神。第十讲 管理者高效执行的六个关键（二）管理者高效执行的六个关键(二)（二）

46、全员开展“OEC“运动！。OEC即能够管控到每一个人、每一天所做的第一件事情，也就是过程管控全方位对每一个人每一天每一件事进行控制和清理1. 要紧盯任务执行情况IBM的董事长郭士纳曾讲过：“你的下属绝对不会做你希望做的事，他们只会做你要求和监督检查的事。”有许多干部会安排任务，但不会监督和检查任务的完成情况。可以说，中国并不缺分配任务的经理，而稀缺紧盯任务执行情况的经理。2. 检查至关重要山姆沃尔顿曾说：“公司检查你与信任你是两回事”伟大的革命家列宁也讲过：“信任你很重要，但检查你更加重要”从中可以看出检查的重要性。3. 有效把握授权的维度与走动管理（1） 授权维度对能力不够、意愿不够的下属-

47、要说明、监管，不能授权对能力不够、意愿很强的下属-要示范、教导，不能授权对有能力、但意愿不够的下属-要参与、沟通，适当授权对有能力、又有意愿的下属-要充分授权，但要采用风筝式（2）走动管理走动管理就是高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室或者现场走动，以获得更丰富、更直接的工作问题，并及时了解所属员工工作困境和产品困境的一种策略，实现执行型管理的重要形式。（例：娃哈哈董事长宗庆后的市场调研和史玉柱开发游戏前的准备，都是走动管理的典型）（三）你的时间管理出问题了吗？1. 如何有效利用时间？如何对待时间？如何有效地利用时间？以下三点可以参考。目标计划原则2. 管理时间的有效方法没有目标，不可能做到

48、有效管理，由目标到计划，由计划到时间管理，由时间管理推导到行为管理才是有效的管理方法。目标ABC，有计划不忙，有原则不乱许多人没有目标，时间管理便做不好。人生最重要的是要制定目标，要有计划地度过每一天。拖延是管理大忌，定期作时间有效性分析目标确立后，不要用无谓的事情去拖延，拖延很容易令效率降低。事分轻重缓急，把问题分清层次，核心是短板管理要分清轻重缓急，重要的事情、紧急的事情，优先去做，不重要的或不紧急的事情暂缓一下，这样才能提升效率。发挥团队的力量，NO ONE MAN SHOW!再次，要发挥团队的力量，No one man show，要注重团队合作，不要唱独角戏。别让“猴子”跳回背上要注意

49、不要让猴子跳回背上，这里所说的猴子意味着员工应该做的工作，作为领导，不要做员工的工作。员工养的猴子，让员工自己去照顾，你帮员工照顾好了他的猴子，你自己的猴子就会被饿死，这叫做猴子管理。猴子管理的核心就是做你该做的，不要做不该做的。美国国家计算机公司经理帕特森有句话讲得好：“千万不要去做你的下属就可以做好的事情。”高效的会议管理（这里能够提供些延展的内容会更好）以上六点，都是时间管理的内涵，如何将时间管理做得更加优秀、更加充分，将我们的效率提得更高，我们再来看组织内外的有效沟通。（四）实现组织内及组织外的有效沟通管理的过程其实质就是沟通的过程，沟通也是影响执行力的重要因素，人际沟通尤为重要。我们

50、今天将人际沟通抽离出来，看人际沟通如何影响执行力。1. 有效沟通是组织健康的前提保证，沟通不畅危害大人际沟通的方式7%的语言、38%的声调加55%的肢体语言，可以看出，肢体语言占人际沟通效果的55%，很大的比例，有多少人重视过肢体语言？许多管理者是没有肢体语言的，忽视了肢体语言的神奇力量。作为管理者，要将肢体语言调动起来，调动起肢体语言将能够大大提升语言的表现力，也将会提升执行力。2. 管理的过程其实质就是一个沟通的过程3. 企业沟通方式与沟通载体的有效建设4. 沟通的效果决定组织的效率沟通中38%在于声调，7%在于语言，真正讲什么话，点到为止，不要说太多，切记祸从口出，真正的高手，多听而少言。做管理，在人际沟通过程当中，一定要先学会听，会聆听的人才有资格说，正所谓先听而后言，这是沟通的境界。第十一讲 管理者高效执行的六个关键（三）（五）恰当的激励与压力的疏导人际沟通中最重要的是赞美，在我们7%的语言表达中，离不开赞美的语言。中国人自古受中庸教育，表达方式比较含蓄，往往不太会赞美他人，中西文化的交融碰撞，对我们国家的企业管理者提出了更高的语言要求。杰克韦尔奇先生在10年以前就提出：“请你永远