广东电网公司 法律风险管理体系框架设计报告

2012年11月

平衡计分卡方法研讨与交流

主要内容平衡计分卡的基本概念平衡计分卡制定方法2很多经典案例证明：仅衡量滞后的财务绩效会带来企业的短视行为，忽视未来的发展能力建设，严重的会使得企业失去增长的潜力甚至失败短期财务业绩压力会造成企业削减在新产品开发、流程改进、信息技术、人员培训，甚至是客户和市场开发工作，抑或通过提价或降低服务水平，从而使短期财务结果最大化，但是缺乏客户忠诚和满意会使企业受到竞争对手的侵袭垄断了复印机市场引人注目的转变业务和竞争情况客户行动财务出租复印机+出售附带产品复印机高故障率+功能不足出现竞争者提供质量差不多，不出故障又便宜的复印机客户不满意维修期间机器不能用，客户会多买一台备用客户选择其他供应商客户回归出售机器+成立庞大的服务系统提供上门维修服务追求质量和客户服务利润可观财务指标（销售额、利润增长率和投资报酬率）结果很好原因分析在客户对产品质量不满的情况下，施乐公司的管理层并没有去研究产品降低故障率，反而认为这是进一步加强财务成果的大好时机，结果差点把公司引入失败。新总裁上任后追求质量和客户服务，才扭转了局面，公司实现了引人注目的转变几乎失败70年代80年代3卡普兰创造性地提出了平衡计分卡的绩效管理方法，并不断进行深化和升华，平衡计分卡已经从最初的绩效管理工具转变为战略管理工具19921996《平衡计分卡：化战略为行动》2000《战略地图：化无形资产为有形结果》《战略中心型组织》《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》哈佛商业评论:《平衡计分卡：企业绩效的驱动》20042006RobertSKaplan原理：仅仅考评年度财务结果，是无法准确评估公司整体发展状况的：只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的能力才能到达预期的财务结果方法：分析公司实现愿景和近期目标的成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实到部门及岗位；作为沟通、传递战略和进行绩效管理的工具，平衡计分卡将全员的努力导向实现公司战略和目标平衡计分卡三部曲4衡量诱发行为“你衡量什么就会得到什么（Whatyoumeasureiswhatyouget）”“它不是你期望的结果…它是你检查的结果（It’snotwhatyouexpect

…

it’swhatyouinspect）”“如果你能够衡量它，你就能够管理它（Ifyoucanmeasureit,youcanmanageit）”平衡计分卡方法的基本前提假设是衡量诱发行为5平衡计分卡方法体现了企业绩效管理理念的巨大变革…市场财务顾客满意度有效性可支配性持续时间不能创造价值的活动质量有效性效率传统核心革新/知识灵活性前景/战略绩效提升单纯监控和评估反映过去的财务指标，不能引导企业进入一个竞争剧烈、能力驱动的未来：必须从财务核心中扩展开来，发展全面的思考方法！6…可以实现财务和非财务、长期目标与短期目标以及结果和过程等多方面的平衡发展短期目标财务目标关注客户需求有形资产结果指标（滞后指标）长期目标非财务目标关注内部流程及成长无形资产动因指标（领先指标）从财务、客户、内部运营和学习与成长四个角度审视企业业绩，反映了财务和非财务衡量方法之间、长期目标与短期目标之间以及外部和内部、结果和过程、管理业绩和经营业绩等多个方面的平衡7平衡计分卡的五个要点1.战略被转化为具有因果关系的四个层面2.每个层面下的结构化模式3.业绩衡量指标随战略动态变化4.指标体系层层分解5.指标体系之间的平衡关系81.战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案9结果指标与动因指标财务 投资报酬率客户 客户忠诚 按时交货内部流程 周转时间和产品质量学习和成长 员工的技术例：联想、TCL10财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等平均利润收入资产平均利润收入负债客户预付款的坏账资金充足率现金流坏账和不确定债务的费用收益率成本交叉销售客户和生产线收益率股息盈利与股息比率直接费用每股收益异常及其他条目费用比率(效率比)基于费用的利润增长对客户的总预付款无实施的贷款总额没有执行的贷款总额与客户预付款之比间接费用无利润的服务/产品百分比税前利润利润率投资支付率贷款流失储备资产收益资本收益用主要资产种类回报资金使用资产净值回报地区销售增长率每个员工的销售额股价股东资金特殊储备覆盖率特殊储备生产量运营资本率资产收入产量投资回报流动比率每期净现金流税后净利润税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与平均总资产之比净销售额无息费用无息收入与运营总收入之比无息利润无实施的贷款运营费用拨款前的运营利润其它运营收入计算总收入前的日常管理费用偿还借款新客户的销售百分比新服务/新产品的销售百分比无利润客户的百分比客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。企业需要把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等战略服务/产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务/产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品/服务的取消率成功销售给客户的产品数量/范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额目标客户的参与度企业必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用（销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务/新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）新服务/新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量

新服务/新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比/新分部新服务/新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务/新产品与总服务/产品的比率每个员工的销售额公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。只有通过持续不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能为股东创造更多价值典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等功能性部门内平均的晋升时间员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）员工对专业或商业组织的参与程度员工满意度员工培训支出（占销售量的百分比）员工流失率每个功能性部门的员工流失率授权指标（经理人数）道德违反内部沟通率信息费用

员工服务期限交叉培训的员工数目交叉分配工作（转岗）的数量新招聘的人数综合招聘的次数未聘用的申请工作人数股票分享计划的参与度小组开发商业计划的百分比拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比分享信息系统的百分比享有激励机制的小组百分比调整个人目标的百分比工作环境质量研究和发展每个员工的销售量战略性信息的利用率

支持性员工与运作性员工的比率培训支出

每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训时间员工与上级的沟通2.每个层面下的结构化模式战略目标行动方案预算评价指标目标值如何排列？2.每个层面下化战略为行动的结构化模式战略目标行动方案预算评价指标目标值战略目标行动方案预算评价指标目标值平衡计分卡的核心词汇战略目标行动方案预算评价指标目标值objectivemeasuretargetinitiativebudget层面perspective平衡计分卡的格式举例层面目标指标目标值行动方案财务平衡的业务品种收入营业收入的分布比例30%来自于业务A35%来自于业务B35%来自于业务C新的营销方案加强新业务的营销策略客户客户满意度客户保持率95%常客/大客户优惠方案改进电脑交易系统内部流程新业务品种开发量新产品收入占比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投资项目建立客户反馈系统学习和成长员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库3.业绩衡量指标随战略动态变化例：某水泥厂扭亏为盈·市场占有率应收账款周转天数·生产型客户占有率·直销客户占有率·A级信用客户占有率4.指标体系层层分解成为最佳供货商提高产品质量客户收货率达95%重点制程控制在Cpk1.6每小时抽15只样品测量重点尺寸例：某制造企业用该层次的语言沟通5.指标体系之间的平衡关系短期财务目标财务目标有形资产关注客户需求滞后指标结果指标长期战略目标非财务目标无形资产关注内部流程及成长领先指标动因指标BSC关键指标构建模板举例层面:客户指标号/名:C01客户忠诚度责任人:营销部关键人物XXX战略:收入增长目标：提高客户忠诚度描述：客户忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。滞后／领先指标：滞后指标报告频率：每季一次计量单位：%极性：数值越高越好公式：每季度的调查中，对问题A“对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题B“你还会购买我们的产品吗？”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷回收数量。数据来源：本指标的数据由XX调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得，为营销部门提供电子化的结果。数据质量：高－自动从第三方的卖主那里取得数据收集人：营销部分析师XXX基准：最近多数来自调查公司的数据表明客户忠诚度大约在59%左右。目标值：第一季度：65%，第二季度：68%，第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显著提高，这反映了我们将注意力集中到客户忠诚度方面的努力。各种行动方案：１．季度性的促销活动２．客户关系管理项目３．客户服务培训构建战略中心型组织可以使得企业聚焦于战略实施的关键活动，使得整个企业的工作协调一致使命／愿景战略地图平衡计分卡战略行动方案集团公司总部的角色战略业务单元共享服务单位有效动员驾驭变革过程新的战略管理系统战略和预算挂钩战略和运营管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程战略认知感个人计分卡和激励措施挂钩把战略转化为执行面的语言高层领导带动变革让战略成为持续的循环流程以战略为中心整合组织资源把战略落实为每一个员工的日常工作战略中心型组织23战略地图将企业总体战略目标从四个维度进一步分解形成具有因果关系的子目标，以发现关键因素，抓住关键问题，指导后续衡量指标等的制定财务客户内部运营学习成长长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值生产率战略增长战略价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌产品/服务特征客户价值主张关系形象运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R/D组合设计/开发上市法规与社会流程环境安全与健康招聘社区人力资本信息资本组织资本帮助组织向员工描述了企业打算如何为股东创造持续的价值，是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，为战略制定和战略执行之间搭起了桥梁24平衡计分卡三部曲涵盖了战略管理的三个重要环节，形成了闭环管理描述战略衡量战略管理战略你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理成功的战略执行25突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)要素1要素2要素3从而构建了完整的战略执行体系26这样，平衡计分卡内涵已经发生了根本性变化：成为战略管控体系而不仅是绩效管理工具许多企业平衡计分卡运用中，这个战略管理工具常被误用为绩效考核工具，或者被截取一部份套用在已经存在的绩效考核制度中，实际上并没有在真正意义上得到体系的提升当然，在企业准备度不够的情况下，可以先把平衡计分卡用作绩效管理工具，到了时间成熟的时候，还是需要提升平衡计分卡在企业的战略性运用，否则，就偏离了平衡计分卡的内涵和使命：有效推进企业战略目标的实现。绩效

衡量机制战略管理流程战略框架沟通

平台绩效考核

工具平衡计分卡(BSC)用四个角度来动态描绘组织的战略（财务，客户，内部，学习和成长）为规划目标的高层领导和贡献实际绩效的基层/员工二者之间的差距找到链接的沟通渠道衡量/总结运营结果和对将来业绩的驱动情况执行和管理组织的战略27平衡计分卡已经被国内外很多企业加以应用国内企业国外企业28主要内容平衡计分卡的基本概念平衡计分卡制定方法29好的平衡计分卡的标准存在因果关系：每一个指标应该是因果关系链中的组成部分，应该正确地阐述和驱动战略与财务相链接：每一个指标应该最终驱动绩效聚焦于带来长期价值的因素平衡领先指标和滞后指标

衡量指标能够带来变化：指标必须以某种方式引导组织改变行为公司战略As-Is愿景好的平衡计分卡能够阐述公司的战略30并且建立起战略实施的框架阐述并诠释愿景与战略战略反馈与学习计划与目标值制定沟通与联系验证战略假设的反馈系统战略开发是持续的过程达成一致的挑战性目标战略确定投资年度预算和长期计划相联系自上而下的目标协调一致开放地沟通战略是员工授权的基础平衡计分卡战略是整个管理流程的参考点共同的愿景是战略学习的基础31我们如何提升能力？我们如何看待客户/合作伙伴我们如何运作内部流程？我们如何看待股东？愿景和战略客户/合作伙伴财务/股东内部流程学习与创新平衡计分卡将愿景和战略转化为四个维度32财务/股东目标指标目标值客户/合作伙伴目标指标目标值内部流程目标指标目标值学习与创新目标指标目标值愿景和战略每一个维度都需要清晰地定义目标、指标和目标值33不同维度之间的链接关系是确保长期战略成功的关键财务客户满意，有效率和有成效地交付产品或服务能够带来财务实现卓越的流程和人员将提升客户满意

好的员工能够在高效的流程当中带来成效

企业需要优秀的员工，人力资源管理流程和结构以达成高绩效股东价值客户/合作伙伴内部流程学习与成长34通过分解和沟通可以实现组织的协调一致性公司计分卡业务单元或职能部门计分卡个人计分卡股东/母公司要求财务客户/合作伙伴流程愿景学习与创新部门计分卡财务客户/合作伙伴流程愿景学习与创新财务客户/合作伙伴流程愿景学习与创新财务客户/合作伙伴流程愿景学习与创新35如果实施得当，平衡计分卡带来的好处是明显的高层达成一致并聚焦于少数关键的战略目标和指标简单单一的管理报告，使得财务、客户、内部流程和学习的目标一目了然计划-行动-评估（Plan-Do-Review）原则建立起了清晰的责任，明确了成功与失败的责任平衡计分卡建立了一套战略反馈/监控机制，驱动企业采取行动以达成绩效要求聚焦重点指标平衡责任明确持续改善36理论上，卡普兰提出了利用战略地图和平衡计分卡规划战役的6个步骤确定股东价值差距财务层面比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标调整客户价值主张客户层面要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定确定价值提升时间表针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来确定战略主题内部运营层面要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四类关键的流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程提升战略准备度学习成长层面分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本形成行动方案根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算卡普兰将战略制定与平衡计分卡确定整合在一起，构建了一个完整、全面、系统的战略实施体系，有助于从战略的高度来制定战略地图和平衡计分卡，制定可执行的行动方案但是第一步和第二步更多是战略层面的范畴，将其与战略地图和平衡记分卡整合在一起，使得其适用性降低，特别难以满足职能部门制定平衡计分卡的要求37实践中，企业通常可以按照下述步骤来制定战略地图和平衡计分卡愿景/战略价值驱动因素KPI目标值行动战略目标高管层推动按照这个流程来制定平衡计分卡平衡计分卡制定方法KPI衡量价值驱动因素的绩效目标值目的在于弥补每一个价值驱动因素和KPI的绩效差距为弥补绩效差距，需要采取行动并根据目标值进行监控基于愿景和战略制定清晰的战略目标并达成一致，同时将目标分为不同的维度组价值驱动因素将战略目标转化为行动和为实现目标所需要的能力38从而使得组织的战略变得清晰、可跟踪和有形

战略愿景和战略清晰的战略有形的战略战略目标价值驱动因素KPI目标值行动“Howwillwelooktoourclients?”“Howwillourorganisationlearn?”“Howwillweoperatebusinessprocesses?”“Howwillwecontributetobusiness?”ClientsValueContributionInternalProcessesLearningandInnovation愿景与战略可跟踪的战略价值贡献内部流程学习与创新客户维度战略目标价值动因KPI

平衡计分卡方法平衡计分卡实施要点衡量标准检查

流程设计分解与沟通报表工具与IT支持kk愿景/战略价值动因KPI目标值行动战略目标平衡计分卡制定方法+平衡计分卡方法39清晰的战略：平衡计分卡将企业的战略目标结构化地分为不同的维度结构化的战略目标我们如何看待客户我们如何提升能力我们如何运作流程我们如何贡献价值客户价值贡献内部流程学习和创新愿景和战略明确地阐述清晰的战略目标并分为不同的组别会带来领导人员更多激烈的战略讨论，因此，战略也就变得更加透明40转换战略为KPI指导方针价值驱动因素必须将战略目标转变为行动KPI必须清晰地阐述和衡量价值驱动因素管理层必须确认所有的驱动因素和KPI，使之阐述已经达成一致的战略

每一个战略目标最多选择两个价值驱动因素和KPI为了让战略路径清晰地贯穿整个组织，管理层必须为每一个KPI设定挑战性的目标值，确定弥补绩效差距的行动价值贡献客户内部流程学习与创新BSC维度2134战略目标价值驱动因素KPI

可跟踪和有形的战略：每一个维度上战略目标然后被转化为价值驱动因素和KPI41只有采取综合的实施方法才能够使得平衡计分卡生效实施要点平衡计分卡实施的要点衡量标准检查

流程设计分解与沟通报表工具和IT支持42衡量标准检查在于识别差距并帮助发现提高公司绩效的机会衡量标准检查哪一个组织单元已经有了衡量指标？确定绩效指标来源评估现有指标质量有效性一致性建立新的指标识别规则和假设确定数据来源和收集需要的数据建立数据收集流程现有指标新的指标管理信息系统绩效考核相关报告等等评估现有指标时，也需要评估是否建立了规则和数据收集流程43分解与沟通将组织目标协调一致并且使得平衡计分卡成为日常运营的组成部分分解与沟通确保从上向下的目标分解和从下而上的行动协调推动部门、科室和个人将自身工作与总体目标关联培训和动员组织员工通过战略性对话，获得股东认可目标1243平衡计分卡沟通要先于下级组织的分解流程事业部平衡计分卡目标指标目标值行动(具体行动计划)公司平衡计分卡目标指标目标值行动(主要行动计划)WhatHowWhatHowHowWhat集中于战略目标协调行动步骤1和2步骤3愿景44平衡计分卡流程需要深度融入管理流程平衡计分卡流程设计让平衡计分卡成为各级管理人员的日常运营活动是平衡计分卡成功的关键成功要素之一设定目标值确定举措监控与考核计划与预算明确成功贯彻公司战略路径的定义协调和质询组织，使得战略尽量透明

沟通和定义期望的绩效水平举措需要与战略目标对应使用战略相关指标评估举措为项目组合管理提供基础和输入定期审视实际绩效展示与目标值的差异

尽量将激励与平衡计分卡衡量结果关联起来将平衡计分卡整合到计划与预算流程中只有深度融入计划流程才能够获得可比较的、可靠的数据各层级的预算需要和目标值和举措协调一致45综合利用信息系统的支持对平衡计分卡大有裨益报表工具和系统支持降低平衡计分卡使用障碍及时访