组织行为学,陈春花教师手册第12章 组织变革与发展学习资料

第12章组织变革与发展第一部分本章概要1.1重点概念1.组织变革（organazationalchange）：组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。2.组织发展（OrganizationalDevelopment）：是一种基于行为科学研究和理论的、有计划的、系统的组织变革过程，它是进行有计划的组织变革的一种长期的、系统的、约定俗成的方法，是组织为了适应内外环境的变化，改进和更新组织，以求达到最佳化和高效化。1.2关键知识点1.组织变革的动因组织的变革受到多种因素的驱动，一般来说，可以分为两类：一类是组织外部环境的变化；组织外部环境包括：经济、政治、法律政策、社会、文化、人口、市场和竞争、技术、外部利益相关者、物质资源、自然环境等，其中任何一种因素都既可能成为推动组织变革的强大力量，也可能成为阻碍组织变革的强大阻力，对组织发展都有可能产生深远的影响。另一类是组织内部因素的变化；从组织内部来看，促使组织变革的因素主要有如下几个方面：组织经营状况不佳、组织结构的缺陷、组织战略改变、组织规模扩大、人力资源变化。2.组织变革阻力来源组织变革的阻力的根源分为个体阻力源和组织阻力源两个方面，个体的阻力源来自于基本的人类特征，如知觉、个性和需要，主要包括：习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工；抵制变革的组织阻力主要包括：结构惯性、有限的变革点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有的权力关系的威胁、对已有的资源分配的威胁，除此之外，组织文化、资源的有限性、固定投资以及组织间协议等组织因素也会对变革产生不同程度的抵制。3.消除变革阻力的措施克服组织变革阻力的策略有7种：沟通，通过与员工进行沟通，使他们充分了解客观情况，认识到变革的必要性，从而减少变革的阻力；说服教育，通过交流和解释使员工正确理解变革的原因和变革策略的科学性，转变认识，消除异议，克服变革阻力；参与，让员工直接参与变革的决策过程，鼓励员工帮助设计和执行变革，能够为变革创造归属感，并且改善变革决策的质量；促进与支持，采取一系列帮助性、支持性的措施，从心理上和技能上帮助那些受到变革影响的员工；谈判，当阻力来源于某些具有强大影响力的个人和部门时，可以通过谈判，给予这些个人和部门一定的补偿以换取他们对变革的支持，至少换取他们不反对变革的承诺。操纵和收买，操纵是指隐含的影响力。通常采用的操纵手段包括扭曲或屏蔽信息，或者散布谣言的形式使员工同意变革。7）强制，必要时必须力排众议，强制推行变革，直接对抵制者实施威胁和压力。4.组织变革的类型杰里.W.吉雷(JerryW.Gilley)和安.梅楚尼奇(AnnMaycunich)在《组织学习、绩效与变革——战略人力资源开发导论》一书中把组织变革分为三种类型：微观变革涉及小规模的、可管理的和一般的转变，如升迁或换岗，此类变革是组织日常运营表现出来的一般形式，在每一个组织中都频繁地发生着，一般不会引起太多的关注。中观变革涉及大规模转变，它对相互作用、上下级关系和职责均产生影响。此类变革往往是组织面临很好的发展机会而进行的经营方向的变化等。宏观变革涉及巨大转变，它触及个人的生活，会改变个人的假设、价值观和信念。此类变革基本是在组织面临生存危机的时候发生。5.组织变革的实施模式1）库尔特.勒温提出的经典三步骤变革模式：解冻—变革—再冻结，这是一个不断变化的螺旋式发展的过程，再冻结不是变革的终结，而是新的变革的开始。2）行为研究变革模式诊断变革的必要性，引入干预，评估变革方案和固化所需的变革行为，该模式的主要阶段如下图所示。诊断变革需要诊断变革需要建立客户顾问关系*收集数据*分析数据*设定目标引入干预*实施预期的增量变化和细微调整*分析数据*设定目标评估和稳定变革*评估变革有效性*再冻结新状态取消顾问服务行为研究对组织的显著优点有：对组织当前形势进行严格判断；以问题为中心，变革推动者客观地发现问题，问题的类型决定了变革行为的类型；由于行为研究中包括了员工的大量参与，所以减弱了变革阻力。3）赞赏性探询变革模式赞赏性探询变革模式将人们的注意力从自身问题转向机会。该模式包含了五种原则，分别是积极原则，建构原则，同步原则，诗意原则和预期原则。在这五项原则基础之上，赞赏性探询产生了“4D”过程，该过程如下图所示。3.设计讨论组织应该是什么样子4.传递探索组织将会是什么样子1.发现认知组织状所具备的的优点2.梦想畅想组织可能是什么样子3.设计讨论组织应该是什么样子4.传递探索组织将会是什么样子1.发现认知组织状所具备的的优点2.梦想畅想组织可能是什么样子赞赏式探询需要参与者放弃问题导向思维，还要求领导者能够接受低结构化的过程。此外，我们并不知道在什么条件下，赞赏式探询是一个有用的组织变革方法，以及在什么条件下可能会失效。总体而言，赞赏式探询对于组织变革富有价值，但是它的潜力和局限性仍需探索和发现。4）计划性变革模式认为，企业作为一个经济实体，经常会遇到来自内外部的各种压力，这些压力迫使组织进行变革。一般组织变革过程都要经过一定的步骤，有其逻辑发展顺序，可以通过周密的计划和严格的逻辑步骤有效地进行。据此，吉普森提出了组织计划性发展和变革模式，较好地综合了多种组织变革过程模式，如下图所示。识别问题所在识别问题所在分析问题，确定变革方案的目标识别限制条件、资源、结构、技术、时间贯彻方案时机、地点、深度选择方案对各种方案和技术的了解反馈反馈要求变革的的压力内部和外部方案贯彻后的评价结构与目标对应6.组织变革能力的开发组织变革能力是组织为了应对内外部环境变化，产生与环境相匹配的结果，而被动地做出反应或主动地创造变革并提出解决方案、实施方案和取得良好结果的动态能力。组织变革能力的开发可以通过以下途径实现：1）.通过创建特定的变革模型来实现的。例如Lewin的三阶段变革模型、Kotter的八阶段变革模型等。关键的是在构建组织变革模型的过程中，必须结合组织自身的现实状况及特点。2）.通过员工能力的更新与提升来实现组织变革能力的开发。3）.从组织、文化、方法和管理系统等层面来实现7.组织发展与组织变革的关系成功成功的组织变革变革后的巩固过程失败的组织变革组织发展组织变革8.组织发展的条件组织发展应该是有计划、有目标的、有充分准备的、系统的活动，因此，组织发展应该满足下列条件：１）．明确的发展要求2）．明确的目标和规划3）．素质良好的组织发展专业人员团队；4）．运作良好的信息沟通渠道；5）．健全的激励机制。第二部分章后练习参考答案2.1自我测试答案解释： *价值观和愿景：低分表示价值观处于冲突之中，个体和群体可能没有共同的思想，这意味着如果人们不建设一个共同的价值观，任何的重大变革都会遭到抗拒。*变革历史：低分预示着变革会遭到强有力的抵制，个体很可能对变革持怀疑态度，这时候也许适当的坚持是必要的。*合作和信任：信任的反面意味着恐惧，因此低分不仅表示信任的缺乏，而且表示恐惧的存在。没有某种程度的信任存在，对任何重大变革的支持都会很困难。*文化：低分显示组织中的系统和程序阻碍着变革，变革主导人必须更深层次地检查系统问题。*弹性：低分表示人们处于倦怠之中，即使他们看到变革的需求，也可能没有动力对变革做出努力。*奖惩：低分表示存在强大的潜在阻力，变革主导人必须找到实施变革的有效奖惩措施。*尊重和地位：低分表示变革主导人必须找到办法形成双赢的局面。*现状：低分表明人们认为潜在的变革相当具有破坏性，这也意味着变革会遇到教大的阻力。2.2案例分析参考一、案例简介德邦创始于1996年，主营国内公路运输业务，致力成为覆盖零担、快递、整车、仓储供应链等多元业务的综合性物流供应商。德邦物流在过去得到了快速发展，到了2014年德邦营业收入约为112亿元，净利润约为5亿元。而伴随着德邦物流业务的高速发展和公司的扩大，德邦物流的组织管理模式也几经变化。本案例将其模式分为四部分，分别是：垂直化管理（1996-2007年）、混合式管理（2007-2011年）、走向无边界组织（2011-2014年）、向云组织进化（2014年至今）。德邦物流的组织管理模式变革，既是基于企业发展需要的自我革命，又借助了标杆学习和专业咨询公司，顺应时代发展的变化，一点一点建立起来的。案例分析要点：本案例可结合组织变革发生的原因和实施模式进行分析。简要分析如下：1.德邦物流组织变革的动因1）组织外部环境的变化要求组织改变自身现状，进行组织创新2000年以来，社会物流的总规模平均每年增长超20%。此外，而中国物流总收入也在2014年达到了7.1万亿元，平均每年增10%以上。伴随着中国物流的规模在爆发式膨胀中，物流企业在快速发展中，不断解决效率低、成本高的行业痛点。因此，德邦物流因应组织外部环境的变化，通过组织战略变革等创新，适应业务高速发展和公司规模扩大的要求。2）从德邦物流内部情况看：首先，不同组织结构所适应的组织规模不同，垂直化管理适应了德邦物流快速发展的最初十年，为德邦提供了强大的执行力，而垂直化管理是一种封闭系统，不仅无法实现对内对外的知识交互，也大大限制了人才发展的速度，无法适应德邦物流发展的需求；其次，组织战略改变，德邦物流从最初以零担物流业务为主发展成为一个覆盖零担、快递、整车、仓储供应链等多元业务的综合性物流供应商，对组织能力的要求也有所提高；再者，组织规模逐步扩大，管理层次增多，部门数量增加，企业内部结构日益复杂化；2.德邦物流组织变革的过程勒温阶段性变革模式：解冻；从2007年起，德邦管理层希望通过各种形式调动员工的创新积极性，创新管理小组、V-up（Value-up）、总裁专题会陆续被引入了企业。与此同时，德邦还通过培训引入外部知识提升管理人员素质。虽然这些尝试难以提升整体管理水平，但使变革、学习成为组织人员熟悉的事物，也开始使管理层审视组织变革。变革；德邦物流借力咨询，通过组织构架设计项目、流程优化项目和战略绩效项目等，并搭建了沟通平台，后面依靠“企发办”靠实权建立的“网状目标结构”和“项目协作机制”。由此，德邦物流经历了由垂直化管理到混合式管理再到无边界组织的变革进程。而后，德邦物流又开始打造云组织。再冻结；德邦物流求新求变的观念和行为随着历次组织变革的推进，已经不只是管理团队的战略决策，而是成为员工新的行为方式。德邦物流几次组织模式的变革，恰恰体现了“冻结、变革、再冻结”的周期是一个不断变化的螺旋式发展的过程。再冻结不是变革的终结，而是新的变革的开始。 第三部分教学拓展3.1阅读材料1.听任正非说华为如何在变革中保持竞争优势？变革的目的就是要多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一），以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险），不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。在一些稳定的流程中，要逐步标准化、简单化，提高及时服务的能力，降低期间成本和管理成本。将一些不确定出现的问题，转交由不管部门处理。未来五至十年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。若五至十年后，我们能实现管理权力下沉，后方支持的优质服务质量上升，那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强，我们就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。变革的方向eq\o\ac(○,1)不拘一格用人才为了实现以上目标，我们人力资源的金字塔模型要进行一些异化。在实行分享制机制的基础上，我们探索按多产粮食来确定薪酬包、奖励……，同时对干部在合规运营、网络安全、隐私保护、风险管理等方面要综合评价；并按对战略贡献来提拔专家、干部……，这样就能不断地自我激励。这种方式，一定会加大收入的差距，我们要习惯并接受。我们要加强对骨干员工的评价和选拔，使他们能在最佳的角色上、在最佳的时间段，做出最佳的贡献并得到合理的报酬，这些与他们的年龄、资历、学历……无关。华为要做到群贤毕至，充分发挥组织潜力、奋斗者的潜力，优先给他们创造实践机会。要允许相当多的优秀员工快速升级，多担责任。我们要尊重有经验的各级干部，让他们在流程中发挥重要的骨干作用。允许一部分“自由电子”、“中子”冲击内核，会激活核能，产生更大的能量，有什么不可以的，也不会不可控的。激活组织，焕发个人潜力，充满最大能量。各级组织对不善于学习的人，使用要慎之又慎。公司的一些功能部门，以及一些服务部门，它们的工作特征是以过程为主的，它们更需要经验的积累，资历对他们是重要的，针对他们的人力资源政策应以稳定为主，淘汰别太快了。我们在吸引社会高端人才的同时，更要关注干部、专家的内生成长，不要这个看不顺眼，那个看不顺眼，对做出贡献的员工，放手让他们发挥作用，试试看。我们要能接受有缺陷的完美。没有缺陷，这是假的。eq\o\ac(○,2)分层分级授权管理让听得到炮声的人来呼唤炮火，一定要大道至简，一定要分层分级授权。使管理标准化、简单化。一定要减少会议、简化考核、减少考试，不能用学生式的管理方式进行管理，更不能按考试得分影响薪酬。主要精力要集中在产粮食上，按贡献评价人。我们要形成一个奋斗者喷发欲出的态势。国家可以“遍地英雄下夕烟”，“六亿神州尽舜尧”。我们为什么不能是大多数人是英雄、模范呢？任何一个岗位，都能产生做出贡献的英雄、模范，人人都是可以有作为的。eq\o\ac(○,3)胸怀宽广，拥抱变化未来20-30年内，传统社会一定会演进为信息社会，虽然实现形式我们并不明白，但趋势已经明显。未来的网络结构一定是标准化、简单化、易用化。我们一定不要用在高速公路上扔一个小石子的办法，形成自己的独特优势。要像大禹治水一样，胸怀宽广地疏导。我们不能光关注竞争能力以及盈利增长，更要关注合作创造，共建一个世界统一标准的网络。要接受上世纪火车所谓宽轨、米轨、标准轨距的教训，要使信息列车在全球快速、无碍流动。我们一定要坚信信息化应是一个全球统一的标准，网络的核心价值是互联互通，信息的核心价值在于有序的流通和共享。而且也不是一、两家公司能创造的，必须与全球的优势企业合作来贡献。eq\o\ac(○,4)力量聚焦，形成优势面对着未来网络的变化，我们要持续创新。为世界进步而创造，为价值贡献而创新。在坚持延续创新的同时，要容忍不同意见和不同创新。创新要有边界，我们要继续发扬针尖战略，用大压强原则，在大数据时代领先突破。要坚持不在非战略机会点，消耗了太多的战略竞争力量。面对未来大数据的潮流来看，技术的进步赶不上需求的增长是可能的，我们一定要走在需求的前头。除了力量聚焦外，我们没有别的出路。我们要看看成功的美国公司，大多数是非常聚焦的。难道他们就不能堆出个蚂蚁包？为什么他们不去堆呢？当前，不是我们超越了时代需求，而是我们赶不上，尽管我们已经走在队伍的前面，还是不能真正满怀信心地说，我们是可以引领潮流的。但，只要我们聚焦力量，是有希望做到不可替代的。尽管有一些产品不能形成技术优势。但，要在标准化、简单化、免维护化上下功夫。也要在商业模式上、管理模式上、人的奋斗精神、能力与责任心上，构建合理的优势，形成差别，以获取胜利的喜悦。我们决不走低价格、低成本、低质量的道路。若果那样，将会摧毁我们二十年后的战略竞争力。胜利的基础：三个一我们持续成功的三个要素：必须有一个坚强、有力的领导集团，这个核心集团，必须听得进去批评。我们应该有一个严格有序的规则、制度，同时这个规则、制度是进取的。这个规则制度的重要特性就是确定性，这是我们对市场规律和公司运作规律的认识，规律的变化是缓慢的，所以，我们是以确定性来应对任何不确定性。要拥有一个庞大的、勤劳的、勇敢的奋斗群体。这个群体的特征是善于学习。长期战略利益与短期效益之间的关系上面说了长期战略问题，但，得活到那个时候，才会看见长期战略的价值。没有短期的成功，就没有战略的基础。没有战略的远见，没有清晰的目光，短期努力就会像几千年的农民种地一样，日复一日。持续有效增长，当期看财务指标；中期看财务指标背后的能力提升；长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。商业成功永远是我们生命全流程应研究的问题。管理要权衡的基本问题是现在和未来、短期和长期。如果眼前的利益是以损害企业的长期利益，甚至危及企业的生存为代价而获得的，那就不能认为管理决策做出了正确的权衡和取舍，这种管理决策就是不负责任的。商业活动的基本规律是等价交换，如果我们能够为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，我们也必然获取合理的回报，这些回报有些表现为当期商业利益，有些表现为中长期商业利益，但最终都必须体现在公司的收入、利润、现金流等经营结果上。那些持续亏损的商业活动，是偏离和曲解了以客户为中心的。长寿企业与一般企业在平衡长期与短期利益的时候有不同的原则，而不同的原则来源于对企业目的的认识。企业的目的是为客户创造价值。2.DADA症候群变革领导必须意识到，员工和管理者可能陷入所谓的DADA症候群(DADASyndrome）即否认（denial）、愤怒(anger）、抑郁（depression）和接受（acceptance）。这一症状强调了人们面对不希望的变革时所发生的情况。在否认阶段，人们忽视可能的或当前的变革；在愤怒阶段，人们对于不希望的变革表示愤怒。在抑郁阶段，他们经历情感上的低潮。最后，在接受阶段，他们接受现实并试着做到最好。不是所有人都会依次经历这四个阶段，但是绝大多数会这样。但是，如果停留在愤怒或抑郁阶段，对自己和组织都将产生消极的结果。一个著名的案例可以证明以上的言论，苹果电脑公司的DonnaDubinsky就经过了DADA症候群。Dubinsky在20世纪80年代中期任苹果电脑公司的分销主管。工作期间，她业绩出色，是公司的宝贵资产。但即使如此，当时的董事长SteveJobs还是批评了分销部门并要求她的部门进行总体改革。Dubinsky怀疑她的部门正受到质疑，决定让事情自己过去（否认阶段）。但是事情并未平息，相反，SteveJobs竟要求一个运营部门的制造主管提出分销的新建议，Dubinsky还是不相信没有她部门会发生变革。但是，渐渐地，她开始防御，并向批评发起挑战（愤怒阶段）。考虑到Jobs打算变革分销渠道，公司的高层管理者也主张派遣专门人员检查分销渠道问题。Dubinsky仍表现于防御状态。但是，事情渐渐明朗，一个任务小组以Jobs的名义发起变革，这时Dubinsky的情绪开始低落（抑郁阶段）。最终，她在一次要求她离开管理职位的谈话中才慢慢复苏。Dubinsky意识到，她在处理批评和对待分销部门职能的变革问题上没有充分投入自己的才能。她展开攻势，要求对变革提出自己的意见（接受阶段）。她的想法得到批准，在检查了问题和备选方案之后，她提出了重大的变革意见，这与Jobs起初的想法不同。Dubinsky的想法最终得到了认可。变革型领导必须注意到DADA症候群。为了避免员工和管理者进人DADA阶段，确保他们不要陷在愤怒或抑郁的阶段，领导者必须对组织实际或潜在的抵制行为进行监察。一旦发现抵制行为，必须立即发现抵制的原因并采取措施。3.中国文化背景下组织变革的特点1）被动变革居多，主动变革很少中国各类组织所实行的变革，大多数是被动的，而不是主动的。企业往往是在受到外部环境威胁、生存危机凸现的时候，被动地进行组织结构、战略等的变革，很少有企业能够敏锐地察觉外部环境将会变化以及发生什么样的变化，进而做出主动性的变革。中国很多国有企业，在中国由计划经济向市场经济转变的过程中，就缺乏变革的主动性，往往是被动地接受这种转变，从而导致企业陷人困境。2）系统性不强中国企业在进行组织变革的时候，往往缺乏整体的、系统的规划，基本上是本着头痛治头、脚痛治脚的思维和心态来处理组织中存在的种种弊端。这种欠系统性的变革方式造成了组织变革的阶段性，也往往使组织处于一种不稳定状态。因为组织的弊端很多，如果采用这种非系统性的、发现一个处理一个的变革方式，组织将会有大量的人力、物力和财力被所谓的变革套住，而无法投人到创造企业价值的其他活动中，同时，也使企业无法做出有效的战略规划来指导企业的发展。3）组织变革的动力源较少组织变革大都是自上而下发生的，是由于组织高层的更换引起的。自下而上的变革，也就是来自中层、基层的变革建议很少，甚至为零。中国企业组织变革的动力不足，主要在于变革动力源较少。究其原因，一方面与那种不在其位、不谋其政的中国文化有很大的关系，另一方面也与事不关己、高高挂起的心态有着密不可分的联系。4）突破式变革较多，继承式变革较少，变革缺乏连续性中国企业的组织变革往往是为了实现某一特定目的而进行的，是突破式的，而且现任领导实施的变革很少能够被下届领导继承，人为割断了组织发展的连续性。科龙的变革基本上是换一个领导，就换一种经营方式，换一种发展方向，前后两任领导之间，在变革上基本没有一贯性，这使得科龙的经营方针、发展战略等缺乏有效的衔接。5）组织变革更多的是以人的变换为标志受内耗的影响，很多中国企业的组织变革往往以领导的更换为标志，但是有效的变革应该是各种要素的重新组合，而不仅仅是人员的更替，因为人力资源仅仅是企业众多资源要素中的一种。资源基础理论认为，“企业不仅仅是管理单位，还是资源的集合体”。因此，从资源的角度看，企业的变革应该全方位统筹资源，并在此基础上进行重新组合。6）组织变革深受面子、人情等中国文化的影响在中国人的人际交往中，我们往往以对方给不给自己面子，给自己面子的多少来判断对方对自己的接纳和认可程度，并凭此对双方关系进行认知和评价。不但如此，面子也是中国人的内在人格特征，是中国人的“自我意识”和“自我观”。组织变革是组织为了适应环境的变化以更好地生存和发展而对组织所拥有的人力、物力、财力、权力等资源及收益所进行的重新组织和分配。因为组织的弊端很多，如果采用这种非系统性的、发现一个处理一个的变革方式，组织将会有大量的人力、物力和财力被所谓的变革套住，而无法投人到创造企业价值的其他活动中，同时，也使企业无法做出有效的战略规划来指导企业的发展。所以在组织变革中，面子形成的阻力和危害都很大。3.2课堂体验游戏——对模糊性的容忍度目的：测量对模糊向的容忍水平群体规模：若干小组，每组5-10人时间要求：10-15分钟用来讨论预习要求：完成量表并计分背景关于创造性和发明的文献表明，对模糊性的容忍度是与高水平的创造性紧密相连的。先各自完成量表，然后取各组的平均分进行比较。棋糊性容忍度量表请仔细阅读以下每条陈述。使用如下度量尺度，对每个陈述进行评分，以表明你对它们赞同或者不赞同的程度。完全不赞同无所谓赞同与否完全赞同1234567将能够最好地表述你赞同与否的态度的数值填人每个陈述左边的空格中。1.一个没有得出确切答案的专家可能知道的并不多。2．我宁愿在异国他乡呆一段时间。3.我们获取同样的价值观和理念的速度越快，情况就越好。4.好的老师是一个让你感到对自己看待事物的方式表示怀疑的人。5.我喜欢大部分是熟人的团体更甚于全部或者大部分是陌生人的团体。6.老师或者上级布置了一个含糊不清的任务，意味着给了一个表现主动性和原创性的机会。7.一个人如果能过这样一种生活是值得庆贺的——平静而有规律，在这种生活中没有什么惊奇或者意料之外的事情发生。8.我们重要决策的大部分是基于不充分的信息。9.的确并不存在什么是不能解决的问题。10.按照日程表生活的人可能失去生活的大部分乐趣。11.对好工作来说，该做些什么和如何去做总是清清楚楚的。12．解决一个复杂的问题比结束一个简单的任务要有趣得多。13.从长远来看，通过处理小的、简单的问题可能比完成大的、复杂的问题，要走得更远。14.最为有趣和最为精力充沛者，往往富有创造性，并不在意与众不同。15.我们总是偏好于过去已经习惯了的事物，而不是自己所不熟悉的事物计分办法：对于次序为奇数的问题，加出它的总分。对于次序为偶数的问题，按相反的方向计分（完全不赞同=7，中立=4，完全赞同=1；用7减去其得分），并加出总分。你的得分为偶数问题和奇数问题总分数的加总。一个完全宽容的人得分是15，而一个极度不宽容的人得分是105。根据报告，得分一般在20-80之间，平均分为45。次序为偶数的问题的反应，应为7减去其得分，加总之后与奇数问题的反应相加。3.3课堂体验运用力域分析法库尔特.卢因设计了一种变革模型，它经历了时间的考验，至今仍在影响着组织应对有计划变革的方式，卢因的模型基于力域分析法。现在请你也用这个方法解决生活中的一个问题吧！想出你目前面临的一个问题，比如你正在努力增加某一门课的学习时间。把问题尽可能详细的描述出来在图左边的箭头上列出变革的力量在图右边的箭头上列出阻碍变革的力量具体说出你怎样消除变革的阻碍？你怎样增加驱动变革的力量？将问题分解成驱动变革和阻碍变革的力量有什么好处？驱动变革的力量阻碍变革的力量 3.4补充案例宝洁自救：一个经典品牌的时代命题虽然还没有谁能够撼动宝洁的霸主地位，不过连续六个季度下跌的营业收入反映出宝洁公司出现了麻烦。刚刚发布的第四财季业绩数据显示，宝洁销售额同比下跌9.2%至177.9亿美元，较市场预期低1.9亿美元，净利润为5.21亿美元，同比大幅下滑近80%。2013年重回宝洁的功勋领袖雷富礼未能将宝洁成功振兴，将再次退休，大卫•泰勒将于11月1日出任新CEO。频频瘦身面对不断恶化的经营环境，宝洁开启了一系列自救计划。削减广告开支。宝洁是广告界的宠儿。但在行业大趋势之下，悄然开始了广告削减。美国《广告时代》最新出炉的2014年度LNA报告显示，去年宝洁在美国市场的广告支出是46亿美元，较2013年下降了4.2%。某统计机构日前发布的2015年上半年电视广告品牌投放情况显示，整个化妆品、浴室用品上半年共有310亿元的广告投放，同比减少28%，其中，宝洁旗下的玉兰油今年上半年电视广告费用为13.24亿元，降幅最大，同比减少57%。另外，宝洁旗下的力士、佳洁士、飘柔今年上半年的电视广告投放费用分别为8.51亿元、5.85亿元和5.05亿元，同比减少48%、43%和32%。来自多个机构的监测数据也显示，宝洁广告费用的压缩计划在2014年已在悄然付诸实施。砍掉广告代理商。在最近一次的财务会议上，宝洁首席财务官JonMoeller宣布：“我们总共减少了广告代理商总数量的40%左右，并且节省了15%的代理商费用和制作费用，共约3亿美元。在下一个财年，将会进一步节省在这些领域的费用，节省下来的大部分开支将用于投资更为有效的广告计划中去，包括数字营销、移动营销、搜索营销以及社交媒体。”放弃不良品牌。毫无疑问，卖品牌是西方巨型公司自救的必备招数。2014年8月，宝洁宣布计划通过出售、停产及自然淘汰等形式放弃旗下约100个品牌，留下10个品类中的65个核心品牌。今年7月，宝洁宣布，接受全球最大的香水公司科蒂集团125亿美元收购提议，将旗下香水、护发和化妆品等43个美容品牌并入科蒂公司，仅剩下玉兰油和潘婷以及SK-II等明星品牌。该项交易涵盖蜜丝佛陀、封面女郎、威娜护发用品以及包括Gucci和HugoBoss在内的香水品牌。那么，是什么因素，逼迫有着175年令人羡慕的悠久品牌，祭出这么大规模的瘦身措施呢？时过境迁外部环境发生的变化，是宝洁陷入困境的直接诱因。消费倾向的弱化。世界范围的经济放缓，是快速消费品行业销量放缓的主要因素，这造成了不仅是宝洁，以及其他日化巨头的盈利下滑。销售增长和价格溢价的两大优势在经济出现疲态后都失去了有力支撑。贝恩咨询的一份报告称，中国快速消费品市场同比增速从2012年的近12%降至今年第一季度的4.4%。这预示着短期之内市场不会转好，原本已经存在的过度竞争仍将恶化。消费者更加挑剔。不断互联网化的消费时代，人们有更多的途径去接触品牌和更相似的竞品，品牌在不断靠近消费者，自身愈发透明。以往主打产品功能的传播方式面临失效。在2015年3月佳洁士“双效炫白牙膏，只需一天，牙齿真的白了”，涉嫌虚假广告处罚之后，依赖广告夸大其产品效果的战术需要改变。新的消费群体不再盲目跟随大众都喜欢的品牌而转向有个性的品牌，利基市场将变得更加多元。东方天然力量的崛起。退回20年，以宝洁为代表的欧美品牌，是时尚、品质的象征。但时尚界的东方力量正在崛起。以爱茉莉太平洋为代表的韩国化妆品牌，在中国市场上攻势十足，正在从宝洁等手中夺取市场份额。与西方公司的化学标签不同，东方品牌更强调天然色彩。韩国的竹盐牙膏、松香洗衣液、植物香皂，越来越受到中国人的喜爱。爱茉莉在北京新开张的雪花秀专卖店，主打采用传统草药的高档化妆品系列。韩国品牌伴随着中韩旅游市场的火热，成功打通了两个市场。本土竞争对手迅速壮大。据贝恩咨询称，2014年，外国品牌在华市场占有率连续第三年下滑；对个人护理、家庭护理、饮料和包装食品这4大消费品领域中的26个品类的调查发现，本土竞争对手在18个品类市场份额上升。消费品市场出现的增长皆归属本土品牌迅速崛起。从产品开发、品牌建设到渠道布局，国外日化品牌正不断被本土品牌挑战。在产品开发上，面对中国消费者的喜好，本土品牌能迅速抓住本土的特色，反应更为迅速。越来越多的中国人接受了云南白药的牙膏，相宜本草的护肤品，霸王的洗发水，它们利用本地知识快速拓展市场。在渠道布局上，宝洁长久以来主要的销售渠道为大型卖场，地推也以大卖场为主战场，而此类场所的增长率现在远低于小型超市，便利店。在区域地位上，与宝洁主攻大型城市相比，本土品牌二三线城市的渗透率很高，占据了此类别城市的刚性需求。而品牌布局上，电商平台给予小众本土品牌直接发展自己的利基市场。立白和蓝月亮也占据了洗涤市场的主要市场份额。迟缓巨人然而，环境对所以企业都是一样的，相比较联合利华增长了19.7%而言，真正的症结出现在宝洁自身。营销手段固步自封。这家日化用品的巨人号称“营销界的黄埔军校”。在大众传播时代，宝洁美轮美奂的电视广告加纸媒推广，精确的市场研究以及高效的地面推广，成就了教科书式的一体化组合营销经典。是的，宝洁确实是传统营销理论的代表作菲利普•科特勒教科书里面的标杆案例。但是近两年的数字营销技术崛起，将传播受众分散成更细小的群体。坐在电视机前的观众越来越少了，社交媒体充当了年轻化一代的主要信息出口，让传统传播方式大打折扣。而在对新媒体的不断尝试中，传统广告商并没有找到有效转化的成功模式，也让与之深度合作的宝洁深深陷入巨额投入砸不出一声响的尴尬境地。另一方面，数字营销烧钱的脚步也在不断加速，宝洁这样的广告模式很难适应网络运营，难道一支洗发水的短片在网站上反复播放吗？没人愿意看。没有推新品牌。品牌众多曾是宝洁诱导消费的王牌模式，但在过去六年中，宝洁公司没有推出一个新品牌。不要再提飘柔、海飞丝、帮宝适了，那是笔者这样的70后在90年代的回忆了。即使我这样的老家伙，也随手拿过一支洗发水，不再看它的牌子了。不断推出新品牌原本是宝洁扩大市场的有力武器，由于产品线不断延伸，单一品牌都形成了庞大的产品家族，宝洁现在已经成为品牌臃肿的代名词了。当同一品牌吉列的不同产品可以堆满屈臣氏整个货架时，即使再忠诚的顾客也会感到十分困惑。众多品牌想在竞争异常激烈的市场上脱颖而出，意味着天价的营销预算。与市场上琳琅满目的细分产品相比，宝洁庞大但老旧