《管理会计》课件-12

《管理会计》第十二章

业绩评价学习要点了解责任会计的定义和产生，了解分权化管理的好处。分权管理下一个企业可以分成哪四种责任中心？它们之间的差异是什么？存在什么联系？如何评价不同责任中心的业绩和其责任人的绩效？评价责任中心的业绩具体有哪些财务指标？为了克服传统财务指标的缺陷，平衡计分卡从哪些方面做了修正？如何编制有效的平衡计分卡？分权化管理在企业中得到广泛应用的原因企业所处的环境信息专门化适时做出反应，并为中央管理部门节约时间下级管理人员的培训和选拔下级管理人员的动力第一节分权管理与责任中心分权管理下的责任中心收入中心收入中心的存在是为了组织营销活动，典型的收入中心是公司的销售部门，他们负责产品的销售和分配。如果收入中心有制定价格的权力，那么他们就要对获得的毛收入负责。否则就需要对实际销售量和销售结构负责。成本中心成本中心有狭义、广义之分。狭义的成本中心是指对产品生产或劳务提供所消耗的资源负责的责任中心，也即主要指生产产品或提供劳务的责任中心；广义的成本中心是指，除狭义的成本中心外还包括那些非生产性的以控制经营管理费用为主的责任中心，也即费用中心。本书所述成本中心即是指广义的成本中心。利润中心利润中心是对利润指标负责的责任中心。它的责任是控制收入和成本费用。该中心的管理人员同时具有生产和销售两个职责。因此利润中心需要对下列活动做出决策：生产哪种产品、如何生产、产品质量如何控制、价格的制定以及产品销售。管理者需要权衡价格、产量、质量和成本，使得中心的经营达到最优。投资中心投资中心是对投资负责的责任中心，其成功不仅用其收益来计量，还要将其收益与投入的资本结合起来加以考虑，即用收益与所占用的资本额的比率来计量。投资中心需要做出的决策不仅仅包括产品的组合、价格的制定和生产方法等短期经营决策，而且还包括投资规模和投资类型的决策。由于投资目的也是为了获得利润，所以投资中心实质上也是利润中心，但投资中心拥有投资决策权，能够独立地运用所掌握的资金，有权购置和处理固定资产，扩大和缩小生产能力等，所以它控制的区域和职权范围比一般的利润中心要大得多。在这里，投资中心扩展了利润中心的概念。收入中心第二节责任中心的业绩评价销售收入完成百分比＝目标销售收入实际实现销售收入

销售回款率＝平均应收账款实际收到的现金

销售款平均回收天数＝全部销售收入回收天数）销售收入å´x(

坏账发生率＝某年的全部销售收入某年的坏账发生数

成本中心利润中心可控边际贡献部门边际贡献税前部门利润投资中心投资报酬率（ROI）剩余收益(ResidualIncome)经济附加值（EVA）第三节关键绩效指标关键绩效指标法（KPI）什么是关键绩效指标法？关键绩效指标法的体系关键绩效指标法的评价第四节平衡计分卡平衡计分卡的设计思想平衡计分卡的主要方面财务方面平衡计分卡保留有财务方面的内容，是因为财务指标能够集中反映企业的经营状况和经营成果。企业经营的最终目的是追求利润，财务指标能够反映出公司的经营策略对于利润的提高是否具有帮助。财务方面是其他各个方面的落脚点，否则无论其他方面怎样完美，如果不能切实转化成财务成果，也无济于事。传统业绩评价体系单纯的财务衡量方法具有局限性，平衡计分卡突破了这些局限性弥补了其不足，因而并不是对财务衡量的否定，而是继续并更加注重财务衡量。客户方面在平衡计分卡的客户方面，管理者要确定本部门所要争取的竞争性客户对象以及市场份额，并计量在这个目标范围内的业绩情况。其核心指标包括客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力以及在目标范围内的市场份额和会计份额。其详细论述如下：（1）市场份额（市场占有率），反映了经营单位在市场上所占的业务比例（可以以客户数量、产品销售量进行计算）。这个指标显示了一个企业在目标市场上的占有情况。市场份额最大化必须建立在利润目标的基础上才有意义，片面追求市场份额，不利于企业的长远发展。（2）客户保持率，这个指标可以通过考察经营单位与客户的关系程度来计量。它反映企业保留或维持同现有顾客关系的比率。显然，在目标客户群中增加现有顾客能够保持或提高市场占有率。（3）客户获得率，反映和衡量企业赢得新客户和业务的比率。客户获得率既可以用新客户的数量来计算，也可以通过统计对新客户的销售额来计算。（4）客户满意程度，这是一个典型的评价性指标，主要是客户的一种心理感受。只有当客户对他们的购买经历完全或特别满意时，企业才能指望他们再次购买自己的产品。要想保持现有客户并获得更多新客户，一个关键方面是提高客户对企业的满意程度。同时因为该指标的主观性非常强，因此它应与更为客观的客户保持和获得率相结合使用。（5）客户获利能力，指企业从单个客户或客户总体处的获利水平。前述四个指标是企业从客户处获利的基础，但并不能保证企业一定能从客户处获利。企业不仅希望得到对公司满意的客户，更希望获得有利可图的顾客。它能防止企业陷入完全以客户为主并被客户的各种要求所困扰的极端情况。内部经营方面传统业绩评价体系对企业内部经营过程所确定的目标往往是控制和改善现有职能部门的工作效率，而且仅仅根据财务指标来评价这些部门的经营业绩，或者是在财务评价的同时，附加评价产品质量、投资报酬率和生产周期等指标，但也仅仅是强调单个部门的业绩，而不是综合地考虑改善企业的经营过程。与其相比，平衡计分卡则强调评价指标的多样化，不仅包括财务指标，还包括非财务指标，同时也为企业整体定义了一个完整的内部过程价值链，协调各部门的工作，以激励管理者全面改善企业的内部经营过程。（1）创新阶段（2）经营阶段（3）售后服务阶段学习和成长方面学习与成长方面应关注三个方面的内容：（1）员工能力管理方面：是否注重员工能力的提高，激发员工的主观能动性和创造力。可用的指标有员工满意程度、员工保持率、员工的劳动生产率等。（2）信息系统方面：是否做到信息沟通，使员工获得足够信息，以便及时、准确、全面了解客户的需求以及企业产品和服务的反馈信息，从而可以不断改进生产和服务过程。评价信息系统灵敏度的标准有：成本信息及时传递给一线员工所用的时间以及一线员工了解信息的途径是否多样化等。（3）调动员工积极性、员工参与程度方面：企业的内部环境是否有利于激励员工发挥积极性，或者企业是否授权给员工。这一方面也可通过多种指标来衡量，如员工建议数量、员工建议质量、被采纳或执行建议的数量等。如何编制有效的平衡计分卡平衡计分卡与企业战略管理平衡计分卡的编制应遵循以下七个步骤：确定公司的使命、蓝图与战略。公司的使命、蓝图与战略应简单明了，并对每个部门来说均有实际意义，使每个部门可以采用一些绩效衡量指标来达成公司的使命、蓝图与战略。建立平衡计分卡小组或委员会，解释公司的使命、蓝图和战略，并建立财务、客户、内部营运、学习与成长四类具体的目标。为四类具体目标找到最贴切的绩效衡量指标。公司内部沟通与教育。利用各种不同的沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告、标语和会议等，让各阶层管理人员了解公司的使命、蓝图、战略和绩效衡量指标。确定每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合，注意各类指标间的关联性。将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡相挂钩。如对应各类别指标，设计不同的权数，最后求出加权分数，并作为奖励考核的基础。采用员工意见，修正平衡计分卡指标并改进公司策略。平衡计分卡案例波士顿顾问公司的忠告波士顿顾问公司的忠告1.传统的绩效考核指标的不足（1）强调内部成本目标和效率，而较少强调“满足顾客需要”和“竞争能力”；（2）强调企业内部管理控制，而牺牲了对顾客的快速反应；（3）关注最终产品而忽视流程的重要性。2.有效的考核变量（1）从公司的外部而不是内部着手；（2）对顾客的快速反应压倒所有其他的营销目标；