采购管理 第6章 供应商管理学习资料

第6章供应商管理案例1——联想：供应链管理与采购战略首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。另外一点，从联想的供应链来看，有三百多家的供应商。另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。另外，在联想内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有mp3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。案例1——联想：供应链管理与采购战略这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。案例1——联想：供应链管理与采购战略通过销售的预测以及采购计划和销售计划的调整，可以实现内部快速对市场供应的变化的调整。通过需求协同，更好的使客户得到整个分销渠道的库存和协调的状况。另外通过供应商的系统可以更好的和供应商实现交货的计划和采购订单和预测等等方面信息的协同，从而可以保证从客户端一直到联想内部的系统和供应商端实现整体的信息协同和同步。案例1——联想：供应链管理与采购战略联想如何进行供应商的协同。在供应商的协同方面提到两点：一点是做到全程协同，这样就包括在产品研发过程当中就要和供应商进行同步开发，另外在品质和供应弹性以及成本方面，需要进行一个持续的改善；另外一点，在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力，这是在协同方面。另外一点，采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的推进，联想进行供应商协同一个主要的目的，就是要确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置。因为当前的竞争已经不单纯是一个企业和企业之间的竞争，而是企业和企业之间供应链的竞争。案例1——联想：供应链管理与采购战略基于刚才在供应商协同的一个理念，联想会定期的对采购的策略进行一些相应的制定，制定整体的采购策略，并且根据采购策略的情况确定是否需要导入新的供应商，并且进行供应商策略的调整。另外，日常对供应商的管理和绩效会定期进行一个评估，我想评估主要是从研发、质量、服务、几个和供应以及成本五个方面来进行评估。另外，会根据这种评估的结果和供应商进行一些日常的采购的管理，这是一个总体在采购的主要的流程。这是联想在供应商管理方面的一个系统，通过这个系统就可以实现对供应商管理的规范化和流程化的管理，从而更好的做到对供应商考评的状况，能够更好的和采购量有一个直接的挂钩。案例1——联想：供应链管理与采购战略这是联想对供应商策略以及对物料采购的策略，也是根据采购金额和物料的风险确定了四大类的策略：也是分为战略型、杠杆型、关键型和策略型，针对不同类型的供应商、不同的物料采取不同的策略，从而达到在不同情况下采购资源的最大化。那么在采购策略联想希望和供应商之间采取双赢的策略，另外采取非常紧密的战略，另外进去引入优胜劣汰的机制。案例1——联想：供应链管理与采购战略在供应商协同方面主要有这么几大部分的工作，第一方面需要开展的工作包括，第一，要确定供应商的总体策略，包括价格成本以及采购比例的控制；第二，在引入淘汰机制，以及框架协议的签署方面；第三，是在一些研发的协同，怎么样在研发当中更好的为成本制造更多方便服务，以及一些工作的开展；另外就是定期的和供应商之间这种互惠的制作，更好的推进合作。案例1——联想：供应链管理与采购战略第二方面主要是在品质产品方面的服务，第一是包括新品供应商的掌控，第二是品质的管理，第三方面是对于一些重要零部件上游供应商的管控，另外第四方面是定期的对供应商工厂生产线进行一些审核的工作。第三部分是对供应商供应能力方面的一些管理，在供货方面的管理主要是涉及到新品进入过程当中的管控，在新品导入的时候，怎么样能够上市、上量方面的管控，另外是物料退出的时候的一些管理和控制。案例1——联想：供应链管理与采购战略第四部分是对供应商服务方面的管理，主要会涉及到这种在索赔和维修服务方面的支持的管控，另外对供应商财务状况的分析，另外一点就是对日常方面的索赔和物料导控方面的管理，这方面联想是和供应商之间共同合作的工作。案例2——戴尔的供应链之谜虚拟整合，让供应链“敏捷”戴尔有一个重要的经营思想：专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最好的人去做，然后通过采购把最具性价比的产品买回来，自己做最后的整合。供应商从提供零件的角度看就相当于戴尔的一个车间，在对这些“车间的管理上有一个“交易引擎”的概念，越过企业四面围墙的ERP系统就是戴尔的“交易引擎”。在这个信息平台上，戴尔和供应商双方的信息可以做到极大程度的共享，这是戴尔供应链最精妙的地方。戴尔最有特色的“直接模式”——戴尔完全是按订单按需求生产。案例2——戴尔的供应链之谜戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800电话下订单，这些信息直接进入数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。这张清单直接就会传到供应商的仓库，这一公共仓库由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20分钟就可以把货送达——这就是设立中转仓库的好处了：戴尔的供应商不可能都在厦门，只有建立这个中转仓库，才能保证每一个半小时送一次货。案例2——戴尔的供应链之谜客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主的，一旦整台机器组装好，马上就可以发货运走，所以戴尔的产品可以保持零库存。特别需要注意的是：戴尔每一个半小时把清单发送给中转仓库的同时，还会发给供应商的总部，供应商会根据中转仓库里库存的波动情况确定要不要发货过来，并且根据这些信息安排生产。案例2——戴尔的供应链之谜戴尔要做出未来一年的生产预测，并随实际变动进行调整。戴尔的供应商每个星期都会收到更新的下三个月的生产预测，对于一些需求变化比较大的零部件甚至一天就要更新一次。这不仅使得戴尔即使在市场情况变化大的情况下也能够得到及时的供货，实现了“敏捷”，而且供应商也可以根据实际情况安排生产，减少库存。戴尔根据市场需求不断调整生产计划并且使得供应商也随之调整生产计划，从而使生产贴近市场需要，完美地实现了戴尔“虚拟整合”的管理思想。案例3俄亥俄工具公司对供应商的选择1.背景俄亥俄工具公司设计出了一种新机器，该机器比市场上同类型的所有机器都要好。估计机器投产后年销售额约20万美元。该机器竞争上的最大优点是有一个独特的凸轮部件，从而使得操作者能够快速调整好设备。为了实现机器设计方案的优势，每台机器需要的两个凸轮的制造公差要求很小（工件样图省略）。加工的可能方法会限定铸件的类型。另一个可能的办法是粉末冶金。案例3俄亥俄工具公司对供应商的选择2.选择俄亥俄工具公司确定了三个可能的供应商。基本情况如下：（1）供应商A

供应商A位于1000英里以外,是粉末冶金领域的巨头之一。为本批工件供应商A提出的报价如下：

案例3俄亥俄工具公司对供应商的选择（2）供应商B

供应商B距俄亥俄工具公司300英里，相对来说,是粉末冶金领域的新手。供应商B提出新一轮报价如下：该报价包含了对零件图的相应修改，也就是供应商B负责对零件的机加工，加工成本已包含在报价中。案例3俄亥俄工具公司对供应商的选择（3）供应商C

第三个供应商,即供应商C,俄亥俄工具公司以前没有同它做过生意，但这次也希望它就凸轮报价。供应商C是一个大型汽车公司的一个附属公司，在技术上有很好的声誉。供应商C对该工件的报价如下：案例3俄亥俄工具公司对供应商的选择评审以上三个报价,很明显供应商B的成本相对较高。采购经理电话通知供应商B要求对其成本进行复审。修改后的报价单如下：工具公司最终选择了B供应商作为供应商。案例3俄亥俄工具公司对供应商的选择

3.评述在供应链管理原理中,其中有两个基本过程,一是,供应商选择,二是,供应商管理。俄亥俄工具公司的选择过程,正是对供应商选择和管理过程的最好拴释。供应商选择时的一般要求是：信息共享、风险共担、利益“双赢”。制造商与供应商的良好合作关系，应体现为：①让供应商了解企业的生产过程,使供应商能清楚企业所需原材料、配件的规格、质量、数量、期限等；②向供应商提供自己的经营计划、经营策略等,使供应商了解企业的发展目标；③供应商与企业间要明确相互的责任,相互的利益所在,以保持团结一致,达到双赢目的。案例3俄亥俄工具公司对供应商的选择（1）特点与启示①俄亥俄工具公司在选择供应商之前,首先要确定加工的技术方法，在选定的三种技术方法中,一是,放弃了由实心棒料加工的方法；二是,铸造成为零件加工的可能方法,但又难以实现加工的精度和表面；三是,一个可能的办法是粉末冶金。最终,俄亥俄工具公司决定在从事粉末冶金工业的三位供应商中进行选择。案例3俄亥俄工具公司对供应商的选择②在供应商的选择过程中,B的报价最高,但隐含其中的运费（B为0.005美元而A和C企业是0.012美元）和信誉,可以使俄亥俄工具公司得到实际利益。如果不考虑信誉因素,报价高低是可见的优势或劣势,而运费则是内在的实际利益或损失。这一点体现的正是“第三利润源泉”的涵义。案例3俄亥俄工具公司对供应商的选择（2）问题与思考①对比三个供应商的4次报价及相关条件,谈一谈你对价格、工艺、质量、信誉之间关系的想法。本案例中对三个供应商的描述是很值得我们思考的。②你对俄亥俄工具公司选择B供应商是如何认识的？你是否注意到信誉和运费在其中所起的作用？③你是如何看待俄亥俄工具公司接受了B供应商降低加工标准的做法？④企业间的交往、协作是企业发展与管理的一个趋势，这是一个选择供应商的典型案例，阅读后，你认为选择合作伙伴、供应商等应当有那几个基本标准？供应商调查案例力诺集团有限责任公司供应商的调查

填表说明

各供应商：

本调查表为我集团在供应商定点前对供应商整体状况的调查，请务必认真、如实填写。填写之前，请仔细研读此填表说明：

1)本调查表在如实填写后，交回供应公司认证部。

2)在填表前，请首先填写填表承诺(后附)。

3)本调查表的必填项为供应商体系的整体概括，不得漏项。

4)填写此调查表时，若需添加附页，附页纸张大小必须与本调查表相同，表格格式、项目、内容等也必须与调查表中的完全一致，并在附页上加盖公章确认，附于调查表之后。供应商调查案例

5)认证证书包括ISO9001、ISO9002、ISO14001、UL、VDE、EMC、CCEE、CE等所有认证。

6)本调查表在填写完毕后，请将附页中所要求资料与本调查表一齐交回供应公司认证部。

7)资格初审及初审结论项，由认证部或采购中心业务人员、及认证部或业务部长分别审核、签字确认。

8)资格初审根据厂家填写的基本资料予以判定，本调查表6-2～表6-5为否决项，否决项有一项不达标即视为不合格；表6-6～表6-11为基本项，基本项超过三项不合格即视为不合格；表6-12为最终结论。表6-2供应商调查表表6-3填表承诺表6-4供应商基本信息调查表表6-5企业概况(必填项)表6-6整体实力(必填项)表6-7企业产品情况(必填项)表6-8企业供货历史状况表6-9质保能力表6-10企业人员构成情况表6-11仓库环境情况表6-12最终结论6.1供应商管理概述供应商与供应商管理供应商管理的具体目标及战略供应商管理的内容6.1.1供应商与供应商管理供应商是指那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体，是可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商可以是生产企业，也可以是流通企业。供应商管理就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作总称。6.1.2供应商管理的具体目标及战略1.供应商管理的具体目标

1)获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。

2)以最低的成本获得产品或服务。

3)确保供应商提供最优的服务和及时的送货。

4)发展和维持良好的供应商关系。

5)开发潜在的供应商。6.1.2供应商管理的具体目标及战略2.供应商管理的战略

1)设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构。

2)采用一种能使采购总成本最小的采购方法。

3)与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系。6.1.3供应商管理的内容供应商管理应当包含以下几方面的基本内容。

(1)供应商调查供应商调查的目的，就是要了解企业有哪些可能的供应商，各个供应商的基本情况如何，为了解资源市场以及选择企业的正式供应商做准备。

(2)资源市场调查资源市场调查的目的就是在供应商调查的基础上，进一步了解掌握整个资源市场的基本情况和基本性质：资源市场是买方市场还是卖方市场；是竞争市场还是垄断市场；是成长的市场还是没落的市场；资源生产能力、技术水平、管理水平以及价格水平等。资源市场调查为制定采购决策和选择供应商做准备。6.1.3供应商管理的内容(3)供应商开发在供应商调查和资源市场调查的基础上，还可能发现比较好的供应商，但是不一定能马上得到一个完全合乎企业要求的供应商，还需要在现有的基础上继续进一步加以开发，才能得到一个基本合乎企业需要的供应商。将一个现有的原型供应商转化成一个基本符合企业需要的供应商的过程，这是一个开发过程。6.1.3供应商管理的内容(4)供应商评估与考核供应商评估与考核是一项很重要的工作。它分布在各个阶段：供应商开发过程、供应商选择阶段、供应商使用阶段。不过每个阶段评估考核的内容和形式并不完全相同。(5)供应商选择在供应商评估考核的基础上，选定合适的供应商。(6)供应商使用与选定的供应商开展正常的业务活动。(7)供应商激励与控制在使用过程中激励与控制供应商，以建立一种理想的合作关系。6.2供应商调查供应商管理的首要工作，就是要了解供应商、了解资源市场。要了解供应商的情况，就是要进行供应商调查。供应商调查，在不同的阶段有不同的要求。供应商调查可以分成三种：第一种是初步供应商调查；第二种是资源市场调查；第三种是深入供应商调查。6.2.1初步供应商调查

是指对供应商的基本情况的调查。主要是了解供应商的名称、地址、生产能力、能提供什么产品、能提供多少、价格如何、质量如何、市场份额有多大、运输进货条件如何。6.2.1初步供应商调查

初步供应商调查的特点初步供应商调查的目的初步供应商调查的方法供应商分析的主要内容为选择最佳供应商做准备为掌握整个资源市场的情况调查面广访问调查法

产品的品种、规格和质量水平是否符合企业需要，价格水平如何/企业的实力、规模如何？产品的生产能力如何？技术水平如何？管理水平如何？企业的信用度如何？/产品是竞争性商品还是垄断性商品？/供应商相对于本企业的地理交通情况如何等。调查内容浅初步供应商调查供应商登记卡片6.2.2资源市场调查1.资源市场调查的内容

1)资源市场的规模、容量、性质。

2)资源市场的环境如何？例如，市场的管理制度、法制建设、市场的规范化程度、市场的经济环境、政治环境等外部条件如何？市场的发展前景如何？

3)资源市场中各个供应商的情况如何，也就是指前面进行的初步供应商调查所得到的情况如何。6.2.2资源市场调查2.资源市场分析的内容

1)要确定资源市场是紧缺型的市场还是富余型市场？是垄断性市场还是竞争性市场？对于垄断性市场，将来应当采用垄断性采购策略；对于竞争性市场，应当采用竞争性采购策略，如采用投标招标制、一商多角制等。

2)要确定资源市场是成长型的市场还是没落型市场。

3)要确定资源市场总的水平，并根据整个市场水平来选择合适的供应商。6.2.3深入供应商调查深入供应商调查，是指对经过初步调查后，准备发展为自己的供应商的企业进行的更加深入仔细的考察活动。需要进行深入供应商调查的情况：（1）准备发展成紧密关系的供应商（2）寻找关键零部件产品的供应商6.3供应商开发供应商开发概述供应商信息的来源开发供应商的步骤供应商关系的开发6.3.1供应商开发概述供应商管理的一个重要任务就是要开发供应商。所谓开发供应商，就是寻找新的供应商，建立起适合于企业需要的供应商队伍。一批适合企业需要的供应商是企业的宝贵资源。6.3.2供应商信息的来源要开发供应商，首先就必须扩大供应商来源。

1)国内外采购指南。

2)国内外产品发布会。

3)国内外新闻传播媒体(报纸、刊物、广播电台、电视、网络)。

4)国内外产品展销会。

5)政府组织的各类商品订货会。

6)国内外行业协会会员名录、产业公报。

7)国内外企业协会。

8)国内外各种厂商联谊会或同业工会。6.3.2供应商信息的来源9)国内外政府相关统计调查报告或刊物。

10)其他。

11)整体性的媒体招商广告。

12)媒体广告。

13)同行市调。

14)厂商介绍。

15)供应商自行找上门。6.3.3开发供应商的步骤产品ABC分类供应商调查资源市场调查分析评估深入调查供应商价格谈判供应商辅导追踪考核供应商选择供应商的使用供应商的激励和控制成立供应商评估小组供应商分析资源市场分析送样检查生产条件合格考察生产条件改进考察检查产品质量合格性检查交货准时性交货数量满足要求否信用度的考核6.3.4供应商关系的开发供应商关系的开发是指与供应商建立战略性合作伙伴关系，把供应商纳入企业的供应链管理中来。

1)降低购买成本。

2)降低运输成本。

3)降低生产成本。

4)提高产品质量。

5)改进产品设计。

6)减少产品抵达市场所花费的时间。

7)提高顾客满意度。

8)减少存货成本。

9)引进新产品或新工序。6.4供应商评估供应商评估概述供应商评估标准供应商评估的指标体系供应商的系统评估方法6.4.1供应商评估概述企业因为采购业务的需要，而对供应商进行的管理，有着不同的挑战和要求。产品的质量、价格、交货、运输、包装、服务以及一些特殊的要求，使企业对供应商的要求也会不一样。要选择合适的供应商，就要对供应商做出系统全面的评价，也就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。只有客观、科学地评估供应商进行供应链采购管理，才能提供最大价值的产品和服务，才能选择到合适的供应商以更好地为本企业业务服务。供应商管理成为关系企业物流采购质量的关键，而供应商评估则是做好供应商管理，使供应链合作关系正常运行的基础和前提条件。6.4.2供应商评估标准1.建立有效的评估指标体系2.保持动态平衡3.确定关键的评估因素（一）供应商评估认识选择供应商的必要性识别关键采购需求指定采购战略识别潜在供应源限制候选供应商数目（二）供应商评估标准1.建立有效的评估指标体系2.保持动态平衡3.确定关键的评估因素6.4.3供应商评估的指标体系

6.4.3供应商评估的指标体系

6.4.3供应商评估的指标体系

6.4.3供应商评估的指标体系

6.4.3供应商评估的指标体系

6.4.3供应商评估的指标体系

6.4.3供应商评估的指标体系

6.4.4供应商的系统评估方法不论是经销商还是生产厂商，许多企业对供应商的选择、评估以及采购量的分配（同一产品有多家供应商），还是由总经理或采购部经理等少数人以人为的、感性的行为来决定。其结果并不能准确地体现供应商在各个方面的表现。同时，带有个人主观色彩的评估，也使得供应商之间并不能真正具有可比性。因此，只有通过建立规范的评估体系，才能合理地选择供应商。6.4.4供应商的系统评估方法(1)列出各自关心的项目评估小组的几个代表分别列出了各自关心的项目，见表6-13。6.4.4供应商的系统评估方法(2)根据权重评估项目经过多次讨论，评估小组统一了思想，并将所需评估的项目根据其权重排列见表6-14。6.4.4供应商的系统评估方法(3)制定评估标准接下来，小组成员们要做的是为各个评估项目制定评估标准。

1)质量。6.4.4供应商的系统评估方法2)价格。

①价格表现见表6-16(10分)。6.4.4供应商的系统评估方法②对新材料或新项目价格的反应见表6-17(10分)。6.4.4供应商的系统评估方法③供应商价格的开放程度见表6-18(5分)。6.4.4供应商的系统评估方法3)按时交货。4)书面投诉。5)技术支持。6)包装/外观。7)送货规格的准确性。8)文件单据的准确性。9)送货数量的稳定性。6.5供应商选择供应商选择概述供应商的类型供应商选择的标准供应商选择的步骤供应商选择的方法6.5.1供应商选择概述供应商选择是供应链合作关系运行的基础。供应商选择是供应商管理的目的。供应商选择的来源是供应市场，供应商的选择对于企业来说是多目标的，选择的过程与根据则是供应商的评价，包含许多可见和不可见的多层次的因素。6.5.2集成化供应链管理环境下供应商的类型在集成化供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量（短期成本最小化的需要，但是供应链合作关系并不意味着单一的供应源），相互连接变得更紧密（紧密合作的需要），并且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的供应商。6.5.2集成化供应链管理环境下供应商的类型6.5.3供应商选择的标准(一)目前我国企业选择供应商标准的调查6.5.3供应商选择的标准(二)选择供应商标准技术水平

产品质量供应能力

价格

地理位置可靠性

售后服务供货提前期

交货准确率

快速响应能力

选择供应商标准6.5.4供应商选择的步骤供应商的选择可以归纳为以下几个步骤，企业必须确定各个步骤的开始时间，每一个步骤对企业来说都是动态的（企业可自行决定先后和开始时间），并且每一个步骤对于企业来说都是一次改善业务的过程。步骤1：分析市场竞争环境(需求、必要性)

供应商的选择建立基于信任、合作、开放性交流的供应链采购长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。步骤2：建立供应商选择目标

企业必须确定供应商评价选择程序如何实施、信息流程如何、谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。6.5.4供应商选择的步骤步骤3：建立供应商评价选择标准

供应商评价选择的指标体系是企业对供应商进行选择的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，是按隶属关系、层次结构有序组成的集合。步骤4：建立评价小组

企业必须建立一个小组来控制和实施供应商的评价与选择。步骤5：供应商参与

一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链采购合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。6.5.4供应商选择的步骤步骤6：选择供应商

选择供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。步骤7：实施供应链采购合作关系

在实施供应链采购合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。6.5.5供应商选择的方法选择供应商常用的方法主要有两类：一是考核选择，二是招标选择。

(一)考核选择

所谓考核选择，就是在对供应商充分调查了解的基础上，再进行认真考核、分析比较而选择供应商的方法。1.要调查了解供应商2.要考察、考核供应商3.要考核选择供应商6.5.5供应商选择的方法(二)招标选择①是要准备一份合适的招标书②是要建立一个合适的评标小组和评标规则③三是要组织好整个招标、投标活动。关键供应商选择规模关系利用国际供应商竞争者作为供应商对消贸易需求社会目标缩短供应商评估及选择的周期1.描绘现有供应商评估及选择流程2.与内部客户整合3.供应商信息数据库4.第三方支持5.新企业设计特征6.首选供应商名录7.电子工具8.提前界定合同语言并简化合同特尔斐公司选择供应商Delphi公司在采购所生产的汽车系统电子零件时，遇到了一些难以应付的挑战。公司必须识别供应商有前沿技术的零部件，这些零部件必须具备高质量且高可靠度。此外必须能够向全球200多个工厂配送这些零部件。精选出的供应商还必须有能力降低零部件的总成本，并且持续改善质量。特尔斐公司选择供应商Delphi供给库战略的一个重要部分，就是降低公司现有供应商的数量，并识别