管理学原理 第1单元 (2)学习资料

管理

学原理

杨丹琴

南京理工大学经济管理学院

yangdanqin@163.com手机零一五年秋

为什么要学习管理学原理？加深对组织运作过程的理解，对管理过程的理解，以及管理者行为的理解；树立管理意识，培养管理的思维，学习管理为你看待这个世界提供新的视野和理解力；案例分析

蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。

讨论

：1．邮购部经理的职责是什么？2．邮购部经理是否应该亲自核对这批书？一、课程目标了解管理学的理论，掌握管理学的基本概念、原理和方法；学会应用基本理论和方法去分析、解决现实问题，提高管理决策的能力；树立管理的观念，训练管理思维；

管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。——彼得•德鲁克（PeterF·Drucker）

管理就是决策。

——赫伯特•西蒙(HerbertA·Simon)二、教学方法教学方法理论讲解案例教学（小组讨论）研究性学习：看一本教材以外的书，写一篇读后感

三、主要参考书目（教材）《管理学——技能与应用》,莱斯利.W.鲁,劳埃德.L.拜厄斯（美）著，北京大学出版社，2013《管理学教程》，周建临主编，上海财经大学出版社，2003.《管理学原理与方法》,周三多，陈传明，鲁明泓编著，复旦大学出版社，2013.《管理学》，斯蒂芬.罗宾斯（美）著，人民大学出版社《管理学》，哈罗德·孔茨（美），经济科学出版社《管理学原理》，陈传明，周小虎主编，机械工业出版社管理学的体系框架

管理学作为一门学科，其内容各个版本相差不大。主要内容是从管理的职能来界定：计划、组织、领导、协调、控制等，依照管理过程学派的观点而形成的教材体系，即以管理的过程为序而展开管理学内容。

管理学体系框架管理为何重要管理者与组织管理理论演进管理理论基础外部环境/组织文化战略管理管理道德与社会责任计划与战略组织结构人力资源管理……组织与人事激励管理团队沟通领导管理控制管理技术与创新……控制与变化战略实施三、主要参考书目《竞争优势》，《竞争战略》，波特著，华夏出版社.《第五项修炼》，彼特·圣吉著，上海三联书店.《基业长青》，詹姆斯·C·柯林斯，杰里·I·波勒斯，中信出版社.《管理行为》，《组织》，赫伯特A·西蒙，机械工业出版社.《追求卓越》，托马斯•彼得斯，罗伯特•沃特曼，中信出版社.《商道》，催仁浩（韩）相关报刊中国经营报21世纪经济报道经济观察报五、教学与考核安排期末考试（闭卷笔试）80%平时作业、课堂发言（案例讨论）与出勤情况20%第一讲管理学概论管理和管理学的产生？管理是什么?管理者做什么？管理者的角色与技能管理的属性一、管理和管理学的产生管理学是一门较年轻的学科，起源于美国。管理实践有着悠久的过去：苏美尔人：管理控制系统和库存账目记录系统；古埃及人：金字塔；中国古代：万里长城；

管理实践历史商朝（公元前17世纪）：国王指挥军队作战，管理上百万分工不同的奴隶；商朝：文武百官制度；周朝发展为“三公”“六卿”“五官”；世界上最早的管理信息系统：周朝，驿站制度；土地资源管理：商周，井田制度；

一、管理和管理学的产生管理——协调群体活动的需要。——解决管理的基本矛盾：有限的资源与互相竞争的多种目标的矛盾。时间的有限性：速度，经济，效率。各种经济资源的有限性。

二、管理的定义百家之言1916年，法国实业家法约尔（Fayol）指出：管理就是计划、组织、指挥、协调、控制；1942年，美国学者福莱特(Follett)，管理就是通过其他人来完成工作。二、管理的定义百家之言西蒙（H·A·Simon）：管理就是决策。彼得•德鲁克（PeterF·Drucker）：管理是把一群乌合之众变成一个有效率、有目的、有生产力的特殊过程。二、管理的定义百家之言罗德•孔茨（HaroldKoontz）和海因•韦里克(HeinzWeihrich)在1993年《管理学》第十版：管理是设计和维持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。斯蒂芬•P•罗宾斯(StephenP.Robbins)和玛丽•库尔特(MaryCoulter)2005年《管理学》第八版：通过协调其他人的工作，有效率和有效果地实现组织目标的过程。二、管理的定义百家之言泰罗认为，管理就是要“确切地知道别人干什么，并注意他们用最好的、最经济的方法去干”；梅奥等认为，管理就是做人的工作，它的主要内容是以研究人的心理、生理、社会环境影响为中心，激励职工的行为动机，调动人的积极性。伯格等人认为，管理就是用数学模式与程序来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目标。二、管理的定义

我们

管理是指组织中的管理者，对组织中的人力、资金、物资等资源，通过实施计划、组织、领导、控制等一系列过程，以有效达成组织的目标。

确定如何最好地使用一个组织的资源去生产产品或提供服务，需要一些基本活动，包括计划、组织、领导、控制定义的说明谁进行管理？管什么？怎么管?目的？有效效率(Efficiency)：实现组织目标的方式。

资源的稀缺性，使得管理者必须追求资源成本最小化，即用最小的资源投入得到最大的产出。效果(Effectiveness)：实现组织目标的目的。

使活动完成，寻求效果。

最好的管理者同时保持对效率和效果的关注，追求效率与效果的统一。三、管理的基本职能20世纪初，法约尔(Fayol)首次论述管理的职能：计划、组织、指挥、协调与控制。我们：计划执行——组织——实现管理者————领导————组织目标控制

管理的基本职能三、管理的基本职能计划组织领导控制确定目标、行动方案确定做什么，怎么做，由谁去做指导和激励组织成员、解决各方冲突监控各项活动，以确保按计划完成组织目标计划确定组织目标确定行动方案制定整体战略发展子计划例如：一名CEO制定下一年销售额增长10%的目标，以及通过开发新的软件来完成目标计划整体战略——达到目标的行动方案，为行动指明方向发展子计划——组织、部门和个人年度、月度、每日行动路线计划具体表现为确定任务、宗旨与目标决定行动的类型制定战略、措施与程序编制实现目标的时间表和预算计划计划是管理的首要职能，是管理职能中一个最基本的职能。？使组织成员进一步理解组织的目标，以及有效地实现组织目标的方法。组织是根据组织的目标、战略和内外环境，设计组织结构，为不同岗位配置人力资源，并确定各个岗位的关系，使得组织高效运转。组合各类资源：任务->工作岗位->工作部门->人员配备建立组织活动与职权之间的关系明确职权、责任->岗位之间的关系☆人员配备过程(P6)组织将组织的各类活动关联起来，并安排员工去完成；例如：一名管理人员组建一个员工团队负责超市的进货组织目标决定着组织结构的具体形式和特点;组织工作的优劣，决定着计划的执行情况、管理的成败;组织职能是其他一切管理活动的保证和依托;领导是一门影响人们自愿并热情地为实现组织目标而奋斗的艺术。（调动人的积极性）指导和协调组织中人的行为；通过沟通增强相互理解；勾画愿景，统一思想和行动；激励成员自觉地为实现组织目标共同努力;例如：定期举行员工大会，请员工对所进行的项目和责任提出问题与建议领导领导贯穿整个管理活动；领导是一门艺术，注意方式与方法；领导领导就是通过指导、激励、沟通，使人们更好地完成组织的目标。3M公司首席执行官

利维奥•戴斯默的管理哲学创造合作的工作环境保持经常的接触给人们以自主行动的自由永远诚实（无论消息好坏）帮助员工在工作中学习和成长公开表扬和奖励工作优秀的员工控制衡量和纠正下属活动，以确保按计划完成。包括：制定绩效标准通过收集绩效数据监督人们和部门的工作提供进展的信息反馈将绩效数据与绩效标准进行比较，发现问题纠正问题控制的工具成本削减纪律行为预算信息系统控制两个方面防患于未来：预防下属和事态失控，预测问题；纠偏：比较执行情况与计划，一旦发现偏差，立即纠正->严格的纪律最佳的控制：以保证工作进展符合计划标准管理职能计划—确定目标、制定战略、开发分计划、并进行协调活动。规定了方向和任务组织—设计组织结构、设计工作岗位，进行部门划分、权责规定，进行人员配备。规定了任务由谁去完成，谁向谁报告领导—指导和激励所有组织成员，积极参与组织活动，并协调解决组织内外的冲突。调动积极性、创造性控制—对组织活动进行监控，比较实际绩效与计划标准，发现偏差及时纠正，以确保计划完成、目标实现。保证目标和任务的实现四大管理职能的关系普遍性管理活动是四大职能的整体，相互联系往往是同时发生，而不是单独或依次发生成功的管理者在四项职能上正确地分配注意力和资源根据环境的变化及时调整各项职能计划组织领导控制四、管理者的角色与技能谁是管理者？管理者分类管理者的角色管理者的素质管理者的技能1.谁管理者？

管理者：组织中指挥别人完成具体任务的人，或对他人的工作负有责任的人。显著特点是有下属汇报工作。例如：经理、厂长、校长、院长等。操作人员：组织中从事具体业务，不承担监督职责的人。例如：装配工人、出纳、营业员、销售人员、厨师、教师、医生等。2.管理者的分类按组织中的地位（纵向的管理层次）：基层管理人员高层管理人员中层管理人员高层管理人员决定组织目标和战略确定实现目标的行动方案确定如何使用（分配）组织的资源（例如：调配人员）对整个组织业绩负责

不参与公司日常管理工作，但负责确定公司未来的发展方向例如：公司的董事长、首席执行官（CEO）、首席运营官(COO)、公司的高级副总裁负责作出有关公司政策、产品和组织战略方面的决策，例如全公司范围的提薪问题中层管理人员介于高层和基层管理人员之间；贯彻和执行高层管理部门制定的目标和政策；设定组织特定领域的目标和确定每一领域的员工为满足目标而必须完成的工作;例如：高层管理人员：确定了销售额下一年增长15%的目标；中层管理人员：策划一项针对某种产品的新的广告促销活动方案；基层管理人员确保组织日常经营活动顺利进行负责管理直接生产产品或提供服务的一线员工例如：领班、组长、库房经理不同层次管理人员的工作差异高层中层基层计划组织领导控制各个层次管理人员在拥有权力范围和所要处理的问题有差别，因而，在每项管理职能上的时间和精力也有差别不同管理层次与每种职能的

时间分布组织24%计划15%领导51%控制10%基层管理者中层管理者高层管理者控制13%计划18%组织33%领导36%计划28%组织36%领导22%控制14%2.管理者的分类按业务领域（横向的管理领域）：营销管理人员：13.7%财务管理人员：20%生产与运营管理人员：10.7%人事管理人员行政管理人员：16.4%其他类型的管理人员市场营销管理：市场调查、产品调拨、定价与销售、促销、消费者行为研究等。财务管理：资金的筹备、预算、核算和投资、使用等有关的活动的管理。生产与运营：建立一个制造产品、提供服务的系统，负责计划、控制日常运营活动。厂址选择、工厂布局、工作设计、生产控制、库存控制、质量管理。人事管理人员：从事人力资源的管理。人力资源规划、招聘、挑选、培训、发展、制定绩效评估、晋升、奖励、惩罚及报酬制度。行政管理：对各个管理领域都有所了解。其他管理：公共关系人员，国际管理人员，知识管理人员。3.管理者的角色人际关系：管理者与他人的关系信息传递者：要求管理者给员工提供知识、信息或建议决策制定者：改变政策、解决冲突、确定最好的利用资源的方法管理者的角色理论20世纪60年代末，亨利•明茨伯格(HenryMintzberg)管理者的角色——人际关系挂名首脑：首脑，行使礼仪性、象征性和法律性的责任。领导者：负责为组织配备和培训人员，指导和激励人员，氛围倡导者，鼓励下属成长。联络者：上下级联系，横向和外部的联系，保持外部联络获得信息。管理者的角色——信息传递监听者：收集信息，以便了解组织和环境。传播者：把组织内外获得的信息传递给组织的有关人员。发言人：把组织的有关信息传递给组织以外的人。传递给对组织有重要影响的人，如董事会和更上一层次的管理当局；传递给组织之外的公众，包括供应商、政府机构、顾客、新闻媒体以及竞争对手。管理者的角色——决策制定企业家：寻找机会，制定方案，发起变革，并对某些方案的设计进行监督；混乱驾驭者：在组织面临重大的、未所预料的故障时，采取补救措施；资源分配者：负责对组织所有资源进行分配；谈判者：代表组织参加与外界的谈判；

4.管理者的素质管理者的素质：品德(who)：责任感和管理意愿，良好的精神素质；知识（why）：政治、经济、法律、工程技术；能力(how)：技术技能、人际技能、概念技能；5.管理者的基本技能技术技能：能够运用特定的知识、程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力。人际关系技能（人文/人事技能）：能够以群体成员的身份有效地工作的能力，并能在所领导的群体中发扬共同努力的协作精神。构想技能（思想/观念/概念技能）：把组织看成一个整体的能力//把握全局的能力。技术技能(TechnicalSkill)

指能够运用特定的知识、程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力。//对某一特殊活动（包含方法、过程、程序或技术的技能）的理解和熟练程度。

例如：-财务主管：会计专门知识-网络主管：计算机通信网络基本原理人际关系技能(HumanSkill)与其他人能够一起有效开展工作的能力。能够以小组成员的身份有效地工作；能够在所领导的小组中发扬共同努力的协作精神，建立起合作的能力。包括沟通、协作、激励、合作、发扬团队精神和团队工作方式。

构想技能(ConceptualSkill)

把一个组织看成是一个整体的能力，了解组织各个部分的相互关系，包括识别一个组织中彼此相互依赖的各种职能，部分的改变如何影响其他部分；设想个别企业与整个行业、社团的关系；设想个别组织与宏观环境中的政治、社会和经济力量间的总体关系。主要表现为系统分析和解决问题的能力、驾御全局、创新与变革的能力。管理层次与管理技能

高层管理人员

中层管理人员

基层管理人员

人际关系技能

构想技能

技术技能

在作出是否收购其他企业的决策时，管理者必须从多个角度出发全面分析拟购企业的目前状况及可能的发展余地等情况，这时管理人员需要的技能主要是（

）。A.诊断技能B.人际关系技能C.概念性技能D.技术技能有效的管理者也是成功的管理者？弗雷德•卢森斯在工作上最有绩效的管理者，也会是组织中提升得最快的人吗？传统管理：决策、计划和控制；沟通：交流例行信息、处理文书工作；人力资源管理(HR)：激励、惩戒、调解冲突、人员配备、培训；网络联系：社交、政治、与外界交往；成功的管理者与有效的管理者沟通29%传统管理32%HR20%网络联系19%传统管理13%沟通28%网络联系

48%HR11%平均的管理者成功的管理者沟通

44%HR26%传统管理

19%有效的管理者网络联系11%

五、管理：科学还是艺术？管理是科学

管理作为一个活动过程，存在着一系列基本客观规律。人们从实践中升华和抽象出管理理论和一般方法，利用这些理论来指导实践，并在实际中验证和丰富。管理是艺术

在掌握一定理论和方法的基础上，灵活运用管理知识和技能。

做好管理，需要经验，需要实践。要因地因时制宜地将管理知识与管理实践相结合管理：科学还是艺术？管理是科学与艺术的统一

经过系统整理的管理理论是科学，管理理论的应用，即管理实践是艺术。案例讨论1.1:沃兹沃思公司去年，唐娜·卡罗尔被任命为沃兹沃思公司一个零配件组装部门的管理者，这个部门有28名员工。唐娜早就想得到晋升了，她认为自己在这家公司不同岗位上15年的工作经验使她完全能够胜任这项工作。

唐娜决定设立两个组，其主管由她直接指挥。她指定了伊夫林·卡斯特罗斯和比尔·邓格尔担任两个组的主管。不过，她明确指出，他们仍承担作为基层员工的工作，并希望他们能为提高劳动生产率做出贡献。伊夫林是一个雄心勃勃且高效率的员工，而比尔是一个稳重踏实、可以信赖的员工。分配工作的事交给伊夫林来负责。她以极大的热情承担了这一职责，并拟定了跨期一个月之久的工作计划安排。她相信通过工作分配的改进将能使生产率提高8%。她有规律地穿行于各工作场所之间，核查每个工作站完成的工作量。

在唐娜的建议和支持下，比尔承担起了对新员工进行培训和对现有员工进行再培训的任务。

唐娜的大多数时间用于准备和阅读报告。为了能和大多数其他的管理者友好相处，她经常与他们交流并帮助他们填写表格和准备工作报告。她还经常到主管的那个部门的员工中间去，与员工交换意见与看法。然而，一旦有员工问到与工作有关的问题时，她就建议员工去找伊夫林或者比尔。

一些员工私底下抱怨工作分配不公。她们埋怨伊夫林喜欢承接所有容易的工作，而即使工作量加大了，却没有给员工提供更多的帮助。好几次员工们跟唐娜谈起此事，唐娜都让他们去找伊夫林或者比尔。同样，许多雇员也抱怨比尔的表现，他们的依据是新员工接受比尔的培训后仍然明显缺乏工作所需的知识和技能。问题:

1.你认为唐娜应该将哪些职责托付给伊夫林和比尔吗？为什么？

2.你觉得伊夫林和比尔既作为小组领导者又是操作工人的难处在哪里？

3.你认为伊夫林和比尔是管理者吗？为什么？

4.唐娜让有抱怨的员工回去找比尔或伊夫林，这样对吗？为什么？

案例分析1.2：BlueStreak的扩张之路

亚瑟·本顿（ArthurBenton）5年前创立了BlueStreak快递公司。这家公司起初提供的只是联盟城（人口有100万）市内包裹的商业快递服务。

亚瑟是从自己、一个职员和一个驾驶员的规模白手起家的。在3年的时间里，BlueStreak快递公司就发展到了4个职员和16个驾驶员的规模。此时，亚瑟决定扩大公司规模并提供全国性的服务。他预计，这首先需要增加两个新办公室，一个位于这个州南部的洛根镇（有50万人口），另一个在州北部的托马斯城（有25万人口）。每个办公室需要1个管理者、2个职员和4个驾驶员。因为洛根镇和托马斯城离联盟城都不到150英里，亚

瑟每周至少能去每个办公室一趟，亲自协调办公室的运转并提供基本的管理援助。全国性的快递系统随即取得了成功，第一年就创造了可喜的利润。

第二年，亚瑟决定将公司业务扩张到两个相邻的州，他在两个临近的州分别设立了两个办公室。然而，这两个州的运转似乎一直不顺，安排经常被打乱，包裹时有丢失，顾客的投诉也不断增加。9个月后，亚瑟更换了4个办公室的所有领导，情况却没有改善。确信自己是唯一能够理顺这4个运转不顺的办公室的人后，亚瑟开始每两周去一次这几个办公室。这样的安排使得亚瑟要将至少半数的时间花在穿梭于这几个办公室之间的路上。

4个月之后，亚瑟开始厌倦了这样不停的奔波，但相邻两个州的运营仍然没有好转。事实上，亚瑟发现他每次出差把时间都花在了搞定那些本应该由办公室经理负责的事情上。

亚瑟决定召开一天的会议，让所有的办公室经理参与问题讨论并提出一些解决办法。会议上，有几个问题被提了出来。首先，所有的经理都觉得亚瑟的光顾太过频繁；其次，大多数经理都不太清楚亚瑟希望他们干什么；最后，每个经理都觉得在未经亚瑟核准的情况下，他们也应有权对办公室的办事程序做出改变。

问题：

1.为什么你觉得BlueStreak快递公司在努力地成长？

2.更换4个运转不顺的办公室的经理是个好主意吗？为什么？