2024年同等学力综合复习管理学原理

管理學原理古典管理學理论：泰罗的科學管理理论：泰罗最主线的奉献是采用运用观测、记录、调查、试验等手段的近代分析科學措施。被誉為：“科學管理之父”。法约尔的管理职能及一般管理理论：對西方管理理论的发展具重大影响，成為管理過程學派的理论基础。法约尔提出六种經营活動、五大管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）和14条管理原则。現代管理過程流派（孔茨）對管理职能的概括：计划、组织、人员配置、领导和控制。馬克斯·韦伯的理想的行政组织理论（官僚制、科层制）：成為現代大型组织广泛采用的一种组织管理方式。被誉為：“组织理论之父”。近代管理理论的发展：巴纳德的一般组织管理原理，被誉為：“近代管理理论的奠基人”；梅奥人际关系學說：梅奥通過霍桑试验，提出著名的“人际关系學說”，证明了：工人是社會人、企业存在非正式组织，開辟了行為科學研究的道路。流派分类：現代管理理论：二战後既有历史流派也有新的思想和主张，孔茨将之概括為管理理论的丛林。管理過程流派：研究和阐明管理人员做些什么和怎样做好這些工作，開山鼻祖是法约尔，現代代表是孔茨。管理科學流派：管理過程中采用科學措施和数量措施处理問題的主张。起始是泰罗科學管理。组织管理流派：通過揭示组织形成、生存和发展的内在必然性探讨管理原理和管理措施的流派，致力于组织過程的研究。奠基人是巴纳德。行為科學流派（馬斯洛、赫兹伯格）：從心理學、社會學角度侧重研究個体需求、行為、团体行為、组织行為和鼓励、领导方式的流派。梅奥、馬斯洛（需求五层次论）、赫兹伯格（双原因理论）。經验管理流派：以大企业管理人员的管理經验為研究對象，重视实例分析。代表有德鲁克、戴尔。管剪发展的新趋势：企业文化理论、信息技术對管理的影响。管理思想演進的线索：科學化、理性化线索；人道主义线索；管理過程线索；实证分析线索。管理學家對個体行為作出的假设：經济人假设；社會人假设；管理人假设；复杂人假设。行為和學习，是组织生活中個体的两個最基本的特性。個人在组织中學习的特點：实践中學；學习的模仿性质；稳定化、定型化的倾向。心理能量或心理力量是促使人意识到自已的需求和主体性，驱使人采用合适行為的心理力量。正式组织三要素：协作意愿、共同目的、信息沟通。非正式组织，是两個或两個以上個人無意识地体系化、类型化了的多重心理原因的系统。特性：①無明确构造、形态，可辨识性差。②本质在于人与人之间的协调。③侧重于人們互相接触的心理侧面、非非理性侧面。④非正式组织中通過的是通過感覺、情感、個性特性等心理原因的無形的潜移默化的影响，個人品格往往是导向原因。非正式组织与正式组织的互相关系。非正式组织對正式组织的作用：①非正式组织為正式组织的产生发明条件；②非正式组织赋予组织以活力；③非正式组织增進信息沟通；④非组织有助于维持正式组织的凝聚力；⑤维护個人完整人格。正式组织對非正式组织的作用：①正式组织為非正式组织的形成发明条件；②正式组织為非正式组织長期存在和发展发明条件。正式组织和非正式组织互為基础、互為条件。组织的正式侧面与非正式侧面组织是正式组织与非正式组织的统一。①正式组织与非正式组织是同一组织的两個侧面，互為条件、共存于一种组织中。②只有在两者统一意义上，才能理解组织的本质。③正式组织与非正式组织的一体化程度反应组织实际状况。组织是正式侧面与非正式侧面的统一。首先，正式组织与非正式组织理论把组织管理過程中科學化、理性化的部分和难以科學化、非理性化的部分区别開来，為详细区别開開来，為详细区别把握不一样管理問題提供了手段和措施。另一方面，组织的正式组织平衡组织内部平衡，指由單独個体行為到集体化协作行為的环节，個体与组织整体之间的平衡。组织内部平衡是诱因与奉献的平衡。组织内部平衡与下述几种原因直接有关：①個人的需求，動机及其原则；②诱因的分派過程；③组织的效率。组织与环境的平衡，组织要适应环境而不也許是环境满足组织，這是组织与环境关系的基本點。组织与环境的平衡，重要取决于：①组织目的与环境状况的适应性。②目的实現程度。组织動态平衡，①组织内外所有有关原因都处在变化中，组织動态平衡是组织生存发展的必要条件。首先组织平衡不是一次性的，另首先组织自身存在打破平衡的力量。②实現组织動态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。③動态平衡的实現需要有系统和权变观念，要用全面的、发展的、变化的观點看待和处理企业组织发展中的問題。管理的概念：管理是组织中维持集体协助行為延续发展的故意识的协调行為。管理概念的基本點：管理是组织的特殊器官；管理的实质是协调；管理协调是故意识的协调；管理是维持集体协作延续发展的行為。企业的特性：是独立的經济组织；财产支配关系；目的是获得并不停增長盈利；职能是從事生产經营活動。企业的重要形态：①私营企业：個人企业、合作企业、两合企业、有限责任企业；②股份有限企业。有限责任企业与股份有限企业特性：有限责任企业特性：①不公開订购股份，不公開发行股票，不容許股份上市交易。②股東凭企业签发的出资证明書，享有企业权益，参与企业經营管理。③股份不能自由转让。④账目不向社會公開。股份有限企业特性：资本证券化、有限责任制、所有权与經营管理权分离、企业账目公開。程序化决策与非程序化决策：程序化决策是指决策可以程序化到展現出反复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理這些决策的固定程序。一般又将“程序化决策”称之為“构造良好”的决策。程序化决策是针對那些新奇、無构造問題的。又可以称之為“构造不良”的决策。此类决策没有固定的程序和规律可以根据，需要單独做出处理。决策技术决策类型老式决策技术現代决策技术程序化决策：反复的、例行的决策，由组织制定其决策的详细程序习惯事务性常规工作；原则操作规程组织构造：共同的期望，分目的系统，明确规定的信息联络渠道运筹學，数理分析，模拟，電子计算机模拟電子数据处理非程序化决策：一次性的、非例行的、新的决策，用通用問題处理過程处理判断、直覺、发明性經验經理人员的选拔和训练设置专门從事非程序化决策的部门探索式处理問題技术的应用：决策者的培训编制探索式计算机程序群体决策的优缺陷：長处：①能提供更完整的信息，并能更严格分析所制定的方案。②增長群体每個组员對决策許诺的也許性。缺陷：①群体组员之间的影响导致低效，群体决策要话费更多的時间。②個体组员要屈從压力，导致了“群体思维”，损害最终决策的质量。③组员的责任被冲淡，群体组员共同承担责任，全责不清。计划与控制的基础：①计划与控制的基础是信息。②计划和控制過程背後存在著多重信息流。③和企业组织中信息沟通体系之间存在著双向影响关系。④形成的信息和情报對企业组织的发展有著更為重要的意义。计划制定工作的意义计划制定工作對计划者個人或本部门的意义：①加深對环境的认识，減少工作的不确定性和失误。②明确工作目的。③确定當時必须采用的行動。计划制定工作對企业组织的意义：①企业组织中信息沟通、互相理解和事前协调的過程。②形成企业總体规划。③為管理者施加影响提供手段。④使计划形成一种有机的整体。计划系统设计共同、基本方面包括：①计划制定者；②计划范围；③与资源配置的协调；④与业绩评价的协调；⑤计划形式。两类控制：直接控制是經典的反馈控制，控制過程如下：①采用某种控制行為。②對控制行為的成果進行观测、测定。③将观测、测定的成果与应有的原则比较、评价。三個环节循环往复，就形成了現实的控制行動。间接控制過程如下：①确定应到达的目的原则。②作业人员對工作進行控制。③一定期期後，管理者對作业人员的成果進行观测、测定。④管理者将观测、测定到的成果与原则進行比较、评价。⑤在比较、评价的基础上，管理者决定奖惩措施。控制系统设计的重要项目有：①目的变量；②确定目的变量的测定措施；③确定事前原则；④测定成果的沟通方式；⑤事後评价原则确实定。為确定分工协作的基本框架，必须确定一下5個方面的問題：分工关系，企业只有全面完毕各项职能，才能实現预定目的，履行社會责任。组织职能可以细分為基本职能和辅助职能，基本职能和辅助职能也可以作深入的分工。部门化，把组织的全体组员分别归属到若干部门，将使协调工作变得相對简朴。权限关系，集权和分权相結合是對的处理决策权限关系的基本原则。沟通与协商，管理者必须對各类信息進行加工、整顿，并据此作出自已的决策和解释，然後在予以上传或下达。分工协作必须处理人与人之间的沟通与协商，才能实現高效。分工給组织带来的利益和弊端分工給组织带来的利益：①分工使各项工作变得简朴化，非纯熟工人只需通過简朴的训练即可上岗。②由于從事专业的工作，使得每一种工人都能掌握专业化的操作技能。分工給组织带来的弊端：①分工會带来工作單调化，产生孤單和單调；②分工會阻碍组织内部人员的流動，減少其對组织变化的适应能力。③专业化會助長组织内部的冲突。還轻易引起部门间乃至不一样岗位工人之间的對立。管理幅度：受认识和情报处理能力的制约，管理者的有效协调人数的客观程度。影响和制约组织构造的原因信息沟通，信息沟通贯穿于管理活動全過程，必须建立起一种完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系。技术特點，重要包括技术复杂程度和稳定性两個方面。經营战略，组织构造必须服從于經营战略，随經营战略的变化而调整。管理体制，以行政手段為主的管理体制，强调企业组织构造与政府行政组织构造的上下對口。市場經济中，企业组织机构设计将面向市場，以提高效率為目的。企业规模，组织构造的规模和复杂性是伴随企业规模的扩大而對应增長的。企业规模小，管理工作量小，组织构造對应简朴；规模大，工作量大，各机构关系复杂。环境变化，环境变化复杂多变，规定分权，并及時调整组织构造。环境稳定则规定集权，设置比较稳定的组织构造。组织活動中常常出現且需要及時调整的問題来自如下方面：分工不合理、职位系统不清晰而导致职责关系不明确。信息系统不流畅，沟通不良。决策周期長，行動缓慢。机构臃肿，人浮于事。本位主义严重，部门间协调困难。多頭领导，不能形成统一的指挥系统。授权不妥，权责不對等。组织缺乏创新，难以发展。组织构造调整的基本方略：局部调整方略，整体调整方略，抛弃方略。事业部制组织构造的优缺陷：事业部制也称分权制构造，是一种在直线职能制基础上演变而成的現代企业组织构造形式。長处：①权利下放，有助于最高管理层挣脱平常行政事务，使其成為强有力的决策中心。②有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他們的积极性和发明性，提高企业經营适应能力。②各事业部可以集中力量從事某首先的經营活動，实現高度专业化。④各事业部經营责任和权限明确，物质利益与經营状况紧密挂钩。缺陷：①轻易导致组织机构重叠，管理人员膨胀。②各事业部独立性强，考虑問題時轻易忽视企业整体利益。制度规范的种类：企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范和個人行為规范。企业基本制度是企业的“宪法”，是企业制度规范中具有主线性质的、规定企业形成和组织方式的、决定企业性质的基本制度。管理制度是對企业管理各基本方面规定活動框架，调整集体协作行為的制度。业务规范是针對业务活動過程中那些大量存在、反复出現又能探索出科學处理措施的事物所制定的作业处理规定。技术规范是波及某些技术原则、技术规程的规定。個人行為规范是所有對個人行為起制约做的用的制度规范的统称，是企业组织中层次最低、约束范围最宽但也是最具基础性的制度规范。制度化管理的重要特性。以制度规范為基本手段协调企业组织集体协作行為的管理方式，就是制度化管理。特性：①明确规定每個岗位的权利和责任并制度化。②形成指挥链或等级系统并以制度形式巩固下来。③以文字形成规定职位特性以及该职位對人的规定，根据技术资格挑选组织组员。④所有权和管理权分离。⑤实行管理的特點：因事设人；管理者拥有必要的权力；管理人员的权力受到严格的限制。⑥管理者忠于职守而不是忠于某個人。制度化管理的优越性：①個人与权力相分离；②体現了理性精神和合理化精神；③适合現代大型企业组织的需要。制度化与人性：制度化的实质是以科學确定的制度规范為组织协作行為的基本约束机制，重要依托外在于人的、科學合理的理性权威实行管理。制度化管理只讲规律，讲科學，讲理性，不考虑人性，而企业组织是由人构成的集团。企业要在制度化管理的基础上，寻求制度化与人性、制度化与活力的平衡。要处理好下述两组矛盾平衡关系：“經”与“权”的关系：“經”指规范、原则、制度；“权”指权宜、权变。經与权，即所谓原则性与灵活性，坚持按制度办事与合适变通之意。处理經与权之间的矛盾需注意两點：第一，根据实际状况，应加强經的一面，推行制度化管理；第二，关系全局的方面应坚持原则不動摇；局部的、無关宏旨的的方面可以合适放宽，多給灵活性。他律与自律的关系：借助约束、强制手段规范個体行為叫做他律；依托個人自我控制、自我管理来约束個体行為称作自律。处理他律和自律的矛盾必须注意：第一，個体自覺性、自我约束程度有限，必须充足依托他律，发挥制度规范作用；第二，在保证组织活動正常進行的范围内，应充足发挥自律的作用，缩小他律范围。人员配置的重要性：①充足開发企业人力资源；②有效发挥组织构造功能；③提高群体质量，形成最佳工作组合；④强化管理职能，完善企业管理系统。管理职位常用的评价措施：比较法，先确定关键职位，然後将关键职位与其他职位比较，做出评价判断。职务系数法，先选择与职位规定有关的原因作為变量，再根据各变量的重要程度确定权数和分值。時距鉴定法，合用于评价主管人员职位。重要分析某個职位在分析判断問題是所消耗的最長時间，時间越長阐明职位越重要。怎样有效的培训和考核管理人员。管理人员的培训可分為两类：①在实践中锻炼和培养管理人员，详细措施有：有计划的提高；职务轮换；委以助手职务；临時提高。②系统的教育和训练，常常采用的形式有：開办短期培训，举行知识讲座，定期脱产轮训，高等院校正规教育，组织专題研讨會，進行敏感性训练等。管理人员的考核可采用多种形式，如企业内部考核、行业组织考核、社會公众考核、管理人员自我考核等。要注意考核原则的科學性、全面性和可度量新，并建立起完整的考核指標体系。鼓励指人类活動的一种心理状态，它具有加强和激发動机、推進并引导行為使之朝向预定目的的作用。鼓励的功能：①有助于激发和调動员工的工作积极性；②有助于员工的個人目的导向实現企业目的的轨道；③有助于增强企业的凝聚力，增進内部各构成部分的协调统一。鼓励的心理机制，由需要引起動机、動机支配行為并指向预定目的是人类行為的一般模式，也是鼓励赖以发生的心理机制和基础。需要是指人對某种事物的渴求或欲望，具有多样性、构造性、社會制约性和发展性四個基本特性。動机是在需要基础上产生的，引起和维持著人的行為，并将其导向一定目的的心理机制。動机的详细功能表目前：始发功能、导向和选择功能、维持与强化功能。目的是行為所要实現的成果，具有双重意义，首先体現為行為的成果，另首先体現為行為的诱因。需要鼓励模式的重要理论基點，是以需要為重要作用机制，针對员工需要的内容提供诱因，通過满足需要到达鼓励目的的模式。理论基點：员工的需要時多方面的，多种需求在员工的需求体系中处在不一样层次地位。未满足的需要時鼓励行為的基本動力，當低层次需要得到满足後，人們會转而追求满足高层次需要。高层次需要對员工的行為的鼓励作用更為强大、持久。四种鼓励理论模式需要鼓励模式：①馬斯洛需要层次论（生理、安全、社交、尊重和自我实現五种需要）。②赫茨伯格双原因理论（保健原因如工资、地位等和鼓励原因如工作成就、提高等）。動机—目的鼓励模式：源于美国心理學家佛鲁姆提出的期望理论，公式：鼓励力=效价*期望值。权衡鼓励模式：源于美国管理學家亚當斯提出的公平理论。强化鼓励模式：源于美国心理學家斯金纳创立的强化理论。①正强化：又称积极强化，即运用强化物刺激行為主体，来保持和增强某种积极行為重新出現的频率；②负强化：消极强化，运用强化物克制不良行為反复出現的也許性；③消退：對行為不施以任何刺激，任其反应频率減少，以至消退。鼓励原则与鼓励措施：原则：系统性原则；物质与精神鼓励想結合原则；差异化原则。鼓励措施：鼓励措施是实現鼓励目的的途径与详细形式。根据作用方式不一样，可分為内鼓励和外鼓励两大类。内鼓励措施有：工作丰富化、员工参与管理、目的管理。外鼓励措施有：奖酬制度、提供发展机會、改善工作环境、构造企业文化和团体精神、加强信息反馈等。①工作丰富化是指通過改善工作设计、丰富工作内容、赋予更多的尝试机會来增長工作自身的刺激性和挑战性，使员工获得发挥聰颖才智和获得個人成就的机會。②员工参与管理可以全面理解企业的有关状况，提高员工對企业决策的承认和接受程度。充足调動個人潜能。③奖酬作為行為发生的诱因，可以引导员工行為，作為行為成果的酬劳，成為其采用积极行為的驱動力。可以作為强化原因，是對行為後果的反复反馈。领导是领导者运用权力和影响力引导和影响下属為实現组织目的而努力工作的過程。领导的功能：①可以給下属以有效的鼓励；②能激发下属自動地把他們的才能和力量用于其工作目的；③设计和维持一种良好的工作环境，提高企业运转水平。企业领导权力的体現形式。法定权。企业内各等级领导职位所具有的正式权力，作用基础是职权的权威性。奖励权。决定予以還是取消监理、酬劳的权力，建立在利益性遵從的基础上。强制权。對下属在精神或物质上進行威胁，强迫其服從的权力。建立在惧怕惩罚的基础上。统御权。因领导的特殊品格、個性或個人魅力而形成的权力。建立在尊重、信赖和认同的基础上。专長权。由于具有某种专门知识、技能而获的权力。以敬佩和理性崇拜為基础。法定权、奖励权和强制权重要决定于领导者在企业组织中的职位，具有外在性质。统御权和专長权是内在性权力，来自于领导者自身的原因。领导权力的影响方式：外在影响：老式观念的影响、利益满足的影响、恐惊心理的影响。外在影响：理性崇拜的影响、感情的影响。（具有决定意义）构成领导环境的五個相對独立的原因集权程度和對工作的评价。企业组织构造的复杂性以及与此對应的對组员的技术、知识水平的规定。企业组织的整体规模，与工作任务的构造性强弱有关。工作群体的构造。企业组织的层次和信息传递。领导的有效性：下级的支持；互相关系；员工的评价；鼓励程度；沟通的效果；工作效率；目的的实現。沟通是為了设定的目的、凭借一定的符号载体，在個人与群体间传达思想、交流情感与互通信息的過程。人际沟通的特殊性：人际沟通重要是通過語言来進行的。人际沟通不仅是信息的交流，并且包括情感、思想、态度、观點的交流。在人际沟通過程中，心理原因有著重要意义。人际沟通中，會出現特殊的沟通障碍。正式沟通基本形式：正式渠道沟通時通過组织正式构造或层级系统运行，由组织内部明确的规章制度所规定的渠道進行的信息传递与交流。包括：上行沟通，指构成组员通過一定的渠道与管理决策层進行的信息就留，一是层次传递，二是越级传递。下行沟通，组织中信息從较高层次流向较低层次的一种沟通。上级給下级公布的指示、命令、目的等。横向沟通，组织中同一层次不一样部门之间的信息交流，是減少各部门之间矛盾和冲突的一直措施。斜向沟通，在正式组织中不一样级别又無從属关系的组织、部门与個人之间的信息交流。非正式沟通，是不按组织构造中正式的沟通系统传达信息而让信息在组织构造中任意流動。在非正式沟通中需要注意做好如下工作：①充足运用非正式沟通的积极作用；②防止非正式组织的消极作用。组织沟通的原则：①关注精确性；②保持完整性；③保证及時性；④充足运用非正式组织。组织文化的构成要素和性质：组织文化构成要素：价值观、思维方式、行為规范。组织文化的性质：①是一种客观存在的文化現象；②是社會文化和民族文化的現实反应；③本质是企业的“人化”；④具有明显的個性或独特性。价值观是企业及全体员工一致赞同的有关客观事物對于企业与否具有价值以及价值大小的共同认识或見解。组织文化的功能：价值观的功能（鼓励、判断的根据和原则、增進沟通和理解）；共有的思维方式的功能（有助于组织组员间的理解和沟通；增進人們把自已的想法变成行動；增進组织的學习過