管理学原理 第5单元(6)学习资料

哈罗德•孔茨计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。案例19世纪80年代初，霍华德·舒尔茨(HowardSchultz)曾预言，消费者将会逐渐青睐一种新型的、能够提供专业咖啡和Espresso咖啡的“咖啡吧”。于是，在他的领导下，星巴克(Starbucks)从最初的一家小型家庭咖啡店，逐渐成长为西雅图一家价值数百万美元的公司。在初期，公司把战略重心放在国内增产、品牌塑造及产品开发等方面。1992年，星巴克首次公开发行股票，为公司扩张筹集资金2900万美元；1994年下半年，公司第二次发行股票，筹集到大约1.8亿美元。自上市以来，星巴克公司已筹集资金约5亿美元。2000年，舒尔茨说：“五年前，我们的战略目标是在北美洲建成专业咖啡的第一品牌；五年后，我们已经实现了这一目标。如今，我们的战略目标又有所不同了。我们现在的目标是保持公司在北美洲的领先地位，并在世界范围内建立一个持久的全球品牌。”2005年9月，星巴克第1万家分店开业，当时它计划最终在全世界开3万家店（1.5万家在美国，1.5万家在其他国家）。2005年2月，星巴克已扩展到35个国家。到2006年10月，星巴克把国际分店的数量修订为2万家，其中大约一半的店开在亚洲。同时，星巴克计划每年在中国至少开100家店，它认为中国将成为仅次于北美的第二大市场。2008年，星巴克在43个国家的市场占有重要地位，并且保持了增长势头。问题讨论：为什么不断地改变和更新战略目标对于像星巴克这样的公司如此重要？每年召开的战略计划会议还有其他作用吗？计划计划是管理的首要职能，是管理职能中一个最基本的职能。计划是任何一个组织成功的核心，它存在于组织各个层次的管理活动中。管理者的首要职责就是做计划，就使组织企业员工进一步理解企业的目标，以及有效地实现企业目标的方法。计划就是制定目标，并事先确定实现目标的行动方案。包括：分析环境预测未来确定任务、宗旨与目标决定行动的类型制定公司和事业战略、措施与程序确定实现目标所需要的资源编制实现目标的时间表和预算提纲计划的概念计划的性质与作用计划的类型计划的权变因素计划的编制过程目标与目标管理计划工作的常用技术与工具一、计划与计划工作（一）计划的概念名词：从事某些工作预先规划好的行动方案；用文字和指标等形式表达，在制定计划工作中所形成的各种管理性文件；动词（计划工作）：准备在未来从事某项工作，预先确定行动的时间、方法、步骤、手段等；广义——制定计划、执行计划和检查计划的执行情况狭义——制定计划一、计划与计划工作计划(狭义)：

根据环境的需要和组织自身的实际情况，通过科学地预测，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。你是一名二年级的学生，很想创业。现在你看到在校学生书籍利用率低而且新书较贵的现象，你就萌生了在校内做“二手书店”生意的想法。你会为企业未来的成功计划做些什么事情？一、计划与计划工作计划的内容或要素要素内容所要回答的问题前提预测、假设、实施条件该计划在何情况下有效目标（任务）最终结果、工作要求做什么原因理由、意义、重要性为什么要做战略途径、基本方法、主要战术如何做责任人选、奖罚措施谁做、做得好坏的结果时间表起止时间、进度安排何时做范围组织层次或地理范围涉及哪些部门或何地预算费用、代价需投入多少资源应变措施最坏情况计划实际与前提不符怎么办一、计划与计划工作计划的主要内容描述为“5W1H”：What（whattodo）—做什么？目标与内容。Why（whytodo）—为什么做？原因。Who（whotodo）—谁去做？人员。When（whentodo）—何时做？时间。Where（wheretodo）—何地做？地点。How（howtodo）—怎样做？手段。二、计划工作的作用性质1.目的性：为实现组织目标服务；2.首位性(先行性)：是组织、领导、控制等管理活动的基础；3.普遍性：全体管理人员的职能；4.秩序性：纵向、横向；5.效率性：考虑成本（时间，金钱）、风险、损失，以合理代价实现目标；

二、计划工作的作用目的性先行性普遍性秩序性效率性1指明方向，协调成员活动

2预测变化，降低不确定性3提高效率，避免重复和浪费4设立目标与标准，有利于进行控制三、计划的类型分类标准类型时间长短长期计划(>=5年)中期计划(1~5年)短期计划(<=1年)职能空间运营计划财务计划人事计划综合性程度（时间长短和范围广狭）战略性计划战术性(作业)计划明确性具体性计划指导性计划程序化程度程序性计划非程序性计划不同划分方法按时间划分长期计划：描述组织在较长时期的发展方向和方针，规定各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制组织的发展蓝图。《国家中长期教育改革和发展规划纲要》(2010-2020)《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》（2011-2015）短期计划：具体规定组织的各个部门在目前到未来各个较短的阶段，应该从事何种活动和应达到的要求教学计划按职能空间划分运营（业务）计划：主要计划之一，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业及销售促进等长期：业务的调整或业务规模的发展；短期：业务活动的具体安排；

财务计划：从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行

长期：如何建立融资渠道或选择不同的融资方式；

短期：保证资本供应或监督资本利用；人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证长期：保证组织发展、提高成员素质、准备必要干部力量；短期：如何将不同素质特点的组织成员安排在不同的岗位上，调动积极性；按综合性程度分战略性计划：应用于整体组织，为组织较长时期设立总体目标，寻求组织在环境中的地位；战术性（作业）计划：规定总体目标如何实现的细节，具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案；区别：①整体性；②长期性；联系：战略性计划是战术性计划的依据；战术性计划在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实；按明确性程度分具体性计划：规定具体目标和特定路线；指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权；例1：销售经理打算使企业的销售额在未来半年内增长15%；制定特定的程序，预算分配的方案，以及实现目标的各项活动的进度表例2：

销售经理打算使企业的销售额在未来半年内增长12%~17%；

指导性计划？具体性计划？JiaLiangding具体性计划要求明确性、可预见性条件都能够满足；具体性计划指导性计划按程序化程度程序性计划：针对例行活动的计划生产计划、订货计划、原材料采购计划；非程序性计划：针对非例行活动的计划

新产品开发、生产规模扩大、品种结构调整、工资制度改革；按问题（纽曼）常规计划：为常规问题设计的计划，如政策、标准方法、常规作业程序——处理常发性问题；专用计划：为独特情况设计的方案、进程表和特殊方法——处理一次性而非重复的问题；总结：计划包含了组织未来行动的目标和实现目标的方式，计划面向未来（不是过去，也不是现在），面向行动（不是理论，也不是学术见解）。因此，计划是多种多样的。三、计划的权变因素组织的层次组织的生命周期环境的不确定性程度未来承诺的期限组织的层次战略计划战术（作业）计划高层管理者中层管理者基层管理者组织等级结构中的计划组织的生命周期三、计划的权变因素环境不确定性对计划的影响不确定性越大，计划更具指导性，计划期限更短；不确定性越大，计划越不需要精确，管理应当具有灵活性；计划不如变化快；

三、计划的权变因素承诺期限对计划的影响计划当前决策对未来的影响，不是计划未来的决策；当前的决策是对未来行动和支出的承诺；承诺期限越长，计划期限应当越长；

四、计划工作的编制过程一、估量机会对未来可能的机会初步了解，清楚、全面掌握；评估外部环境：如宏观经济状况、市场、行业状况、竞争者、顾客、技术等；组织本身：优势、劣势分析；二、确定目标为组织整体、各部门和各成员确定工作目标四、计划工作的编制过程三、确定前提条件预测并确定重要前提条件关于环境的假设条件，行动过程中的可能情况四、拟定备选方案拟定可行性行动计划四、计划工作的编制过程五、评价备选方案对照前提条件和目标对方案进行比较；六、选择可行方案选定计划用文字正式表达，作为一项管理文件；清楚地确定和描述5W1H的内容；

四、计划工作的编制过程七、拟订派生计划支持性计划；八、编制预算：使计划数量化资源分配必须量化——预算资源分配的描述，用收益和费用来表示使计划的指标体系更加明确预算是对支出的许可更易于对计划的执行进行控制五、计划的层次体系哈罗德•孔茨和海因•韦里克从抽象到具体将计划分成一种纵向层次体系：使命（Mission）目标（Goal）战略（Strategy）政策（Tactics）程序规则规划（方案）预算计划层次体系五、计划层次体系（1）使命：指明组织在社会上应起的作用，所处的地位。（2）目标：进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标。（3）战略：为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总和。（4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。五、计划层次体系（5）程序：制定处理未来活动的一种必需方法计划。（6）规则：详细阐明必需行动或非必需行动。（7）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等。（8）预算：是一份用数字表明预期结果的报表，通常为规划服务。五、计划层次体系（1）使命：一个组织最基本的目标，指明组织在社会上应起的作用，所处的地位。使命是一个组织继续生存的理由，也是社会赋予它们的基本职能。使命明确了一个组织是干什么的，应该干什么。MISSION举例IBM

——IBMmeansservice.

AT&T——

Ourbusinessisservice.

Sears——ServicetotheisolatedAmericanfarmers,andqualityatagoodprice.

Ford——Qualityisjob1.

McDonald’s——Quality,Service,Cleanliness,Values.

Motorola——Tobethebestcorporationintheworld.

分析和生成MISSION的思路我们希望我们的公司成为什么样的公司？如果宗旨与使命得以实现，我们的公司将成为什么样？我们希望人们如何看待我们？对我们来说，什么是最重要的价值？如何描述我们公司的使命，才能反映出公司的价值，并得到顾客的认可？德鲁克的观点我们的企业是什么？·谁是我们的顾客？·顾客在哪里？·顾客买些什么？·顾客考虑的价值是什么？我们的企业将会成为什么样子？顾客尚未满足的需求是什么？我们的企业应该是什么?五、计划层次体系

（2）目标：组织活动在一定条件下要达到的预期结果。目标不仅是计划工作的终点；也是组织工作、人员配备、领导以及控制等活动所要达到的结果；组织中各个管理层次都应该建立自己的目标，组织低层次目标必须与高层次目标相一致，组织要完成一个高层次目标，必须完成较低层次的目标，循序渐进。五、计划层次体系

（3）战略：为了实现组织长远目标所选择的发展方向；总目标和总战略要通过分目标和分战略来逐步加以实现；五、计划层次体系

（4）战术(政策)：指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。一般表现为具体的政策、程序、规划、预算。战术目标体现管理的指导思想，为管理人员的行动指明了方向，并明确了在一定范围内怎样进行管理。一个组织的各个部门都要制定各部门相应的具体目标，制定这些目标时要充分分析组织的目标，要保持一贯性、完整性和稳定性。五、计划层次体系

（5）程序：制订处理未来活动的一种必需方法的计划。详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要活动进行排序；一般表现为组织的规章制度；与战略不同，是行动的指南，而不是思想的指南；与政策不同，没有给行动者自由处理的权力；五、计划层次体系

（6）规则：详细阐明必须行动或非必须的行动，本质反映了一种必须或无须采取某种行动的管理决策。不同于程序，指导行动，但不说明时间顺序；程序可看成是一系列规则。不同于政策，政策的目的在于指导行动，并给执行人留有酌情处理的余地，规则没有酌情处理的余地。五、计划层次体系

（7）方案(规划)：综合性的计划。包括目标、政策、程序、规则、任务分配，要采取的步骤，要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。

（8）预算。是一份用数字表明预期结果的报表，通常为规划服务，但其本身可能是一项规划。思考题计划的概念及其性质。理解计划的类型及其作用。解释孔茨与韦里克的计划层次体系。计划编制包括哪几个阶段的工作？趣味阅读有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。”

管理启示一个人若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标。目标一经确立，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前。六、目标与目标管理（一）目标概述（二）目标管理的概念与特点（四）目标管理的局限性（三）目标管理过程

（一）目标概述1.目标的概念、作用与地位概念：组织未来一定时期内期望所要达到的最终结果。作用：为组织成员指明方向，为管理人员提供衡量成就、评估绩效的标准，调动员工积极性。地位：目标是计划工作的基础，计划工作重要一步是确定目标。

不是运气，是方向，不是命令，是承诺，不决定未来，却动员组织各种资源和力量创造未来。2.目标的多重性彼得•德鲁克

企业宗旨唯一有效的定义是：创造用户。亨利•福特

福特汽车公司的目标是：向美国公众提供价格廉价的运输工具。2.目标的多重性目标对目标认可盈利能力（利润绝对额、投资回报率）89%成长性（总收益、职工等的增加数）82%市场份额（组织销售额在行业中所占比例）66%社会责任（治理污染、消除歧视、缓解城市化压力等）65%职工福利（关注职工的满意度及工作生活质量）62%产品质量和服务（提供优质产品和服务）60%研究与开发（开发新的创新产品和程序）54%多元化（识别和进入新市场的能力）51%效率（以最低的成本将投入转为产出的能力）50%财务稳定性（避免不稳定的波动）49%（一）目标概述3.良好目标的特点目标应该具体目标应该可衡量目标有时间限制目标强调成果，而不是活动目标切实可行，又具有挑战性目标尽可能由完成人制定目标因环境而变化（二）目标管理的概念背景：1954年，彼得·德鲁克在《管理的实践》中首先提出了“目标管理和自我控制的理论”，并对目标管理的原理做了较全面概括。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理，现在，目标管理已成为世界上比较流行的一种企业管理制度。（二）目标管理的概念目标管理(MBO)的概念组织的最高领导层与各级管理人员共同协商，制定出一定时期内经营活动所要达到的各项工作目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标，制定出自己工作的目标和相应的保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人考核依据的一套管理方法。（三）目标管理的过程1.传统的目标设定方法(自上而下)

总目标由组织的最高层管理者设定，然后各级上层管理人员为下属确定目标。我们需要改进公司的绩效我们希望看到事业部利润的显著增长增加利润，不管用什么办法不必担心质量，只管快干最高管理当局的目标事业部经理的目标部门管理者的目标雇员个人的目标2.目标管理(MBO)一级接一级地将目标分解到组织的各个单位组织的整体目标被转换为每一级组织单位的具体目标，从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。自上而下，又自下而上较低层管理者参与他们自己目标的设定过程。最终是一个目标的层级结构某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位雇员，MBO都提供了个人绩效目标。每个雇员对所在单位成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位目标也达到了，组织整体的目标的实现也成为现实。

目标管理体系示意图

高层管理者中层管理者基层管理者每个职工┃┏━━━━┓细分化↑┃┃总目标┠——──┐┃┃┗━━━━┛↓┃自┃↑具体化┃自上┃┏━━┷━┓┏━━━━┓细分化┃下而┃┃保证措施┠————部门目标┠——──┐┃而下┃┗━━━━┛┗━━━━┛↓┃上层┃↑具体化┃层层┃┏━━┷━┓┏━━━━┓细分化┃层展┃┃保证措施┠→┃小组目标┠──┐┃保开┃┗━━━━┛┗━━━━┛|┃证┃↑具体化↓┃┃┏━━┷━┓┏━━━━┓┃┃┃保证措施┠→┃个人目标┃——┃┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃┃↑┃┃┏━━┷━┓┃┃┃保证措施┃┃↓┗━━━━┛┃2.目标管理(MBO)

要素：明确目标：简明扼要，转换成定量的目标，从而可以进行度量与评价；参与决策：参与方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见；规定期限反馈绩效：将目标的实现情况反馈给个人，以便及时调整行动。

2.目标管理(MBO)MBO的基本哲学：鼓励参与注重自我控制促进权力下放强调成果第一

MBO计划的典型步骤：目标制定：制定组织的整体目标和战略；目标展开：在经营单位和部门之间分配主要的目标；各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标；部门的所有成员参与设定自己的具体目标；目标实施：管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划；实施行动计划；目标成果评价：定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈；基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现；2.目标管理(MBO)总结：一种将组织的整体目标转换为每一个单元（部门）和每一个成员的具体目标的有效方式，上下级共同参与，层层落实，形成具体目标体系，对目标实现情况进行及时反馈，根据目标实现情况进行奖励。目标管理是一种系统方法，在该系统中，下属和上级共同确定具体的绩效目标，定期检查完成目标的进展情况，并根据进展情况给予奖励。

（四）目标管理的作用和局限性正面效果：员工参与自身目标的制定，是一种承诺；上下级沟通加强，员工明确了预期成果；管理人员减少了顾虑，诱导个人争取高成就的动机。局限：（1）缺乏来自高层管理当局的支持。（2）缺乏沟通。对目标管理的误解：下属没有真正参与。（3）不善于和下属一起明确限定可衡量的目标。（4）上下级发展目标时，存在个性冲突。（5）过分强调书面工作。（6）有的管理人员没有把奖励和绩效相联系，使职工积极性受挫。（四）目标管理的作用和局限性七、计划工作的常用工具与技术（一）战略计划工具——环境评价技术帮助管理者分析组织的环境，预测和解释环境的变化（二）作业计划工具环境扫描Scanning基准化BenchmarkingEnvironment预算Budget预测Forecasting（一）环境评价技术找出关键性环境因素资源分配给特定活动识别特定领域内公司的最佳表现预计各个变量未来的变化环境不确定性缺乏了解和预测未来的信息不确定性来自于两个相关的因素：复杂性-

管理者必须处理的问题的数量及其相互关系。动态性-行业内部发生不连续变化的程度。随着环境不确定性的增加，管理者必须开发收集、分类、理解环境信息的技术与方法。1.环境扫描环境扫描：搜索和整理环境信息目的：发现正在出现的趋势，形成一套设想IBM有机会购买复印技术，却拒绝了；施乐公司看到了潜力，成为复印工业大鳄；施乐的研究者开发了计算机鼠标技术，但没有看到市场潜力，失去重要的市场机会。1.环境扫描【例】竞争者情报寻求竞争者基本信息：谁是竞争者？他们正在做什么？他们正在做的事情对我们有什么影响？目的：预见竞争者的行动，不仅仅是作出反应。来源：95%来自公开出版物：广告、推销材料、印刷品、年度报告、新闻报道、征询广告、展销会、销售人员报告、竞争对手的产品等；设想方案：对未来会是什么样的一种组织内部的看法。预测

含义：对未来的估计，是运用历史的数据和信息来推测未来的结果。收入预测：未来收入的预测技术预测：新的技术突破预测精度依据不同的应用而不同当未来与过去有诸多相似之处时，预测会很准确；当未来完全不同于过去时，预测最有用，但是往往很难准确；

预测(II)定量预测技术：将一组数学规则应用于过去的数据以预测未来，即通过过去的数据，找出一组数学规则，运用这种规则来预测未来。时间序列分析：过去是今后的序幕，今后是过去的延续。根据过去统计得到的数据，预测未来的趋势。回归分析：利用相关变量的函数关系，根据已知或者假设的变量预测某个变量。经济指标法：根据一个或多个经济指标，预测经济的未来状态。替代效果法：利用数学公式预测什么时候，什么情况下一代新产品或技术怎么取代现有产品和技术。预测(II)回归分析：例如：纺纱厂纺出来的细纱的强度(η)与原棉的纤维长度（x1），纤维的细度(x2)，纤维的强力(x3)有关系，但当x1，x2，x3取同一组数值时，纺出来的纱的强度不一定相同，即η可取不同的值。x1，x2，x3——可控变量，自变量；η——可测但不可控变量，因变量，随机变量；分析一个或多个可控变量与随机变量之间的关系。例如：根据价格、广告支出等因素预测销售水平。预测(III)定性预测技术专家意见：对专家意见进行综合和平均化。销售组估计：综合各个领域销售人员对顾客预期购买量的估计。顾客评价：综合顾客对预期购买量的估计。预测（IV）一般性建议：预测得越远，精确度越低；使用多种预测手法，综合其预测结果；预测不会好于构建它的数据；尽可能使用简单预测技术；重要的事件往往是出乎意料的，预测结果往往不准确；基准化（Benchmarking

）基准化（标竿化）：是比较组织与其它组织的实践与绩效的过程。基本思想：分析各个领域内的领先者的方法，模仿他们来改进自己的质量。【例】施乐公司基准化过程：要识别特定领域公司的最佳绩效基准化团队要收集自己公司与那些标竿公司的运营信息，并找出差距

要从差距中寻找引起绩效差别的深层原因，拿出世界级业绩的最优解决方案【例】福特汽车公司预算预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计划。预算作为一种计划工具，应用于组织的各个层次。预算的类型收入预算费用预算利润预算现金预算资本支出预算可变预算预算预算方法增量预算

每一个预算期间开始时，都采用上一期的预算作为参考点，只有那些要求增加预算的申请才得到审查。零基预算

每一个预算期间开始时，一切从零开始，都要求管理者重新审查每项活动的费用和效益，并根据对组织整体业绩的重要程度排出各项管理活动的优先顺序。预算增量预算缺乏针对性：将资源分配给各个部门，各个部门再将资金分配给各个活动。各项活动的重要性、在各项活动上分配资金的优先次序很难确定。效率低、浪费：先看上一期怎么分配，部门管理者追加对新活动、通货膨胀的预算要求，高层管理者只审查追加部分，结果哪一项开支都砍不掉，分配的资金超过实际需求。预算零基预算

德州仪器公司开发，1969

对组织所有活动进行再评价，看看哪些拨款应当取消，哪些应当减少，哪些应当维持，哪些应当增加；将资源分配给活动；克服增量预算效率低、浪费多的缺点；（二）作业计划工具进度计划：（甘特图、负荷图、计划评审技术）用于计划应该进行什么活动，这些活动的先后顺序，谁来从事这些活动，以及什么时候完成这些活动。盈亏平衡分析用来分析收入、成本、利润之间的关系，帮助管理者制定利润计划。线性规划在有限资源的条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使目标达到最优化。排队论模拟博弈论进度计划工具甘特图–亨利•甘特发明线条图：横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示整个期间上计划和实际的活动完成情况对每一项任务将计划与实际进展作比较作为一个控制工具甘特图月份活动编辑加工设计版式制图打印长条校样印刷校样设计封面1432报告日期目标实际进度JiaLiangding项目案例万里长城、金字塔美国研制原子弹的曼哈顿计划、北极星导弹研制计划建筑工程项目IBM开发AS/400计算机柏克德公司：美国胡佛水坝；英法海峡海底隧道；科威特油田灭火；波士顿公路干道、隧道；无线网络扩建；伊拉克战后重建；清理三哩岛核泄漏；朱拜尔工业城；香港国际机场；旧金山地铁；卡特里娜飓风灾难援助88

对于大型复杂产品，

计划主要是进度计划，即满足规定的交货期，而数量计划是次要的

控制主要是对进度、成本和质量等要素的控制进度计划工具网络计划技术利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术适用于复杂项目类似于流程图的箭线图，描述每一项活动的先后次序，标明每一项活动的时间或者相关的成本JiaLiangding网络计划技术网络分析技术(ProgramEvaluationandReviewTechniqueNetworkAnalysis，PERT)——针对作业时间不确定，基于概率估计，——完成时间服从一定的概率分布，关键线路法(CriticalPathMethod,CPM)

针对作业时间确定的

概念事件

（Events）——活动开始或结束那一点，用圆圈来表示；活动（Activities）——

从一个事件到另外一个事件的过程中，需要花费的时间，或者资源，用箭线来表示；关键路径

（CriticalPath）——

网络中花费时间最长的事件和活动的序列；代表整个项目最早的可能完工时间关键路线上任何延迟，将导致整个项目延迟完成松弛时间（SlackTime）——一项活动能够被延迟，却不推迟整个项目的完成时间；关键路径没有松弛时间非关键路径存在松弛时间JiaLiangding关键线路法步骤1、确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事件或结果；2、确定活动完成的先后次序；3、绘制网络图：活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及其它活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，结果得到一幅箭线流程图；关键线路法步骤（续）4、估计每项活动的完成时间，将每项活动的完成时间标在箭头上5、借助包含活动时间的网络图，管理者能够制定出包括每项活动开始和结束日期的整个项目的日程计划找出关键路线计算总工期控制关键路线上耗时活动关键线路法步骤（续）

注：在关键路线上没有松弛时间，沿关键路线的任何延迟都直接延迟整个项目的完成期限。案例：建筑办公楼的CPM网络JiaLiangding建筑办公楼的CPM网络AEBDFCHIGJK开始1061463355534315JiaLiangding圆圈表示活动结束事件：建筑办公楼的CPM网络AEBDFCHIGJK106146141433554316JiaLiangding结束开始圆圈表示活动开始事件：1.按下表绘制网络图，并指出其关键路线，及最早完工时间。（12分）作业代号ABCDEFGH紧前活动AABCCDEFG作业时间426844104（1）网络图（6分）（2）关键路线：A-D-G-H（4分）；（3）最早完工时间：26（2分）；进度计划工具盈亏平衡分析：

一个组织要实现盈亏平衡，即既无利润，又无损失，必须卖出多少产品？用于制定利润计划用来分析收入、成本、利润之间的关系盈亏平衡点-总销售收益恰好等于总成本JiaLiangding盈亏平衡分析P

–产品单位价格VC

–单位可变成本TFC

–总固定成本固定成本–不随销售量变化的成本，如保险金，财产税可变成本–与销量成比例关系的成本，如原材料成本，人工成本，能源成本进度计划工具JiaLiangding盈亏平衡分析$90,00080,00070,00060,00050,00040,00030,00020,00010,000收入/成本($)100 200 300 400 500 600产出(单位：千张)盈亏平衡点总收入总成本LossArea盈利区可变成本固定成本JiaLiangding进度计划工具线性规划要求资源有限目标是最优化实现目标有多种可行方案可供选择变量之间是线性关系广泛的应用JiaLiangding进度计划工具线性规划目标函数–一个用于表示在所有可行方案下结果(outcome)的数学公式各个部门用于生产输出产品的生产产能总产能作为约束约束定义了可行区域可行区域–定义了最优资源分配JiaLiangding案例部门每单位产品所需工时月生产能力（小时）左轮手枪半自动手枪制造装配每单位利润22100421801200900线性规划问题图解法100200300400500600左轮手枪数量1002