管理学原理 第6单元 (5)新学习资料

课堂讨论中国有两句俗话：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”“三个臭皮匠胜过诸葛亮”请分析为什么会出现这两种现象？案例

1979年，家得宝（HomeDepot)创立时仅有三个店面，到2000年已经成长为450亿美元的连锁经营店，成为那段时间美国增长最快的零售商。在2000年年初，在创始人BernieMarcus和ArthurBlank退休后，家得宝雇佣来自通用电气(GE)的BobNardelli做CEO。Nardelli被期待将GE风格的原则和聚焦带到家得宝的管理团队中。

在接下来的六年里，Nardelli实施了集权化政策以使公司更有效率进而节省资金。这些政策常常限制雇员做决策的能力。家得宝还雇佣越来越多的兼职工作者。Nardelli的集权化政策和兼职工作者的确节省了资金，但同时也削弱了雇员的进取精神，对顾客服务也产生了消极影响。2006年年末，Nardelli迫于股东压力辞职。雇员没有决策权会对组织有怎样的消极影响？假设你负责筹划校友展览，手下有10名志愿者。你将如何组织他们？组织一、组织的基础概念二、组织设计三、职务设计一、组织的基础概念组织的理解：

名词：以某种一致或者合作方式为实现目标一起工作的人群。共同目标内部成员之间的关系正式、强制确定动词（组织工作）：为实现共同目标对组织活动进行分类组合，授予部门管理者管理下属完成任务必要权力的过程。组织结构设计职务设计确定职责与职权内部成员之间的相互关系

一、组织的基础概念(一)什么是组织职能?

围绕计划所制定的目标、所规定的任务，进行组织结构和职务的设计，进行人员的配备，以保证组织目标、计划的实施。

明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务;

这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；...(二)组织设计的基本概念1、组织结构复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次...)正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度（规章、条例、手册...)集权化:决策制定权力的分布程度

(分权、集权)什么是劳动分工一个人拉线，第二个人弄直它，第三个人剪，第四个人做针尖，第五个人磨线头以接上一个顶，使其有2-3种不同的用处。组装成针是一种特殊的生产活动，把针刷白又是另一种活动。做针最重要的事可以分成18种不同的操作。在一些工程中是由不同的人完成不同的操作；在另一些工厂，一个人完成2-3个操作。有些小工厂，只有10个员工，每个人完成2-3种不同的操作，他们用尽全力，每天也只能生产12磅的别针。集权与分权集权：把决策的权力集中在较高层次的管理部门；分权：把决策的权力分散到较低层次的管理部门；Stryker公司的分权Stryker位于美国密歇根州卡拉马祖市，是一家拥有43亿资产的外科设备、整形外科移植设备、病床和担架的全球生产商。Stryker有14个分部，其中7家制造工厂在美国大陆，8家在欧洲，还有2家分别在波多黎各和加拿大。当Brown成为总裁和CEO时，他计划净收入每年增长20%——在接下来的27年中有26年超过了这个目标。Brown成功的关键原因之一是，他采用了分权组织模式，让Stryker公司的14个分部分别瞄准一个特定的市场。Brown把日常的经营管理工作交给各个分部的主管，他们可以按照他们自己认为合适的方式进行管理。Brown说：“他们有充分的自主权，但他必须承担相应的责任。”集权与分权分权的优点：反应更灵活，行动更迅速；使决策更符合当地实际；中低层管理人员参与决策，有利于激发下属工作积极性，提高下属忠诚度；把高层管理者从日常事务中摆脱出来，集中精力关注组织基本目标和总体战略；有利于培养优秀管理人才；集权与分权集权的缺点：限制下属的主动性、创造性和责任感；变化多端的市场情况得不到及时反映；容易使下属管理人员把服从命令作为工作的唯一目标；集权与分权集权的优点：使政策和行动保持一致性；减少因信息传递失误所造成的损失；充分利用总部有特殊技能的专家；便于控制；集权与分权为保证组织目标的实现在组织内部进行分工保持组织行动的一致性需要分权需要集权在一个组织中，集权与分权是相对的分权与授权分权：哪些决策赋予组织的下层；哪些决策权保留在最高层；如何制定方针以指导决策；选择和培训人员；适当监督；授权：分权的一种重要形式。授权及授权方法定义：上级把职权委任给下级的组织过程。上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权的行动。授权及授权方法（1）授权的益处可使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。可提高下属的工作情绪，增强其责任心，并增进效率。可增长下属的才干，有利于管理人员的培养。可充分发挥下属的专长，以弥补授权者自身才能之不足。（2）授权的过程分派任务：出于实现组织目标的客观需求；授予权力：给予受权者开展活动或指挥他人行动的权力；明确职责：承诺保证完成所分派的任务，保证不滥用权力，并根据任务完和权力使用情况接受奖励或惩罚；确立监控权：对工作进展和权力使用情况进行监督检查，并根据检查的结果，调整所授权力或收回权力；授权及授权方法授权及授权方法（3）授权应遵循的基本原则统一指挥；责权对等；责任不可以委任；下级应负起与被授职权相等的责任，不可推诿责任，最终责任不可下放，上级要对该任务负最终责任；授权要明确；使下属理解职责性质，所要求达到的结果，明确自己拥有的职权和责任；集权、分权与授权(二)组织设计的基本概念2、组织设计管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。

组织结构的三个方面的特征结合匹配,可以创造出各式各样的组织设计。3、组织设计的五条经典原则(1)劳动分工原则将工作划分为若干步骤,由一个人(部门、组织)单独完成其中某一个步骤。传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。现代观点认为:劳动分工并非越细越好。劳动分工程度劳动生产率

劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。什么是劳动分工一个人拉线，第二个人弄直它，第三个人剪，第四个人做针尖，第五个人磨线头以接上一个顶，使其有2-3种不同的用处。组装成针是一种特殊的生产活动，把针刷白又是另一种活动。做针最重要的事可以分成18种不同的操作。在一些工程中是由不同的人完成不同的操作；在另一些工厂，一个人完成2-3个操作。有些小工厂，只有10个员工，每个人完成2-3种不同的操作，他们用尽全力，每天也只能生产12磅的别针。(2)统一指挥原则传统的观点每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。现代的观点在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，特别是组织结构比较复杂的情况下，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。(3)关于职权与职责几个概念职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的权力。例如：国王死了，国王万岁职责:与管理职权相对应的应承担的责任授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。（1）直线职权:一位管理者指挥其下属工作的权力。贯穿组织最高层到最低层的上级下级职权关系形成指挥链。拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作，无须征得他人意见。（2）参谋职权:为拥有直线职权的管理人员提供支持、协助，提出建议的权力。（1）直线部门：对组织目标的实现具有直接贡献的部门职能。（2）辅助（参谋）部门：没有直接贡献，起辅助作用。（1）直线管理者：直线部门的管理者（2）辅助管理人员：辅助管理部门的管理者每个管理者都对下属拥有直线职权，但并不是每个管理者都是直线管理者，并不是都处在直线职能。关于职权与职责的观点权力（影响力)：一个人影响决策的能力传统的观点管理者都是充满权威的，职权是影响力的唯一的源泉。管理者在组织中的职位越高，所拥有的影响力也就越大。认为影响力和职权是同一意义。只有管理者才能影响决策。关于职权与职责的观点现代观点职权只是这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。

职权，只不过是一个人影响决策过程的其中一种手段而已，还有其他的影响决策的方式。不是管理者也能影响决策。职权与权力对照B.权力人事财务会计营销权力核心生产研究开发职权层次研究开发人事首席执行官财务营销会计生产A.职权一个人如何获得权力？1)强制权力(依赖于惧怕的力量)

暂令一名员工停职或者降级；

分配下属

不喜欢的工作；

解雇员工一个人如何获得权力？2)奖赏权力(与强制权力相反)

人们服从其他人的要求或者命令，因为它能带来正面的、有利的结果。一个管理者能给他的员工施以他们认为有价值的奖赏，那么就对这些员工拥有一些权力。如奖赏、晋升、有趣的工作一个人如何获得权力？3)合法权力(职权)4)专家权力来自专长、特殊技能或知识的一种影响力5)感召权力权力的基础是对一个人拥有独特智谋或个人特质的一种确认。如果我仰慕并认同你，那么你就可以对我行使权力，因为我希望取悦于你。（4）关于管理幅度一个管理者能够有效地指挥多少下属?传统的观点:在具体的数目上无法形成一致，但都主张窄小的幅度以便对下属保持紧密控制。很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。现代的观点:

越来越多的组织正努力扩大管理幅度，建立扁平组织。

宝塔型

金字塔型哪些因素决定管理幅度的大小？1)是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属2)下属工作任务的相似性3)任务的复杂性4)下属工作地点的相近性5)使用标准程序的程度6)组织的管理信息系统的先进程度7)组织文化的凝聚力8)管理者的风格组织层次与管理幅度的关系组织层次：组织内部纵向管理系统所划分的等级数层次与幅度关系：此消彼长在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，组织层次少；管理幅度窄，组织层次多确定组织层次方法：依据管理幅度确定。

组织层次与管理幅度1416642561024409618645124096管理幅度=8组织层次=5管理人员（1-4）=585管理幅度=4组织层次=7管理人员（1-6）=1365锥形结构扁平型结构两类组织结构的比较组织结构高长式（窄幅度）扁平式（宽幅度）优点便于监督便于控制上下级迅速沟通上级采用授权节约管理费用组织灵活、决策速度快有利于培养下属缺点上司对下级工作时间过多层次过多，信息传递缓慢管理成本高幅度宽，主管人员负担重，容易出现决策失误某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层？()A.10人

4层B.9人

3层

C.9人

4层

D.8人

3层（5）关于部门化传统的观点：

组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中，部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。部门划分的方法很多，并不提倡一个组织采用单一的部门划分方法。1)职能部门化(Functionaldepartmentalization)

将职能上类似的活动归在一个部门职能部门化工程经理制造经理人事经理采购经理工厂经理会计经理2)产品部门化(Productdepartmentalization)

按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。产品部门化营销计划与经济供应与分销制造副总裁润滑剂和蜡总裁营销计划与经济供应与分销制造副总裁燃料营销计划与经济供应与分销制造副总裁化学制品3)顾客部门化(Customerdepartmentalization)

按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。顾客部门化零售部经理销售董事政府机构部经理批发部经理4)地区部门化(Geographicdepartmentalization)

按照地理区域进行部门的划分。如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。地区部门化西部区销售主任销售副总裁东部区销售主任南部区销售主任5)过程部门化(Processdepartmentalization)

每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。过程部门化①浇铸部门经理②冲压部门经理③制管部门经理④精轧部门经理⑤检验、包装和发运部门经理工厂主管

现代的观点:

古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。

新的趋势是——顾客部门化愈来愈受到高度重视；

施乐公司2)采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。

福特、波音、数据设备公司案例：度假请求

TomBlari有一周的假期。他准备五月的第三周休假，那时正是鲈鱼捕捞的最好季节。问题是该部门的五个成员中已有两个人提出度假的请求，并得到老板LutherJones的批准。LutherJones本人也是在同一时间休假。害怕老板不同意他的请求，Tom决定直接把申请交给Luther的老板HarryJensen。Harry对Tom十分友好(Tom曾经和Harry一起捕过鱼)。Harry忽略了Luther没有看过这个申请，就批准了。几周后，在Luther发现前，Tom已经被批准五月的第三周去度假了。

让Luther烦恼的是，有好几次他的下属都直接去找Harry，并得到批准。上周，他在洗手间听到一段谈话“如果你想得到批准，不要在Luther那里浪费时间，直接去找Harry”。问题Harry应该做什么？Tom和Harry到底谁错了？如果Luther拒绝Tom的申请，说他只能起帮助作用的话，又会怎样？(三)组织设计的权变方法1、组织设计的一般模式（1）机械式组织（mechanisticorganization）也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原则的自然产物。统一指挥产生了一条正式的职权层级链；较窄的管理跨度，且随着组织层次的提高缩小管理跨度：只能通过规则、条例来进行管理。高度信任劳动分工：工作变得简单、常规化、标准化。(三)组织设计的权变方法特点：提倡高度复杂性、高度正规化、高度集权化。认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。（2）有机式组织（Organicorganization）也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构形式。松散的结构：不具有标准化的工作和规则、条例，根据需要迅速作出调整。劳动分工：人们所作的工作并不是标准化的。员工职业化：具有熟练的技巧，经过训练能处理多种多样的问题，人们的教育已经将职业行为的标准灌输到他们体内，无需多少正式的规则和直接监督。保持低程度的集权：能够对问题作出迅速的反应。

特点：低复杂性、低正规化、分权化机械式组织严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策合作（纵向的和横向的）不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策有机式组织2、组织结构设计的各种权变因素（1）战略与结构组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。

组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。

AlfredChandler对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论——

公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化Chandler建议：随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理当局会将组织从有机式转变为更为机械的形式。单一产品：简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来执行。纵向一体化：组织单位之间的相互依赖性增强，更复杂协调手段，按照所开展的职能来构建专业化的组织单位。产品多样化经营：组建多个独立的事业部，让每个部门对一个特定的产品线负责。当然，当组织追求不同的战略类型时，结构不一样——

防御者战略：寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品。

如：麦当劳

探索者战略：追求创新，发现和发掘新产品和新市场机会。

如：联邦捷运公司

追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。

采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的取得成功。（2）规模与结构组织的规模对其结构具有明显的影响，规模越大，结构机械化程度越高。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，横向及纵向的分化，规则条例也更多，但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。

例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人，不会影响很大。而只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能使它变为更机械式的结构。（3）技术与结构任何组织都需要采用某些技术，将投入转换为产出。技术——将投入转换为产出时所使用的过程和方法。

为了达到这个目标，组织要使用设备、材料、知识和富有经验的员工，并将这些组合到一定类型和形式的活动中。

琼•伍德沃德对技术、结构和效能的研究大量生产中度纵向分化高度横向分化高度正规化连续生产高度纵向分化低度横向分化低度正规化单件生产低度纵向分化低度横向分化低度正规化结构特征最有效的结构有机式机械式有机式单件(小批)生产定制小批生产，接到订单后才开始组织生产。对象通常为一次性需求的专业产品。一般以项目形式组织生产，如船舶、大型电机、桥梁、大型建筑、婚纱等特点：(1)品种多，而每种订货不多，加工过程不一样(2)每一种产品一次订货很少，并且交货期也不一样(3)加工设备大多数为通用设备，设备调整时间长，效率不高(4)对工人要求为多面手(5)作业计划复杂，实施控制难度大管理重点：各部门的有效协调、交货期预测，生产周期管理，系统柔性大(批)量生产在较长时间内重复进行一种或少数几种类似产品，以大批量流水方式进行，如汽车、冰箱制造业。特点：(1)生产率高：工人分工细，高度专业化，设备及工艺专业化(2)工人操作熟练程度高：工人重复做简单的操作，很熟练(3)作业计划简单，一旦流水线调试能正常生产，就按节奏进行，通常无需规定细节(4)产品质量容易保证(5)成本低(6)生产周期短管理重点：物料供应、设备维修，工人出勤管理，质量管理连续生产特点：1.连续流程生产：工艺过程连续进行，生产流程相对固定不变2.产品一般面向有组织的用户(包括商业系统),顾客数量较少3.产品标准程度高，很少根据顾客需求进行定制4.产品品种少，市场需求稳定，生产稳定5.资金密集型企业，生产设备自动化程度高，专用化程度高，设备昂贵，从原材料到成品一般是连续经过设备6.设备故障造成损失很大，设备维修是管理的关键职能关键：抓好综合生产计划或称年度计划，抓好设备的定期维修管理典型工业：化学工业、塑料、制药、化肥、石油、冶炼、金属冶炼，烟草，酿酒等琼•伍德沃德对技术、结构和效能的研究大量生产中度纵向分化高度横向分化高度正规化连续生产高度纵向分化低度横向分化低度正规化单件生产低度纵向分化低度横向分化低度正规化结构特征最有效的结构有机式机械式有机式查尔斯•佩罗的理论任务多变性：成员在工作中遇到的例外的数目例外情况较少：生产装配线上的工人，麦当劳店中的炸制厨师；大量例外情况：高层管理职位的工作、咨询工作、海上油井灭火工作；问题可分析性：为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型问题探索高度确定，人们可使用逻辑和推理分析来寻找问题的答案。问题是不确定的：没有正规的探索方法可供使用，只能根据先前的经验、判断和直觉找到答案，通过猜测和尝试失误，可能会找到一个可接受方案。常规技术(I)钢铁、汽车、炼油工程技术（II）桥梁手艺技术（III）家具修补、制鞋非常规技术（IV）航天飞机少量例外很多例外任务可变性问题可分析性确定的不确定的查尔斯•佩罗的理论问题界定：(1)问题可进行系统分析，宜采用象限I和II技术；(2)问题只能以直觉、猜测和不能加以分析的经验来处理，需采取象限III和IV；(3)问题是熟悉的，采用象限I或III；(4)不熟悉、不平常、新的问题，采用象限II或IV。技术与结构的关系控制和协调方法必须因技术类型而异：越常规的技术，越需要高度结构化的组织。非常规的技术，需要更大的结构灵活性。I.标准化，高度正规化，集权化；II.低正规化，分权决策;III.问题以最丰富的知识和经验加以解决，组织需要分权化IV.很低正规化，分权化常规技术(高正规化、集权化、标准化)工程技术（低正规化、分权决策）手艺技术（最丰富的知识和经验加以解决、分权）非常规技术（很低的正规化、分权化）少量例外很多例外任务可变性问题可分析性确定的不确定的查尔斯•佩罗的理论（3）技术与结构结论：组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的——

技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构。

愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。

（4）环境与结构

环境是管理决策的一个限制因素，环境也是一个影响组织结构的主要因素。从本质上说，

机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。二、组织设计

1、直线制组织结构（简单结构）最高层领导到基层一线员工，通过一条纵向的直接的指挥链连接起来，上下级之间是直线关系（命令与服从）。组织内部不设参谋部门。管理人员任务比较繁重，重大决策都集中于高层管理人员。

优点：

（1）职权关系清晰，有利于快速作出决策；

（2）责任明确，易于评价员工绩效；

（3）组织灵活，易于适应环境变化；

（4）管理成本低。缺点：

（1）随组织规模扩大，高层人员管理幅度过宽，容易出现决策失误；

（2）权力过于集中，容易滥用职权；掌权者若离开会给组织造成重大损失。适用条件：

（1）小型组织，单一产品；

（2）组织刚刚设立不久，规模较小，且分布集中；

（3）组织面临环境简单多变；二、组织设计

2、直线职能制组织结构直线与参谋相结合的组织结构。

职能部门（参谋部门）：参谋组成的部门，不能直接指挥其他部门，只能提供服务、帮助、提出意见和建议。

随着组织规模的扩大，管理工作日益复杂，位于上层管理人员无法承担一切工作，需要配备一些专业人士充当顾问，协助其关联。总裁营销副总裁财务副总裁生产副总裁研究开发副总裁直线职能型结构的组织人事与人力资源副总裁制造部经理采购部经理培训部经理总裁助理优点：1)高效从事标准化、专业化活动；2)有了参谋的协助，生产活动标准化有助于实现规模效应；缺点：1）各部门只关心自己的目标，强调自己部门工作效率的提高，缺乏与其他部门的沟通；2）没有一种职能对最终结果负全部责任；3）直线与参谋之间会发生冲突；4）不利于从职能部门培养高级管理人才；适用情况：1）从事标准化生产的制造企业；2）在稳定环境下，有利于充分发挥生产的高效率；3、事业部(分部型)组织结构按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事业部，公司总部只对公司总体战略作出决策，决定资源在不同事业部的分配方案；事业部经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划和运营决策的权力。

在事业部型结构内部往往包含着直线职能制结构。事业部制组织结构总裁财务部人力资源部计划部供应部设备部研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室汽车用电池事业部经理销售服务部GMC事业部制组织结构简图总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁电器零件部机械零件部轿车和货车部车身装配部出口汽车部凯迪拉克分部BUCK分部奥克兰分部欧滋莫比尔分部通用货车分部雪佛兰分部头顿工程实验室布朗-利普查平部罗吉斯特钢产品部……海厄德轴承部3、事业部组织结构优点：1）强调结果：分部经理对所在部门负全部责任；

2）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注于组织的长远战略；

3）培养高级经理人员的有力手段；缺点：1）管理费用高，活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上升和效率下降；2）各分部缺乏有效沟通，激发矛盾；4、矩阵结构（MatrixStructure）

特点

（1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则；（2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理；

（3）两位经理共同享有职权——

项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力职能经理：晋升、绩效评定等权力优点:1)促进专业资源在各项目中的共享

2)能促进一系列复杂和独立的项目取得协调

3)保留职能专家组合在一起带来的经济性缺点：放弃统一指挥造成混乱，权力争斗矩阵结构的采用：临时性：组织开展的项目因时而异的情况永久性：项目小组相对来说存在较长时间5、网络结构(Networkstructure)

只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。主要特点:企业之间的联合，进行资源共享，一个企业不必拥有所有职能，可以将一部分“职能”外包出去，只保留一些有竞争优势的职能。5、网络结构(Networkstructure)主要优点:更大的灵活性和应变能力主要缺点:

不利于控制，不利于技术保密适用性:

大组织、小组织也同样运用，但并非对所有企业都适用。

(1)玩具、服装制造业：需要更大的灵活性以对时尚的变化作出迅速反应；(2)需要低廉的劳动力的公司；（3）虚拟企业(敏捷型企业):集中力量在自己最具优势的领域：卡塔尔航空公司外包会计记账业务；美国电话电报公司外包信用卡业务；美孚石油外包炼油厂维修；淘宝外包物流6、

任务小组为完成某种特殊任务，把组织内外的专家集中起来，形成任务小组，目标完成后小组解散。

——临时性结构

如开发一项新产品，组成设计、研究、制造、营销、财务等专业集体。适用性:

（1）经常性变化环境的企业；

（2）任务型企业：时尚消费品生产企业、市政工程建设工程队；组织设计选择归纳

不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计更优越，但在一些特定的条件下可以这样讲。三、职务设计选择（JobDesign）

职务设计（岗位/工作设计）：用一定的方法将各项任务结合起来，形成一组有限的工作，以构成一个完整的岗位的过程。职务因任务组合的方式不同而不同，而不同的任务组合就创造了多种职务设计选择。职务设计是管理当局的重要工作之一，良好的职务设计有利于充分发挥员工的潜力。1、职务专业化将职务划分为细小的、专业化的任务过度专业化会带来低效率。但很多组织在继续采用这一方式设计职务。特点：工作的简单、重复、标准化，任务狭窄。2、职务轮换（Jobrotation）避免职务过分专业化的缺陷，使员工从事的活动多样化。方式

纵向轮换：升职，降职横向轮换：水平方向上的多样变化注意的问题（1）应该有计划、有目的地实施为了达到培训员工的目的，为了给予更大的责任，或者根据工作的需要进行轮换。（2）要注意避免职务轮换的负作用没有经验的人担任他不熟悉的任务，导致低效率；非自愿的职务轮换导致旷工、事故增加等。有利之处拓宽了员工的工作领域，给予更多的工作体验对组织中的其他活动有更多的了解，从而为担任更大责任的职务，尤其是高层职务做好了更快、更好的准备。3、职务扩大化（Jobenlargement）扩大职务范围，增加职务应完成的任务数目。职务扩大化提高了工作多样性。

结果不如人意。并没有给员工的工作提供多少挑战性和积极的意义。4、职务丰富化（Jobenrichment）为解决职务扩大化的缺陷。增加职务深度，允许员工以更大的主动权，独立性和责任感去从事一项完整的活动；被获准做一些本由他们的主管完成的任务，如计划，评价等。

例：花旗银行5、工作团队（workteam）职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计。两种类型——综合性工作团队将任务分配给小组，再由小组给每个成员分派具体任务。自我管理式工作团队团队拥有更大的自主权。上层给予要完成的目标，团队自主决定工作分配、工间休息和质量检验方法等。有很多组织采用了自我管理工作团队来重新设计员工的工作任务，取得了很好的效果。

综合性工作团队小组主管小组成员A小组成员C小组成员B小组成员D自我管理工作团队小组成员A小组成员D小组成员F小组成员E小组成员B小组成员C6、职务特征模型（Jobcharacteristicsmodel）作为管理者进行职务设计时，应根据哪些因素分析采取合适的职务设计方式？

职务特征模型（哈克曼，J.R.Hackman，1976）

为了达到良好的工作效果，分析影响工作效果的因素——1）技能多样性2）任务完整性3）任务重要性4）自主性5）反馈

体验到工作的意义体验到对工作成果的责任了解到工作活动的实际结果6、职务特征模型1）技能多样性：