商业银行绩效考核体系设计

商业银行绩效考核体系设计

摘要........................................................1

Abstract........................................................................................................................2

1绪论......................................................1

2理论综述..................................................3

2.1绩效考核的目的................................................3

2.2绩效考核的定义................................................3

2.3绩效考核的功能................................................3

2.4建立绩效考核体系应把握的原则.................................4

3现状及问题................................................6

3.1现状..........................................................6

3.2面临的问题....................................................7

4绩效考核体系的设计.......................................8

4.1建立以部门业绩考核为中心的综合考核...........................8

4.1.1对管理部门的考核........................................8

4.1.2对经营部门的考核.......................................10

4.1.3直接挂钩指标............................................II

4.2平衡计分卡法.................................................12

4.2.1设定考核指标............................................12

4.2.2建立岗位工资与绩效工资制...............................13

4.2.3平衡记分卡作为绩效管理与考核方法的优点.................14

5结束语...................................................15

参考文献...................................................16

谢辞........................................................17

摘要

在市场经济环境下，特别是我国加入WTO后，随着金融业的逐步开放，银

行业的竞争日趋猛烈，业务的竞争最终是通过人才的竞争来实现的。作为一家

商业银行要想在市场竞争中立于不败之地，就务必建立相习惯的人力资源开发

系统，而绩效考核与激励系统作为其中的核心内容显得尤为重要。科学、有效

的绩效考核与激励系统，能充分挖掘员工的潜力、优化企业的资源配置；有效的

系统实施，既能使企业的经营目标的以实现，又能使经营者与员工的自身价值

与需求得到满足，并因此而使企业获得持久的竞争力。

关键词：绩效考核员工潜力持久竞争力

Abstract

Underthemarketeconomyofcircumstance^speciallyafterwejoinedWTO,along

withthefinanceopenstepbystep,thecompeteofbankingbecamemoreandmore

impetuosity,thecompeteofoperationisrealizedbythecompeteofperson

finally.Foracommercialbank,ifyouwanttoremaininvincibleinmarket

compete,youmustsetupanadaptivemanpowerresourceopeningsystem,moreover

performanceassessandencouragesystemthatregardedascurecontentisparticularly

important.scientificandeffectiveperformanceassessandencouragesystemcandig

employeepotentialfully,optimizetheresourceconfigurationof

corporation,actualizeeffectivesystem.atthesametimethecorporationrealize

manageaim,alsomaketheoperatorandemployeerealizeoneselfimportance,satisfy

oneselfdemands.hencemakethemselvesgainpermanentcompete.

Keywords:performancemeasure,employeepotential,permanentcompetence

银川市商业银行的绩效考核体系设计

1绪论

现阶段银行业的诸多弊病如服务质帚低劣，不良资产率居高不下，非理性

同业竞争等短期化行为都可部分归罪于当前扭曲的绩效考核体系。以完善法人治

理结构为目标的国内商业银行改革正在如火如荼地进行，•套科学合理的绩效考

核体系不仅有助于改观银行业的行为模式，也是实现银行业改革目标的重要保

证。

本文通过对银川市商业银行现行绩效考核与激励系统进行分析，找出了系

统中存在的问题及其成因，鉴于目前银川市商业银行的运行机制、管理模式、业

务系统平台等状况，将银川市商业银行业绩考核的系统设计思路确定为：从实现

近期进展目标到推进长远战略目标，在此基础上，对绩效考核的系统设计分两步

走:第一步，建立以部门业绩考核为中心的综合考核;第二步，借鉴国外先进有效

的绩效管理与评估方法，将企业的远景、使命与进展战咯与企业的业绩评价系统

联系起来。通过对该系统初步运行取得了明显的效果，为完善商行绩效考核与激

励系统奠定了坚实的基础＜

我国银行业现行考核体系与目标体系之间存在很大的差异，具体见图1.1

现行体系目标体系

内部人利益最大/___________1银行的终极诉求._____;;银行价值最大化

化

如未来五年内成

无长期战略可言〈银行的具体战略----[:为个人服务领域

国内最佳

专注于个人服务

巾臂配短期/=_________）考核目标_______________1\

领域竞争力的提

利润等二、FKM

升

不计风险的利基于风险调整的

考核的视角

润，不计成本的1利润，基于作业

规模成本的规模

单一财务目标，

•/rn■海玄白必/-----考核的维度____财___务__与非财务目

标相结合

益，一片

与管理层级相对纵横结合的网状

应，纵向考核，考核结构，关注

自上而下分别实/二）考-*✓.核4-^*的也韦MPlJ\队个人客户贡

施对机构直至个献，个人客户产

人的考核品的考核

机构费用分额分

除利益分配功能

配的依据，个人

考核结果运用外，还有管理功

薪酬与职位升降

能

的参考

图1.1

2理论综述

2.1绩效考核的目的

事有其人，人尽其才，才由其用

2.2绩效考核的定义

绩效考核，又称人事考核、绩效评估、员工考核等等，是指按照一定的标

准，使用科学的方法，检查与评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以

确定其工作成绩的一种有效的管理方法。简而言之，它是指主管或者有关人员对

员工的工作作系统的评价，

绩效考核是企业人力资源管理的核心功能，整个绩效考核过程包含认识、

观察、衡量与开发组织内部人员的业绩与效率。在认识阶段，人力资源管埋部门

需要识别绩效评估范围，开发设计评定尺度，确定与绩效挂钩的标准；在观察阶

段，要考虑所有评估标准，作出公正、准确的评判；在衡量阶段，评估者要把所

观察到的事实归入某个价值评判范畴，反映被评估者绩效等级；在开发阶段，基

于对过去业绩的评定，着重展望未来，提出建设性意见，这要求在被评估者同意

绩效评定的前提下，评估者进行切实有效的指导任务，帮助被评估者改进与进展。

开发阶段工作的顺利开展，取决于前面阶段任务的执行是否客观、公正，否则就

谈不上行之有效的绩效评估。

2.3绩效考核的功能

绩效考核之因此成为企业人力资源管理中不可缺少的重要环节，是由于它

自身具备下列重要功能：

2.3.1操纵功能

绩效考核是人力资源管理中要紧的操纵手段。通过考核，使工作过程保持

在合理的数量、质量、进度与协作关系中，使各项管理工作能够按计划进行。对

员工本人来说，也是一种操纵手段，使员工时时牢记自己的工作职责，从而提高

员工按章工作的自觉性。

2.3.2激励功能

考核对员工的工作成绩给以确信，本身就能够使员工真正体验到成功的满

足与对成就的自豪感，由此调动员工的积极性。

2.3.3标准功能

考核为各项人事管理提供了一个客观、公平的标准，并根据这个考核的结

果决定晋升、奖惩、调配等。不断的考核，并按照标准进行奖惩与晋升，会使企

、也形成事事按标准办事的风气，使企'业的人力资源管理标准化。

2.3.4进展功能

考核的进展功能要紧表现在两方面：一方面是组织根据考核的结果，制订

正确的培训计划，达到提高全体员工素养的目的，以推动企业的进展：另一方面,

它能够发现员工的长处与特点，根据其特点决定培养方向与使用办法，充分发挥

个人的长处，促进个人的进展。

2.3.5沟通功能

考核的结果出来以后，管理者要与员工谈话，并向员工说明考核的结果，

听取员工的申诉与看法，这样就为领导与员工沟通提供了机会，增进了相互的熟

悉。

2.4建立绩效考核体系应把握的原则：

绩效考核要取得好的效果，务必建立系统化，制度化，规范化的管理体系，

应遵循下列原则：

2.4.1全面性与合理性

绩效是由多个因素共同作用形成的，绩效本身也表现为多种形式，如德，能,

勤，绩等不•致方面，因此考核体系应当充分考虑各方面内容，不能够偏概全。

这就要求在设计考核项目时务必全面分析员工行为及工作成果的特点，找出与之

密切有关的各类因素并予以同统•处理。

2.4.2统一性与具体性

绩效考核务必注意“三公”的要求，即公正，公开，公认.公正是指考核标

准对所有员工一视同仁；公开是指考核方式对所有员工透明操作；公认是指考核

结果对所有员工有说服力.为此，务必处理好考核工作的统一性与具体性之间的

关系.

2.4.3有用性与操作性

绩效考核的办法应当是明确的，便于使用的。考核的项FI应当分解为一个个

能够具体度量的指标。

2.4.4系统性与规范性

进行有效的绩效考核，务必建立相应的考核制度体系。只有建立了合理的，

相对稳固的制度，有了操作的根据，才可能使绩效考核系统持续完整地开展下去,

才能为企业上下所认同与执行。

3现状及问题

3.1现状

银川市商业银行成立于1998年10月28日，全辖32家支行与1家营业部,

网点遍布宁夏要紧市县。银川市商业银行坚持“服务地方经济，服务中小企业，

服务城乡居民”的市场定位，遵循“服务、高效、规范、创新”的经营理念。2006

年，资产总额达204亿元；存款余额达166.8亿元，市场份额跃居全区第二；贷

款余额达118.5亿元；资产总额、存款余额、贷款余额分别比成立之初增长26

倍、38倍与37倍。2006年实现实际利润3亿元。

作为地方性银行，银川市商业银行始终坚持以推动地方经济进展为一任，

不断提升金融服务功能。公司业务推陈出新；个人业务系列化、特色化；国际业

务品种齐全；开办了如意借记卡、如意贷记卡；推出了“金如意理财包”、“账

户信息通”等个人理财新产品。在全区金融机构中首家推出人工“24小时银

行”，“免填单”服务；首家推出代售磁卡电业务。八年多来，通过不断打造以

客户为中心的新型服务模式，成功推出ATM、P0S、自助银行、96558电话银行等

先进的电子服务网络，科技支撑力不断增强；实施“人才强行”战略，目前，全

行拥有员工1500余人，其中大学本科及以上学历人员占比70乐具有中高级技

术耿称人员占比22%,员工平均年龄31岁，年轻而充满朝气的员工队伍成为一

切业务进展的保障。

银川市商业银行绩效评估考核体系经历了三个进展阶段：

第一阶段是1999年往常的目标考核阶段，在这一阶段金融业注重负债业

务，强调“存款立行”，年初分行与各部门签定目标责任书，年终对目标落实情

况进行评估。由于目标责任不具体、不全面，考核缺乏操作性，实际考核时往往

以存款一项指标的完成情况为根据，影响了评估与考核的科学性。

第一阶段是1999年至2003年的综合考核阶段,在这一阶段金融业开始重

新强调资产业务，并注重风险的防范，把各项业务进展指标、管理状况、风险操

纵情况等全部纳入统一的考核体系，对部门业绩进行评估。但由于项目过于庞杂，

影响了利润等要紧业绩指标的考核效果。

第三阶段是2003年至今的部门综合考核与干部、员工年度考评并行的阶

段。这一时期金融业市场化运作进一步加强，加之入世后国外银行业的冲击，使

得银行职能逐步完善，资产、负债业务并重，服务品种多元化，中间业务、私金

业务、代理业务、理财业务等层出不穷，在这一阶段，商行逐年修改完善综合考

核办法，使经营部门的要紧业绩能较准确的通过综合考核得以表达。并制定了管

理积分制考核办法，作为辅助考核办法，使管理部门的评估考核得以量化。同时

按处、科级干部、通常员工三条主线开展个人年度考评，尝试使绩效评估从考核

部门业绩与集体奉献向直接考核每位员工的奉献转化。

3.2面临的问题

尽管商行自成立以来，效益在银川地区一直是最好的，但员工的收益不是

最高的，而且员工的收入差距没有拉开。而且，由于员工平均年龄小，这就意味

着他们对银行的忠诚度不高，很容易受到更优惠条件的吸引，而使银行很难构建

一个支比较稳固的团队。同时，由于银川市商业银行与国有银行相比，资产规模

小，其不良资产率的居高不下严重影响了其长远的进展。当然这其中有体制、政

策方面的制约，但更多的是分行考核与激励系统所存在的问题。

面对日益严峻的竞争局势，作为商行人务必思考，银川商行在猛烈的竞争

中如何吸引人才、留住人才，如何在现有政策条件下使员工的目标与企业的经营

目标达成•致，在实现企业利润的同时充分的利用激励系统来调动员工的积极

性，靠事业留人，靠适当的待遇留人，应该是一个值得研究的课题。

4绩效考核体系的设计

基于上述系统设计思路，关于业绩考核系统设计应分两步走。

4.1建立以部门业绩考核为中心的综合考核c

商行部门业绩综合考核包含两部分：对管理部门的考核与对经营部门的考核。

4.1.1对管理部门的考核

对管理部门的考核，按业务管理部门与非业务管理部门两个序列进行，实行

百分制。

计奖公式为：

管理部门兑现奖金数二考核得分x部门编制人数义各序列管理部门人均奖金

基数。

其中业务管理部门比非业务管理部门人均奖金基数高25%

业务管理部门包含：公司部、私金部、风险处、国际部、授信处、财会处、

计划处等。

非业务管理部门包含:办公室、行政处、工会办、纪检室、计算机中心等

（1）对业务管理部门的考核内容由三项构成：

1）要紧进展指标

要紧进展指标计划完成情况，占60分，根据要紧业务进展指标计划完成

率计算得分。各部门考核项目为：

①公司部:全行人民币对公存款日均余额（30分），

全行人民币贷款日均余额（22分），

全行利息回收率计划（8分）。

②私金部:全行人民币储蓄存款R均余额（20分），

全行外币丙种储蓄日均余额（5分），

全行个人消费贷款日均余额（20分），

全行10元以上有效卡发卡量计划（15分）。

③风险处:全行不良资产清收计划（50分），

全行利息回收率（10分）。

④国际部:全行外币对公存款日均余额（20分），

全行国际结算25分，

个人外汇买卖13分，

外汇宝业务计划2分

⑤授信处、财会处、计划处：

此3个业务管理部门的业务进展指标得分二公司都、私金部、国际部、风险

处此项目平均得分+60X30+自身考核项计划完成率考核得分。

其中授信处自身考核项目30分为：

上报总行授信业务报批率（以100%为基数，10分）、

人民币贷款日均余额计划完成率（10分）、

全行利息回收率（10分）。

财会处自身考核项目30分为：

全行资产收益率与去年同期相比增减率（20分），

全行利息回收率（5分），

利润计划完成率（为年度考核项目，全年20分）。

计划处：自身考核项目30分为：

全行同业存款计划完成率（10分），

全行基本帐户计划完成率（10分），

全行日均备付率（以6%为基数倒算，10分）。

各项目得分计算公式;计划完成率X基准分，各项目得分最多在基准分基础

上加计10%,最少为0分。

2）管理积分考核

管理积分考核，占38分

3）其它计奖

其他计奖，占2分，根据宣传报道任务完成情况计分。最多得2分，最少

0分。由办公室统计。

（2）非业务管理部门工作考核

对非业务管理部门的考核按下列办法进行:

1）全行的要紧进展指标计划完成情况得分。占30分，计算公式为：得分二

业务管理部门此项平均得分+60X30.

2）管理积分考核结果得分。占68分

3）其他计奖占2分，根据宣传报道任务完成情况计分。最多得2分，最少

0分。

另外，对管理部门在完成管理工作的同时主动拓展业务，原则上可按业务

增量根据经营部门计奖标准，直接计算奖金，但由于经营部门承担了业务进展基

数，且在业务办理过程中付出了劳动，因此奖金的具体分配按4比6的原则，由

管理部门与经营部门分成，电脑部软件开发人员参与分行新产品的系统开发、或

者优化某一产品的系统运行，就新产品投入市场或者优化系统上线后，以6个月

产生的直接、间接效益的1%作为奖励。

4.1.2对经营部门的考核

经营部门绩效考核包含：直接计奖指标、业务量考核指标、挂钩指标。

（1）直接计奖指标：

1）人民币对公存款日均余额。

可将外币对公存款E均余额按统一汇率折算人民币后再乘以150%计算:将

同业存款日均余额按70%计算，纳入人民币对公存款日均余额中。

（150龈10%是以人民币为创利基准，经测算后确定的两个折算比例）

计奖额:实际增量X0.08%X存量差别调节系数义季度调节系数X计划完成率调

节系数

其中：

①存量差别调节系数以季初人均对公存款余额为根据确定，本季初人均对公

存款余额排前4位的经营部门，该系数为1.1：排5-8位的经营部门，该系数为

1.05：排8-12位的经营部门，该系数为1.0.一此系数表达维持基数对增量的奉

献，同时对规模大的经营部门亦是一种鼓励政策。

②1-4季度调节系数分别为1.2,1.1,1,0.90—前两个季度区高于1的系

数，旨在鼓励经营部门提早完成计划进度。

注：（上述存量差别调节系数与季度调节系数的确定，是根据以往的经验并能

使被考核单位同意的取值范围的数据。）

③计划完成率调节系数二（人民币对公存款时点计划完成率X70%+外币对公

存款时点计划完成率X15料同业存款时点计划完成率X15%）+2+0.5,最多为1,

最小为0.5.一百分比的取值是根据目标任务的工作量确定的。

2）人民币贷款日均余额。

公司贷款R均余额按100%计算；个人贷款单笔金额较小，操作程序繁琐，因

此日均余额按200%计算。

计奖额:实际增量X0.8%X存量差别调节系数X季度调节系数X计划完成

率调节系数

其中：

①季度调节系数同上；

②存量差别调节系数以季初人均贷款余额为根据确定，本季初人均贷款余额

排前4位的，该系数为1.1,排5-8位的，该系数为L05,排9-12位的，该系

数为1.0；

③计划完成率调节系数二（人民币对公贷款时点计划完成率X60%+个人贷款

时点计划完成率X40%）4-2+0.5,最多为1,最小为0.5,百分比的取值是根据

目标任务的工作量确定的

④在考核贷款余额时，假如贷款存量因防范风险按分行贷款退出机制有选择

退出而减少，则经授信处、公司部、风险处三家签字认可，在考核时相应对基数

予以调整。

3）本外币储蓄存款日均余额。

外币储蓄日均余额按统一汇率折算人民币后再乘以L5倍计算，根据目标

任务的工作难度确定。

4.1.3直接挂钩指标

（1）不良资产的处罚，年度不良资产清收工作统一由风险处负责，对经营部门不

直接考核不良资产清收。但各经营部门若出现了新增不良资产，则按每100万元

处罚3000元的标准处罚。

(2)每季根据《银川市商业银行管理工作积分制考核办法》计算出的管理工作积

分要纳入综合考核，以100分为基准分，每超1分奖500元，每低1分扣500

兀。

(3)对取得突出奉献的经营部门，每季考核时行长办公室还可予以额外奖励，通

常不超过10000元。

(4)其他计奖。根据宣传报道任务完成情况加、扣奖金，操纵在1000元以内。

4.2平衡计分卡法

站在战略进展的角度，银川商行对辖属支行可采取平衡计分卡法。具体考

核从下列几方面进行：

4.2.1设定考核指标

(1)客户方面：客户如何看待我们？一客户对我们的认知度与忠诚度。设定的指

标有：

D客户满意度。信息来源于服务窗口的意见薄。

2)客户投诉率。信息来源于客户服务中心接到的投诉电话。

3)业务差错。信息来源于差错统计登记簿。

4)考核期办理业务的笔数。从五个'业务系统中，按柜员号调阅其业务笔数。

5)市场份额。人民银行公布的行业统计数据。

(2)内部业务方面:我们务必擅长什么?一突出金融产品的营销，将所有的银

行产品按照营销成本“定价”，将关乎未来进展与在当地金融市场占据优势份额

产品，制定相对较高的价格，将员工的营销业绩根据其要紧营销产品创利额来确

定。工作效率、部门之间与员工之间的工作协调配合。

(3)创新学习方面:我们是否能够持续提升并制造价值?一创建学习型组织。

使银川商业银行在不断的学习中发现与制造核心员工，不断提升员工队伍的整体

学习力。按考核期设定金融理论、专业知识、基本技能等比武活动。

(4)财务方面:我们如何满足股东?一实现目标利润。可设定利润率、投资回

报率等项指标。

上述四个方面所涉及的若干指标，是在企业长期进展的方向上，对几个产生

重要结果领域的指引，与对各方面成果测量的指标集合。考核涉及部门与员工两

个层面。该办法完全改变了过去企业那种狭窄的绩效评价思想，推动企业自觉地

去建立实现战略的目标体系，在产品、流程、客户与市场开发等关键领域使企业

获得突破性进展。

4.2.2建立岗位工资与绩效工资制

平衡记分卡所涉及的内容，是企业的长期进展战略目标，它作为绩效考核应

与薪酬体系相结合才能推动企业向着预定的目标稳步迈进。根据平衡记分卡设定

的内容，组织绩效考核，应建立岗位工资与绩效工资制。岗位工资与岗位职责履

行情况与目标利润完成情况挂钩，考核周期为月；绩效工资与超目标利润部分桂

钩，考核周期为季。按照平衡记分卡的分析角度，不一致的部门能够按照年度平

衡记分卡的要求列出部门的平衡记分卡，部门平衡记分卡并不是全行平衡记分卡

的分解，但务必与银行战略进展相一致。部门平衡卡的四个角度应该是：部门显

性业绩、部门职能、部门内部管理、创新学习。其中除部门显性业绩与绩效工资

挂钩外，其他三个方面都应该与部门岗位工资挂钩考核。

(1)岗位工资的指标设置.：

①管理岗：岗位职责履行、工作态度评价，技能与理论测试成绩。

②客户经理岗：岗位职责履行、目标利润完成比例、技能与理论测试成绩。

③柜员岗：岗位职责履行、业务量、目标利润完成比例、技能与理论测试成

绩。

考核岗位工资容易出现部分工作需要两个以上部门合作完成时发生推诱的

问题，因此在考核岗位工资时还要加入“工作态度评价”等主观方面的评分，对

部门员工的要求用“工作量”、“岗位职责完成情况”、“创