信息系统项目管理师教材笔记

信息系统项管理师教

材笔记

文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

第一章你信息系统项目管理基础

a）项目及项目管理

i.概述

1.概念

a）项目

在特定条件下，具有特定巨标的一次性任务。即在一定时间内、满足一系列特定目标的多项特

定目标的多项相关工作的总称。

含义：

（1）是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求；

（2）在一定的组织机构内，利用有限的资源（人、财、物），在规定的时间内完成；

（3）任务要满足一定的性能、质量、数量、技术指标要求。

目标：

包括成果性目标和约束性目标。

（1）成果性目标都是由一系列技术指标来定义的，如性能、质量、数量、技术指

标等；

（2）约束性目标往往是多重的，如时间、费用等。

b）信息系统项目

（1）高智力密集性

（2）综合性：IT行业具有强渗透性和带动作用，是国民经济的带动力量。因此，

信息技术项目一般需要的人才有一定的行业背景，而对项目经理和业务骨干的综合素质

提出很高的要求，优秀的项目经理既需有可计算机专业知识，又有行业知识的复合型人

才

（3）高投入、高风险、高收益

（4）高度时效性：管理模式日新月异、产品周期越来越短

（5）高度竞争性

（6）信息交流高度重要

（7）目标柔韧性：项目范围不易确定，造成大量的返工和范围的变更，严重的情

形可能导致项目搁浅

（8）团队与过程的重要性

C）项目管理

是把各种资源应用于目标，以实现目的目标，满足各方面既定的需求。管理的对象是项目，管

理的方式是目标管理。

2.属性

a）项目

一次性：创新的性质，有明确的起点和重点。

独特性：如目标、环境、条件、组织、过程等。

目标的确定性：一般而言，成果性目标是项目目标的来源。约束性目标又称限制条件。

组织的临时性和开放性：项目是一次性的，因此项目班子成员也是临时的。

成果的不可挽回性：项目必须确保成功。

b）项目管理

环境：对项目所处的外部环境又正确的认识。包括政治经济社会、法律法规行业标准等。

资源：自然资源、人造资源、内部资源、外部资源、有形及无形的资源。

目标：项目的目标是满足客户、管理层、供应商等项目T系人在时间、费用、性能上的不同要

求。

组织：将多个人联系起来，做一个人无法完成的事。

3.项目管理的特点

项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的事务

项目管理的全过程都贯穿着系统T程的思想：项目管理将项目看成一个完整的系统，依

据系统论“整体一分解一综合”的原理，可将系统分解成许多责任单元，由责任者分别按要

求完成目标，然后汇总，综合成最终的成果；同时，项目管理把项目勘正一个有完整生命周

期的过程，强调部分对整体的重要性，促使管理者不要忽视其中的任何阶段，以免造成总体

效果不佳甚至失败

项目管理具有特殊性：项目组织的临时性与开放性

项目管理的方式是目标管理

项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制：需要集中全力以控制工作正常进

行，因此，项目经理是一个关犍角色，对结果负全面责任是其基本准则

项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境：项目管理是管理过程，而非

技术过程，处理冲突和意外事件是项目管理的主要工作，因此，管理就是创造和保持一种环

境，是置身其中的人们都集中在一起完成预定的使命和目标

项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性：采用科学先进的管理理论和方法

b）项目管理知识体系

项目管理知识体系（图表记下来）

PMI：projectmanagementinstitute,美国项目管理学会

87年PMI公布第一个项目管理知识体系projectmanagementbodyofknowledge,PMBOK,将项

目管理的知识划分为9个领域：

范围管理时间管理FS

费用管理质量管理FZ

人力资源管理R

沟通管理风险管理GF

采购管理综合管理CZ

CFFFGRSZZ（采购风险费用范围沟通人力时间质量综合）

采购管理：采购计划、征集申请书计戈U、征集申请书、货源选择、合同管理、行政收尾

范围管理：启动、范围界定规范书、细分子项目、范围核实、范围变化控制

费用管理：资源规划、成本估计、成本预算、成本控制

风险管理：风险识别、风险变化、风险对策研究、风险对策实施控制

沟通管理：沟通计划、信息传递、实施情况、行政总结

人力资源管理：组织规划、人员组织、团队建设

时间管理：活动定义、活动排序、活动时间估计、进度编制、进度控制

质量管理：质量规划、质量保证、质量控制

综合管理：开发计划、执行计划、全程变化控制（这个不在风险管理里）

《中国项目管理知识体系》的编写主要是以项目生命周期为基本线索展开的，从项目及项目管

理的概念入手，按照开发四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段，分别阐述了每一

个阶段的主要工作及其相应的知识内容，同时考虑项目管理过程中所需的共性知识及所涉及的方法

和工具：因此，C-PMBOK将项目管理的知识领域划分为89个模块。

C-PMBOK将项目管理的内容按过程组织，分为2个层次、4个阶段、5个过程、9个领域、42

个要素及多个主体。

2个层次：企业层次和项目层次

4个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段

5个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程

9个领域：采购管理、范围管理、费用管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、时间管

理、质量管理、综合管理

c）项目管理专业领域

i.与其他知识领域的关系

（1）应用领域知识、标准、规则：除一般项目管理的知识外，所有项目都要求参与人员熟

悉所在的应用领域的知识；

（2）项目环境：环境对项目的成败影响很大；

（3）一般管理知识和技巧：包括项FI的计划、组织、团队、执行、控制等一般管理学的知

识与技巧；

（4）人际交往技巧：沟通是项FI经理的重点工作，包括激励、谈判、处理冲突、解决问题

ii.项目管理的9大知识领域一如前所述

d）与运作管理、战略管理的区别与联系

i.与运作管理的比较

「连续不断、周而复始的重复性活动，为运作operations,如企业的生产产品的活动

图

〔一次性的活动，projects,即项目

运作的特点：

（1）产生的变化只有两种类型的变化：产品本身的生产技术过程，以及增加产量，扩大再

牛产的过程，并通过这两种变化来改善其性能

（2）运作的工作目标是以一系列混合的经济指标来进行的：各指标的优先级常彼比矛盾，

特别是关于时间、费用、质量等方面的约束

（3）运作的资源包含多种，通常在某一个经理的指令下通过现有的组织系统进行运作

（4）运作的工作任务不是单一的，是重复:的执行既定的工作任务

项目与运作的比较

项目运作

独一无二重复的

有限时间无限时间（相对）

革命性的改变渐进性的改变

不均衡均衡的

目标之间的不均衡均衡的

多变的资源需求稳定的资源需求

柔韧的组织稳定的组织

效果性效率性

以完成目标、目的为宗旨以完成目标、指标为宗旨

风险和不确定性经验性

ii.与战略管理的比较

企业要通过一个个成功的项目来增加利润、扩大规模，进而实现其发展目标。

使命（企业为何而存在）价值观（行为指南）前景（我们想要成为什么）方向/目标（我们想要

做什么事情）策略、方法项目

以下为论文中很重要的话：

（1）企业的生存发展需要以成功的项目为载体

（2）项目是知识转化为生产力的重要途径（知识经济可理解成把知识转化成效益

的经济，从知识到效益的转化主要依赖项目来实现）

（3）项目是满足客户个性化需求的手段

e）项目管理师必备的技能与素质（背下来）

德：高尚的品德和奉献精神（个人行为的道德品质决定个人行为的方式和原则）

识：思维敏捷的见识和敢于创新的胆识（对问题的敏感性、思维的流畅性、思维的灵活性、发

挥创见的能力、对问题重新认识的能力）

能：组织能力和管理能力1决策、计划、组织、协调、激励、人际交往）

知：知识水平和知识结构［懂得项目及项目管理相关的理论知识）

体：强健的身体和豁达冷静的性格

f）项目管理环境

（1）物理环境和生态环境：项目管理师应根据职业道德，对环境和生态可能造成的危害要

及早论证，尽可能避免或降到最低；

（2）法律、法规和标准：对有关标准和规定的充分了解在项目结果中体现出来或者在项目

风险管理中加以注意；

（3）适应国际化环境：项目、人力资源可能是跨国界的，充分考虑项目成员的个体特殊

性；

（4）文化影响：影响着个人及组织相互作用的方式。

第二章项目生命周期和组织

a）项目生命周期（图片记下来）

项目的各个阶段构成项目整个的周明周期。每个阶段都以一个或一个以上的，有形的、可鉴定

的工作成果的完成为标志。

一个项目阶段的结束通常以对关键的工作成果和项目实施情况的回顾为标志，目的：

1.决定该项目是否进入下一阶段；

2.尽可能以小的代价查明和纠正错误，这个阶段的回顾通常被称为阶段出口，进阶之门或关键

点O

项目的阶段一如前所述，4个：概念、规划、实施、收尾。

—概念阶段

提出并论证项目是否可行，即负责新产品的预研，包括：需求的收集、可行性研究、风险评

伍、项目建议书（Xu,Ke,Feng,Jian）。

概括：一个有价值是需求被策划成项目得以实现，可以取得很好的经济效益，一个价值不大的

项目被及时终止，却可以减少企业的直接损失。

一规划阶段

对可行项目做好开工前的人、财、物及一切软硬件的准备，是对项目的总体策划，是项目成功

实施的重要保证，其主要任务时对项目任务和资源进行详尽计划和配置，包括：

定范围和目标

定成员

定技术路线

工作分解

确定主计划

专项计划（费用、质量、风险控制、沟通）等

一实施阶段

按项目计划实施项目的工作，是项目生命周期中时间最长、完成的工作量最大、资源消耗最多

的阶段。

需根据项目的工作分解结构（WBS）和网络计划来组织协调、确保各项任务按质按时完成。

重点：控制，且管理者和项FI组成员需要由高度的H标认同感。

工作：现场管理，及时发现问题并作出决策；即使化解各项任务和各个成员间的冲突,

解决矛盾；及时解决项目实施困难，疏通渠道。

一结束阶段

产品定型，对项目进行财务清算、文档总结、评估验收，交付用户并总结评价。

b）项目干系人和项目团队

i.项目干系人

包括项目当事人，以及其利益受该项目影响的个人和组织。项目管理队伍需识别项目干系人，

确定其需求和期望，并根据这些指标进行管理，以确保项目的成功。

项目干系人包括：

项目发起者：执行组织内部/外部的个人或团体，标志是他们以现金或实物的形式为项

目提供资金资源

项目经理：负责管理项目的几个人

项目执行组织：项目组成员，包括可能影响他们工作的社会人员

用户：使用项目成果的个人或组织

ii.项目团队

1.特点

1、共同的目标

2、合理的分工与协作

3、高度的凝聚力

4、团队成员互相信任

5、有效的沟通

2.发展阶段

a）概述

形成期

震荡期

正规期

表现期

b）形成期

团队成员从不同的组织调集到一起，一方面了解项目信息，另一方面相互了解,形成自我定

位。

C）震荡期

在实际工作中，各方面的问题逐渐显露，显着特点就是团队的冲突和不和谐，包括成员之间，

也包括成员与周围环境间，如队员与项目技术系统之间的不协调。

d）正规期

团队接受了这个工作环境，项目规程得以改进和规范化。控制和决策权从项目经理移交给了团

队，凝聚力开始形成。

e）表现期

团队确定了行为规范和工作方式，有集体感和荣誉感，急于实现项目目标。

C）

项目管理与传统组织管理的区别在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精

神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。

项目组织管理：为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特

别工作组织，不受既存职能组织构造的束缚，但也不能代表各种职能组织的职能活动。

i.职能式项目组织形式

企业按照职能以及职能的相似性来划分部门，如一般的企业有计划、采购、生产、营销、财

务、人事等职能，于是企业有了财务、人事等部门。

采用职能式项目组织形式的企业在进行项目工作时，各职能部门根据项目的需要承担本职能范

围内的工作，也就是说：企业主管根据项目任务需要从各智能部门抽调人员及其他资源形成开发小

组。这样的项目实施组织的界限并不明确，小组成员完成项目中本职能完成的任务，同时他们并没

有脱离原来的职能部门，而项目实施的工作多属于兼职工作性质。

1.优点

（1）有利于企业技术水平的提升：有利于专业人才专心致志钻研本专业领域理论

知识，积累经验并提高业务水平，项目遇到困难时，所属职能部门可以联合攻关；

（2）资源利用的灵活性与低成本：职能部门可根据需要分配所需资源，降低人员

及资源的闲置成本：

（3）有利于从整体协调企业活动：每个部门都只承担本职能范围内的责任，不承

担最终成果责任，每个部门直接向企业主管负责，因此要求企业主管要从企业全局出发

进行协调和控制，比即为“提供了在上层加强控制的手段”。

2.缺点

（1）项目难度大：没有明确的项目经理，每个职能部门由于职能冲突及本部门的局部利

益，互相之间难以协调，可能会影响企业整体目标的实现；

（2）项目组成员责任淡化：项目实施组织是临时抽调，多为兼职，因此很难树立积极承担

项目责任的意识。

ii.项目单列式组织形式

按项目来划归所有资源，即每个项目有完成项目任务所必需的所有资源，每个项目实施组织有

明确的项目经理，对上直接接受企业主管或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项

目任务。每个项目组之间相互独立。

1.优点

（1）有利于项目控制：项目经理在项目范围内有绝对的控制权，因为从项目角

度有利于项目进度、成本、质量等方面的控制与协调，而不像职能式组织形式那样项

目经理需要通过职能经理的协调才能达到对项目的控制；

（2）目标明确及统一指挥：单列式组织基于项目而建，完成项目任务是首要目

标，每个成员的责任及FI标也是通过对项FI总目标的分解而获得；同时，项目成员只

受项目经理领导，不出现多头领导的现象一最独特的：

（3）有利于全面型人才的成长：项目实施涉及多种职能，因此项目单列式形式

提供了全面型管理人才的成K之路。

2.缺点

（1）机构重复及资源的闲置：每个项目有一套机构，一方面是完成项目任务的必须，另一

方面是企业从整体上进行项目管理之必要，这造成了机构重复设置，并且由于项目的

独特性，很多资源不可复用，造成闲置成本很大；

（2）不利于企'也专业技术水平的樨高：单列式组织没有给专业技术人员樨供同行交流和互

相学习的机会，只注重项目中所需的技术水平，因此不利于形成专业人员钻研本专业

业务的氛围；

（3）不稳定性（易发生人员风险和团队风险）：项目组织随项目结束而集体，从企业角度

来说，企业资源及机构会不停的发生变化。

iii.矩阵式组织形式-主要按照职能组织形式来

职能式与单列式6补一解决方式：矩陈式组织形式。

特点：按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，已构成类似矩阵的管理

系统。适合多品种、结构工艺复杂、品种变换频繁的场合。

在此组织中，项目经理在项目活动中的“什么”和“何时”方面，即内容和时间方面对职能部

门行驶权利，而各职能负责人决定“如何”支持。

1.基本原则

（1）有一个人花全部的时间和精力用于项目，有明确的责任制，此人为项目经理：

（2）同时具备纵向和横向两条通信渠道；

（3）从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾；

（4）纵向、横向的精力都要为合理利用资源，进行谈判和磋商：

（5）允许项H作为一个独立的实体来运行

2.组织形式

a）强矩阵组织形式（项目经理组）

所有资源都由职能部门所有和控制。每个项目经理根据项目需要向职能部门借用资源（人、

财、物），各项目都是一个临时性组织。

b）弱矩阵组织形式（职能式各组协调）

保留职能式组织形式的主要特征。建立项目实施班子，由各职能部门下的职能人员组成，并未

明确对项目目标负责的项目经理，即使有，也是项目协调者或监督者。

明确项目经理一

c）中矩阵组织形式（职能式确定唯一协调者）

与弱矩阵组织形式的区别在于项目实施班子中任命一名对项目负责的管理人员，被赋予完成项

目任务所应有的权职和责任。

第三章项目管理过程

a）项目过程及其工作阶段的划分

i.过程定义

（PMBOK）过程：一组为了完成一系列事先制定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行

为或活动。

过程的重要性--企业若将关注点放在最终的产品上，不关注开发过程，那么不同的开发队伍不

同的开发过程会导致开发的质量不同；若将关注点放在过程，则不管谁来做，也不论什么需求，采

用统一的开发过程，产品的质量将是一样的，企业可以通过提高过程的质量来提高产品的质量。

ii.过程划分一同阶段

一般项目的过程分为（第4页）：2个层面，4个阶段，5个过程，9个领域。

此处项目过程又称为项目生命周期（即采用上述的4个阶段）：

iii.过程管理

对过程进行管理，即要让过程能够被共享、复用，并得到持续改进。

过程管理的成果可以在项目管理中辅助项目管理的工作。项目管理用于确保项目的成功，而过

程管理用于管理最佳实践。

b）项目管理过程及其阶段划分

i.项目过程的分类

项目的实现过程：指人们为创造项目的产出物而开展的各种业务活动所构成的整个过

程。

项目的管理过程：指在项目实现过程中，人们开展项目的计划、决策、组织、协调、沟

通、激励和控制等方面的管理活动所构成的过程。

ii.项目管理过程

将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目的要求。

项目管理过程中必须做的事情：

（1）根据项目目标选择合适的过程；

（2）利用事先确定的途径来完成产品要求说明书和计划，使其满足项目和产品的要求;

（3）过程管理过程中遵守说明书中的规定，满足利害关系者的需要、愿望、期望：

（4）权衡对范围、时间、费用等9个领域互相冲突的要求，以提交高质量的成果。

项目管理过程的分类：

大多数情况下大多数项目都有共同的项目管理过程，这些过程通过有目的的实施而互相

联系起来，目的就是实现启动、计划、执行、控制、结束5个过程以完成一个项目；

面向产品的过程规定与制作项目的产品，主要受范围、费用、进度的影响。

iii.项目管理过程组

Projectmanagementprocessgroup,指从启动到计划、执行、控制和结束的一系列活动。

1.启动过程组

Initiatingprocess,包括开发或结束项目和项目阶段的有关活动。

任务：

■定义项目的商业需求

■确定为项目提供资助的人

■确定项目经理

2.计划过程组

Planningprocess,编制并保持一个可行的计划，以便实现项目所要满足的业务需求。

任务：

■编制、拟定项目阶段的工作任务、计划方案、供应计划、成本预算、应急措施等

3.执行过程组

Executingprocess,协调各类资源，以便实施项目计划并生产出可交付的成果。

任务：

■组织、协调各类资源；

■组织、协调各项任务与工作；

■激励项目团队完成工作计划；

■生产项目出产物

4.控制过程组

Controllingprocess,确保项目目标的实现，包括执行绩效和状态评审。

任务：

■制定标准；

■监督、测量项目完成的实际情况；

■分析工作完成情况与计划情况的差异并采取相应纠偏措施

5.收尾过程组

Closingprocess,进行正式的项目或执行阶段的验收工作，使其有序的结束。

任务：

■制定•个项目或项目各执行阶段的移交和接收的条件；

■完成项目成果或项目各执行•阶段的阶段成果的移交；

■保证项目顺利结束

C）管理过程组与管理过程的区别

启动过程组内包括2个管理过程：制定项目章程、制定项目初步范围说明书。

■制定项目章程：核准项目或多阶段项目的阶段，预定要满足这些要求的新产品、服务或

其他成果的必要过程。

■制定项目初步范围说明书：利用各种章程个依据，为项目初步提出粗略高层定义的必要

过程，目的在于确认或细化每一阶段的项目范围。

计划过程组包括21个管理过程：从完整和把握程度不一的来源中收集信息，对项目进行全面规

划。

执行过程组包括7个管理过程，虽然管理过程不多，但是执行过程组是项目耗时最长、预算最

多的过程组。

控制过程组包括12个管理过程，定期检查项目绩效与计划之间的偏差，将这些偏差反馈到执行

过程与计划过程之中，然后采用纠错措施进行整理，最终实现项目目标。

收尾过程组包括2个管理过程，即项目收尾和合同收尾。

d）项目管理过程的具体选择和应用

1、不同专业的项目选用不同的项目管理过程

如企业自行开发的新产品项目就不需要一般项目所需的承包发包（招投标）的项目管理活动。

2、不同项目的管理过程会有不同的管理具体过程

3、不同项目的管理过程会有不同的管理具体过程安排顺序

4、不同项目管理过程会有不同的前提条件和要求

5、不同项目的管理过程需要不同的集成管理程度或简化程度

6、变更会使项目管理过程也随之发生变动

第四章项目立项与招投标管理

a）项目的机会选择

1.从政策导向中寻找

■国家科技攻关计划（每个5年计划）--找出“十二五”的计划

■国家高技术研究发展计划（863计划）-找出“十二五”的计划

■国家高新计划产业化计划

■电子信息产业发展基金

2.从市场需求中寻找

3.从技术发展中寻找

4.从特定事件中寻找

b）可行性分析及可行性分析报告

i.可行性分析的步骤（文档1）：

1、核定问题的定义与目标

2、研究分析现有系统（文档不全、架构不合理、未考虑可扩展性、开发工具过时、平台的硬软

件过时已无维护必要）

3、为新系统建模

4、客户复核

5、提出并评估提出解决方案

6、确定最终推荐的解决方案

7、拟开发计划

8、以书面形式提交《可行性分析研究报告》

ii.可行性分析的内容

1.项目的必要性分析

即上述第二步：原因可能包括（文档不全、架构不合理、未考虑可扩展性、开发工具过时、系

统硬软件过时、已无维护必要）

2.项目的可能性分析

a）企业能力

（研发能力、生产经营能力、资金管理能力、特殊能力）

研发能力：企业的研发队伍和资金投入，及近几年来取得的研究开发成果；

生产经营能力：企业具备的生产条件、经营模式及市场策划能力、销售渠道等；

资金管理能力：应收账款、应付账款的策略及回收及支付能力；

特殊能力：质量认证、高新技术企业认证、特殊资质及证明等。

b）项目来源

自主开发；

产学研合作开发；

使用国内其他单位或个人技术，明确是转让还是入股及技术成果的所有权是否转移等；

引进国外技术企业消化创新；

是政策项目还是高技术项目等项目性质；

资金性质是民间基金还是地方基金还是海外基金等；

c）项目相关的专利分析

专利号码、名称、类型、专利范围、专利权人、进展情况

d）项目负责人及技术骨干的资质分析

e）项目总体技术方案分析

技术原理

性能指标

质量标准类型、质量标准名称

f）项目创新点分析

创新类型（理论创新、应用创新、技术创新、工艺创新、结构创新）GLJJY

创新内容（新旧对比）

g）可行性分析

国内外现状、研究内容、关键技术、技术指标、技术路线、实现依据、风险分析、应对措施分

析

h）成熟性分析

成熟性分析、技术鉴定、国家认可等

i）项目产品化分析

产品形态分析、用途、性能比较优势分析、生产条件分析、生产目标分析、实施进度分析、标

准类型分析

3.项目投资及效益分析

预算分析

资金来源分析（投资分析）

市场销售及产品销售方唔系

产品面行的行业

同类产品的竞争

投资回收率、投资收益率分析

经济效益、社会效益分析

C）可行性分析报告内容

引言（目的、背景、定义、参考资料）

可行性研究的前提（要求、目标、条件、限制、研究方法、评价尺度）

对现有系统的分析（即必要性分析：技术、设备、开发语言、文档、架构、扩展性）

所建议的系统（说明、流程、改进之处、影响）

可选择的其他系统方案

投资及效益分析（支出、收益、投资/收益比、投资回收周期、敏感性分析）

社会因素方面的可行性（法律、使用方面）

结论

d）项目论证及评估

两者大体相同，也可合并进行。不同在于论证的项目可以是未完成或未选定的方案，而评估的

对象一般需要正式提交。评估相比较具有更高的权威性。

i.项目论证

对项目技术先进性、成熟性、适用性、经济和理性等各种特征进行全面科学的综合分析，为决

策提供客观依据的一种技术经济研究活动。

分为内部论证和外部论证。

内部论证：执行主体为项目承担单位内没有参加过项目可行性研究的技术专家、市场专家和财

务专家，也可邀请客户代表及单位外有关专家参加。

外部论证：项目投资者或其委托的第三方权威机构执行。

ii.项目评估

在可行性研究的基础上，项目投资者或项目主管部门或其委托的第三方权威机构根据各项法律

法规，对拟开发项目的市场需求、技术先进性成熟性、预期效益等进行评价，进而判断其是否可

行。

e）招投标流程管理

i.必须招标的项目

1、大型基础设施、公共事业等关系社会公共利益、公共安全的项目；（人民）

2、全部或部分使用国有资金投资或国家融资的项目；（资金）

3、使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。（资金）

ii.招标

分为公开招标和邀请招标。公开招标不特定，邀请招标指招标人以投标邀请书的方式邀请特定

的法人或其他组织投标。

招标书发出至投标人提交投标文件截止之日止，不得少于20天。

iii.投标

投标人应符合国家规定的、招标书规定的资格条件。

iv.开标、评标和中标

开标在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间、同一地点公开进行；

评标由招标人依法组件的评标委员会负责；

中标：评标委员会完成评标后，提交书面评标报告并推荐中标候选人；招标人也可授权评标委

员会直接指定中标人。

中标人的必备条件：

（1）最大限度满足招标文件中规定的各项综合评价标准；

（2）满足招标文件的实质性要求，并且综合评审后投标价格最低，但不应低于成本。

第五章项目整体管理

指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控

制，以保证项目各要素互相协调的全部工作和活动过程。

包括：章程、项目范围、管理计划、监督与控制、变更管理、收尾管理。

a）特点

i.综合性

策划上：有综合性的策划，在实施时制定总体计划，策划方案与总体计划是后续所有行动的总

则，指导项目管理的各方面。

组织上：项目具有一次性的特点，因此，项目经理需要将来自不同组织的成员组织起来，为同

一个目标努力。

控制上：项目实施过程中任何一方面的变更，都可能涉及到总体的变更，但均应以项目的目标

作为所有活动的最终判断准则。

ii.全局性

项目管理是项目全过程的管理，体现在项目干系人、项目小组间的沟通和协调，需要在互相冲

突的目标或可选择的目标中权衡得失，以项目的目标（进度、投资、质量）之间的依赖和制约的关

系来加以考虑。

项目执行的客观规律包括：

・不可压缩的最短周期：预定周期过短，会导致出现握苗助长的坏处，周期拖的过长，会导致

工作效率低下，以至于再小的工作量也不能完成；

•周期与成本之间具有一定的关系：追求最短的时间完成，必须付出高成本。事半功倍的可能

性也更大；规划的时间太长，工作人员工作效率低下，项目成本增加，项目失败的风险也

在增加；因此，应追求最经济的成本周期；

•周期与质量也有一定的关系：项目周期与质量的关系也如前周期与成本之间的关系。

因此：应力求三大目标（质量、进度、投资）的统一；要正对整个目标系统实施控制；应追求

目标系统的整体效果。

iii.系统性

项目管理将项目看成一个完整的系统，依据“整体一分解一综合”的原理，将系统分解成许多

责任单元，由相应责任者按要求完成目标，然后集成为最终的成果。

b）项目章程的确定

项目启动有一个重要的文档一项目章程（项目章程是项目启动中形成的文档）。是正式授权一

个项目和项目资金的文件，由项目发起人或者项目组织之外的主办人颁发。

作用：宣布项目的存在，确定项目范围，任命项目经理。

制定依据：项目合同、项目工作描述、环境和组织要素、组织的过程资产（一类是组织过程和

工作管理程序；第二类是组织共享的知识库）。

制定项目章程的方法与技术：项目的选择方法、管理方法、项目管理信息系统、专家判断，

c）范围说明书的确定

由项目班子编写，项目和子项目都要编写范围说明书，是项目班子和任务委托者之间签订协议

的基础。

主要依据：项目章程（可见一环扣一环）、项目工作说明、企业环境因素、组织的过程资产

编写的方法与工具：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家估计。

内容：项目和产品目标、产品和服务需求、产品的接收标准、项目边界、项目需求和项目成果

描述、项目约束、项目架设、项目组织、初步风险定义、时间里程碑、初步WBS、采购支出估计、

项目配置管理需求

确认与变更控制：范围说明书属于项目正式文件，需要参与者（倡议者、委托人、顾客等）进

行正式确定，即范围核定。

d）项目管理计划的制定

是根据项目目标的规定，本项目实施过程中进行的各项活动做出周密安排。

作用：（1）是项目实施的依据和指南；（2）促使管理者展望未来，预见未来可能发生的问

题，制定适当的决策，来减少实现目标过程中的不确定性；（3）确立项目组各成员及工作的责任范

围和地位，以及相应的职权，以便按要求来指导和控制项目的工作，减少风险；（4）促进项目组成

员和项目委托人和管理部门之间的交流与沟通，增加客户满意度，并使项目各工作协调一致；（5）

便项目组成员明确自己的奋斗目标、实现方法、途径、期限，并按要求确保目标的实现。

要求：（1）目标性。项目管理一切行动的目标都是为了在给定的投资和约束的条件下，如期完

成项目目标，达到各项质量要求；（2）系统性。项目的系统性决定了项目计划的系统性，项目计划

本身就是一个系统（3）经济性、动态性、相关性、层次性、职能性。

内容：1、工作计划，即实施计划；、2、人员组织计划，以框图或指责分工说明等形式说明人

员组织；3、设备采购及其他资源供应计划；4、进度计划；5、变更控制计划；6、成本投资计划；

7、文本控制计划、支持计划（包括软件支持、培训支持、行政支持、考评等）。

e）项目的监督与控制

PMC,projectmanagementandcontrol,目的在于提供对项目进展的理解，从而在项目表现明显

偏离计划时能够采取适当的纠正措施。

手段：通过在预定的里程碑处，或者项目进度表或工作分解结构中的控制级别，将实际的工作

产品和任务属性、工作量、成本，以及进度与计划进行对比来确定进展情况；

监督的内容：进度、工作量、成本、产品、项目成员的知识与技能；

方式：（1）正规方式，即定期召开进展情况汇报会，阅读项目进展报告等，需利用项目实施组

织或者项目班子建立起来的管理系统进行控制；（2）非正规方式，即项目经理常到现场观察工程进

展，与项目组人员交谈，此为走动管理；（3）预防控制、预先性控制，指在深刻理解项目各项活

动，预见可能发生的问题基础上，制定出相应的措施，防止不利事件的发生；（4）更正性控制，对

于项目进展过程中无法预见的问题，只能在问题出现后采取行动，纠正偏差；（5）直接控制和间接

控制。

f）整体变更控制

i.目的

查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更；

对造成变更的因素施加影响；

当变更实际出现时，设法处理之。

ii.控制流程

变更原因：（内因），实施过程中，对实施的状态与计划对比，发现偏差从而导致

变更项目计划；（外因）客户对项目目标本身发生了变化，从而引起计划的变更。

变更过程：由项目实施组织、项目管理班子或两者共同监理变更控制系统。

iii.基线与变更申请

1.基线

基线是软件配置管理的一个重要概念，是已经通过正式复审和批准的某规约或产品，可以作为

进一步开发的基础，并且只能通过正式的变更控制过程进行改变。

基线形成后，要在项目组内发布，可将各阶段工作的划分更加明确，以便于检验和肯定阶段成

果。

（其中需求基线是将需求的完整定义下来，形成完整的规格。）

2.变更申请

Changerequesto

变更申请表：

3.变更评审

CCB,changecontrolboard,变更评审委员会°

评审内容：

变更的规模、实施期限、复杂性、资源影响、费用影响、测试需求、风险、外部需求、项目影

啊、替代方案、实现状态。

评审结果：

同意变更申请，则在会议上安排相关的变更实施负责人，以及相关联的协作组织；

不同意变更申请，则给出拒绝的理由。

g）项目收尾

项目验收：

项目后评价：是指对已经完成的项目的目、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统、客观

的分析。据此确定项目预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否

实现.通过分析评价找出成败原因,总结经聆教训,并通过及时有效的信息反馈，为提高新项目的

决策水平和管理水平提供基础，也为今后在评价项目实施运营中出现的问题提出改进一斤，从而达

到提高投资效益的目的。

总之：后评价是一个学习的过程，是增强投资活动工作者责任心的重要手段，目的在于为决策

者提供服务。

第六章项目范围管理

“需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一，需求蔓延的两个原因，一个是项目组不知道

项目的范围是什么，什么是项目应该做的，什么是项目不应该做的，二是很多信息系统的项目组没

有使用任何有效方式和过程来控制范围的变化。-关键是明确项目范围。

a）范围管理计划的编制

范围管理包括：定义项目的范围，如何管理和控制项目范围的变化，如何考虑和权衡工具、方

法、过程和程序，以确保为项目范围所付出的劳动和资源能够和项目的大小、复杂性、重要性相

称，使用不同的决策行为要依据范围管理计划。

与范围说明书的不同：

范围计划是编制范围说明书的依据。范围管理是项目整体管理的一个基础。

依据：包括事业环境因素、组织过程资产、项目章程、项目初步范围说明书、项目管理计划

等。

管理计划编制的内容：

（1）如何从项目初步的范围说明书来编制详细的范围说明书；

（2）如何进行更加详细的项目范围说明书编制工作分解结构，如何核准和维持编制f勺工作分

解结构；

（3）如何核实和验收项目所完成的可交付成果；

（4）如何进行表更申请请求的批准。

b）范围定义

i.项目范围

项目和子项目都需要编写项目的范围定义，在其中明确项目的范围：项目的合理性、目标、可

交付的成果，即详细定义项目的边界范围，确定项目应该做的工作和不需要进行的工作的分界线。

现实项目执行中的遗憾：11）许多信息系统项目并没有真正试图清晰定义项目边界；（2）信

息系统的项目开发中，经常存在“镀金”行为，即项目实施人员愿意尝试新技术或者为项目加上无

关紧要的华丽界面，而不考虑所作的工作是否在项目范围边界之内。

ii.产品范围和项目范围

产品范围是项目范围的基础，产品范围的分析随项目的产品领域的不同而不同，每个领域中都

有一些公认的分析方法。例如在软件产品领域，DFD、00A和OOD、UML都在相当程度上提高了软

件产品分析和实现的效率。

产品范围与项目范围的差异：

产品范围是项目范围的基础。

产品范围不能必然推出项目范围。事实上，对很多产品范围的误解还会造成项目范围与用于预

期之间的差异（如客户需要一个全新的信息系统，而开发商以为是在原有系统上修改制作，产品相

同，预期差别很大，最后必然有纠葛）。此外，项目范围确定的依据除了产品范围，还有项目章

程、组织过程资产、项目初步范围说明书、项目范围管理计划和批准的变更。

C）工作分解结构的创建

i.工作分解结构的作用

Theworkbreakdownstructure,WBS,工作分解结构，定义了项目的全部范围，是项目定于对于

项目范围定义的输出结果，是将项目划分为可管理的工作单元，以便这些工作单元的费用、时间和

其他方面较项目整体而言较容易确定。

WBS是项目可交付成果的合集，它组织和分解项目的可交付成果。

ii.分解方法

层描述目的

1总项目工作授权和解除

管理层2项目预算编制

3任务进度计划编制

4子任务

技术层5工作包内部控制

6努力水平

每层的所有要素是下一层的工作只和；

每个工作要素应该指派一个层次，而不应该指派给多个项目；

WBS需要由投入工作的范围描述，以使得所有的人对要完成的工作有全面了解

iii.分解时的工作

（1）判断为了交付可交付成果需要进行的工作一总体判断；

（2）确定工作分解结构的结构和编排一开始分解；

（3）将WBS从上至下分解一分解方法；

（4）为每个部分标识编码一分解编码；

（5）审核WBS的每个部分是否必要和足够一分解检查。

的原则

（1）面向可交付的成果

(2)符合项目的范围

(3)WBS的底层应支持计划和控制

(4)WBS的元素必须有人负责，而且只有一个人负责,

的工作过程

第七章项目进度控制

a）进度控制概述

i.定义

监视和测量项目实际进展，若发现实施过程偏离了计划，就要找出原因，采取行动，使项目回

到计划的轨道上来，即：进度控制就是比较实际状态与计划之间的差异，并依据差异做出必要的调

整，使项目向有利于目标达成的方向发展。

总之：进度控制的目标是为了对进度、投资、质量三大目标之间的均衡发展，在互相制约的基

础上充分考虑项目进展的连续性、均衡性，不但可以使工期提前，而且有可能获得较好质量和较低

的费用。

ii,环节

1、进度计划是进度控制的基础；

2、进度控制是通过对项目的动态监控实现的；

3、对比分析并采取必要的措施是进度控制的关键二

iii.原则

1、动态控制原则：

针对偏差，采取措施，调整计划，使实际与计划在新的起点上重合；但是在新的因素T扰下，

又可能产生新的偏差，又需继续按上述方法进行控制一动态循环方法。

2、系统原则：

各种计划形成了项目的计划系统。

3、封闭循环原则：

编制计划实施计划检查比较与分析确定调整措施修改计划，此为一个封闭的循环系统。

4、信息原则：

项目的进度计划是从上到下传递到项目实施人员，而实际进度是从下至上反馈到管理部门和人

员，为使进度计划能符合预定工期目标，需要建立信息系统，可见进度控制的过程也是一个信息传

递和反馈的过程。

5、弹性原则：

项目一般工期长且影响因素多，要求计划编制人员能根据统计经验估计各种因素的影响程度和

出现的可能性，并据此进行风险分析，使进度留有余地，即计划有一定的弹性。

6、网络计划技术原则：

网络计划技术原则不仅可以用于编制进度计划，还可用于计划的优化、管理和控制。

b）进度控制的范围

i.时间维度

项目的工作量和完成时间的估计管理重点。

工作过程包括：1、确定w3s最底层的工作块；2、确定获得顺序；3、对完成时间的估算；4、

编制时间进度计划。

ii.工作维度

抓住对实现项目目标有重大影响的关键问题和关键时点，即在进度管理中，抓住里程碑。

c）进度控制各阶段的工作任务

分为4个阶段：概念阶段、开发阶段、实施阶段、结束阶段。

i.概念阶段

工作：特定项目机会研究、方案策划、初步可行性研究、详细可行性研究、项目评估、明确合

作伙伴、风险确定、目标确定、项目商业计划书编写等。

工作重点包括：里程碑控制、项目周期初步估计

ii.开发阶段即规划阶段

又称规划阶段。

目标：对可行项目做好开工前的人、财、物等一切软硬件准备。

工作：建立项目组织、项目背景描述、范围规划、范围定义、WBS、工作排序、工作延续时间

估计、进度安排、资源计划、费用估计、费用预算、质量计划、质量保证等。

成果：规划审查出项目计划书。

iii.实施阶段

按计划启动实施项目工作，建立项目组织，建立项目工作包，解决实施中的问题。

进度调整的手段包括：

1、压缩关键工作的持续时间：不改变工作之间的顺序，而是缩短关键线路上的

持续时间来缩短被拖长的工期【具体措施包括延长劳动时间、增加劳动力、实行奖励

制度、改善外部配合条件】：

2、不压缩工作持续时间，改变工作完成顺序

iv.结束阶段

项目验收、总结、经验交流、移交。

d）进度控制的方法与技术

软件项目常用LOC（lineofcode可执行源代码数）来衡量项目规模。

LOC=（人月*元/人月）/代码行数-每行代码的价值

L工作量和工期的估计

法

适合评估新项目，无历史数据，评估过去与将来，新技术与特定程序之间的差别。

步骤如下：

1、协调人向专家提供项目规格和估计表格

2、协调人召集会议，与专家讨论规模相关的因素

3、专家填写迭代表格

4、协调人召集会议，讨论其中较大的差异

5、专家复审，并在此提交匿名迭代表格

评估的内容包括：代码行/LOC,周期/月，工作量/人月，费用/元，及相关理由。

2.类比法

适合评估一些与历史项目相似的项目。

步骤：

1、整理出项目功能列表及实现每个功能的LOC：

2、标识出每个功能列表和历史项目的相同点和不同点，特别要注意历史项目做得不够的地方;

3、通过1和2估算功能的估计值；

4、得出规模估计。

3.功能点估计法

在需求分析阶段，基于系统功能的一种规模估计方法。通过研究应用需求来确定各种输入、输

出、计算与数据库需求的数量及特征，并对这些数据进行加权相乘，并根据对项目复杂度的判断，

加以正负25%的调整。

ii.项目计划编排方法与技术

1.计划制定步骤与方法

a)(1)项目描述

包括项目目标、项目范围、项目执行方法、项目完成计划等内容，是制定项目计划和绘制WBS

的依据，是对项目总体做一个概要性的说明。

依据：项目规划书，可行性研究报告。

b)(2)WBS和活动界定

WBS是编制进度计划，进行进度控制的基础，分解的依据是根据项目状况，采用WBS技术，将

一个总体项目分解成若干项目工作或活动，直到具体、明确为止。

c)(3)工作描述

在WBS的基础上，明确描述项目所包含的各项工作的具体内容和要求，对工作进行描述。

d)(4)项目组织和工作责任分配

形成工作责任分配表。

e)(5)工作排序

项目的若干工作和活动的先后关系称为逻辑关系。一种是客观存在的不可改变的逻辑关系，即

强制性逻辑关系；一种是组织关系，即可变逻辑关系。

不同的关系有不同的统筹安排方案，费用会各不相同。

f)(6)计算机工程■或工作量、估计工作持续时间

g)(7)绘制网络图

依据项目工作关系表，通过网络图的方式将项目的工作关系表现出来。

h)(8)进度安排

2.甘特图

也称线条图或横道图，以横线来表示每项活动的起止时间。

优点：明确项目的起止时间，也考虑了工作的先后顺序。

缺点：各工作的关系没能体现出来，同时也没支出影响项目寿命周期的关键点。不适合复杂的

项目。

3.关键线路法

CPM,criticalpathmethod,是借助网络图和各活动所需时间，计算每一活动的最早或最迟开始

和结束时间。CPM的关键是计算总时差，这样可以决定哪一活动有最小时间弹性。

a）依赖关系：

（1）结束时叵对起始时间的关系FS：前一活动必须在后一活动开始之前结束；

（2）结束时叵对结束时间的关系FF：前一活动必须在后一活动结束之前结束；

（3）起始时IU对起始时间的关系SS：前一活动必须在后一活动开始前开始；

（4）起始时向对结束时间的关系SF：前一活动必须在后一活动结束前开始。

b）时间相关的参数：

（1）最早开始时间ES：某项活动能够开始的最早时间；

（2）最早结束时间EF：某项活动能够完成的最早时间；

EF=ES+工期估计

（3）最迟结束时间LF：为使项目按时完成，某项工作必须完成的最迟时间；

（4）最迟开始时间LS：为使项目按时完成，某项工作必须开始的最迟时间；

LS=LF-工期估计

c）CPM的规则：

（1）某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时

间中的最晚时间。

（2）某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动的最

迟开始时间的最早时间。

d）CPM步骤：

正向计算：

（1）从网络图开始端向终端计算；

（2）第一任务的开始为项目的开始；

（3）任务完成时间为开始时间加持续时间；

（4）后续任务的开始时间根据前置任务的时间和搭接时间而定；

（5）多个前置任务存在时，根据最迟任务时间来定；

反向计算：

（1）从网络图终端向始端计算；

（2）最后一个任务的完成时间为项目完成时间；

（3）任务开始时间为完成时间减持续时间；

（4）前置任务的完成时间根据后续任务的时间和搭接时间而定；

（5）多个后续任务存在时，根据最早任务时间来定。

4.计划评审技术PERT(evaluationandreview)

PERT：programevaluationandreviewtechniqueo

a)活动的时间估计

■客观时间：任何事情都顺利的情况下，完成某项工作的时间；

■最可能时间：正常情况下，完成某项工作的时间：

■悲观时间：最不利的情况下，完成某项工作的时间。

-ai+4mi+bi

ai表示第i项活动的乐观时间；mi表示第"页活动的最可能时间，bi表示第i项活动的悲观时

间。ti表示第i项活动的期望时间。

6i2=(bi-ai)(bi-ai)/36

例子：

b)项目周期估计(与活动时间紧密联系)

PERT认为整个项目的完成时间是各个活动完成时间之和且服从正态分布。

t=Zti

62=Z6i2

以t为中心，在±6范围内，完成工作的概率为68%；在±26内完成的概率为95%；在±35内完成

的概率为99%。因此，如果客户要求在<33内完成，概率基本为。.因此，项目有不可压缩的最小周

期，这是客观规律。