《数字化转型下美的集团营运资金管理现状分析案例》4600字

数字化转型下美的集团营运资金管理现状分析案例综述目录TOC\o"1-2"\h\u12901数字化转型下美的集团营运资金管理现状分析案例综述 1211381.1传统营运资金管理模式的问题 226386（1）企业整体信息传递较慢 216554（2）各事业部之间资金核算存在差异 219465（3）对供应链管理效率较低 22345（4）对营运资金的管理存在一定的滞后性 3320021.2数字化转型下采购环节营运资金管理现状 312791.2.1科学采购及库存管理 3212101.2.2高效供应商管理 418046数据来源：根据Choice金融终端数据整理 5265991.3数字化转型下生产环节营运资金管理现状 548351.3.1采用“T+3”模式以销定产 560771.3.2MES系统精准管理，搭建智慧工厂 675411.3.3加大研发投入，提高生产效率 77782数据来源：根据Choice金融终端数据整理 8144511.4数字化转型下营销环节营运资金管理现状 8230711.1.1数字化营销，促进产销协同 846891.1.2自建物流系统 103082资料来源：美的集团公告 10在数字化背景下，美的集团积极进行数字化转型，推行数字化、智能化应用，在技术环境发生改变后，其营运资金的管理模式也随之发生改变，美的集团在科技技术加持下创新了其生产管理模式，弥补了传统营运资金管理模式存在的不足，使得美的集团在要素和渠道上的营运资金管理效率得到提高，下面是对传统营运资金管理方式的不足以及数字化转型下营运资金的现状进行分析，其中数字化转型下营运资金管理的现状分析主要从3个环节展开，基本思路如下图所示：图4-SEQ图4-\*ARABIC1基本思路图1.1传统营运资金管理模式的问题在进行数字化转型前，美的集团的营运资金管理模式较为落后，由于美的集团在不断的收购和兼并，其产品和涉及的业务范围逐渐增加，为方便管理，所以采取的组织架构为集团-事业部。在此管理背景下，传统的营运资金管理模式存在以下几个方面的问题：（1）企业整体信息传递较慢由于美的集团采取的集团—事业部的组织架构，其各个事业部相对独立，同时各事业部平级统一受集团管理者管理，但早期的信息化并未使得整个美的集团形成统一的一套核算分析体系，系统涉及三级结算体系共20余个部门，各个事业部较为分散，核算存在差异使得信息传递存在局限性，各事业部之间的信息不能共享，同时集团需要对不同事业部的信息进行统一处理分析，使得决策信息较慢，资金的拨付流转受到影响。（2）各事业部之间资金核算存在差异由于美的集团采取的事业部组织结构，其各事业部存在独立的资金核算系统，由于各事业部所经营的业务存在差异，同时各事业部采用的财务系统也不同导致其资金核算也无法统一，因此美的集团对于营运资金的汇总存在较大难度，且对于营运资金的监控不连续，企业管理者无法快速了解企业的营运资金状况而造成无法快速应对市场变化，使得企业的营运资金利用效率较低。（3）对供应链管理效率较低在完整的供应链链条之中，核心企业的上下游管理也是至关重要的，提高上下游管理的效率可以加强营运资金的使用效率。但在传统的营运资金管理模式下，美的集团对于资金的归集和监控并不到位，缺乏对供应商和客户以及合作伙伴的高效管理，并且信息流通受限，且美的集团的供应商选择较为分散，可能会造成供应商无法及时供货，增加供应商管理成本，并且如果整个供应链条中出现一处的资金流通障碍都会影响企业的正常运营，甚至出现财务风险。同时对于下游用户，传统的营运资金管理模式无法真正做到提升用户体验，且由于管理效率的低下，无法对应收账款进行全面系统的管理，增加了企业的坏账损失风险，没有针对性的营销行为增加了美的集团的成本，造成了该环节对于资金的过度占用。（4）对营运资金的管理存在一定的滞后性传统营运资金管理模式存在一定的滞后性，对于未来资金的利用缺少预判和筹划。由于资金的拨付在业务发生之后，如果没有对营运资金进行前期的预估和准备，很可能造成无法支付资金的状况，对于企业的业务和声誉都会造成影响，同时由于信息传递慢和核算差异造成的核算结果不准确，对于仅仅只对营运资金结果进行分析的美的集团来说无法观察跟踪营运资金的过程，也会使企业的营运资金管理产生滞后性，同时在原材料的采购上根据以产定销模式进行采购，很有可能造成原材料和存货的积压，进而造成营运资金的过度占用，影响企业对营运资金的使用效率。1.2数字化转型下采购环节营运资金管理现状1.2.1科学采购及库存管理美的集团采用的是VMI的库存管理模式。VMI通过信息共享系统有效连通SRM，ERP等多个系统。在采购环节通过APS排产，大数据中心以客户的需求为起点，通过大数据进行滚动预测，对产能进行分析，制定合理的采购计划，再由采购系统和BI决策系统协同制定出采购计划和预算管理，由系统进行统一的网络采购，以达到产销平衡的目的。在库存管理方面，通过排产和对产品生产数量的规划，美的集团再通过信息共享系统，将原材料的需求信息提供给供应商，尽可能利用供应商仓库进行原材料保管，减少企业的仓储成本。下图为数字化转型后，在科学的采购和库存管理模式下美的集团原材料的金额及原材料金额占库存比情况。图4-SEQ图4-\*ARABIC2美的集团原材料金额及占库存比情况数据来源：根据Choice金融终端数据整理通过图4-2可知，进行数字化转型后，美的集团原材料金额和原材料占库存比呈现下降趋势，而同时美的集团的经营业务量在不断的增加，说明其科学排产和高效库存管理的效果逐步显现，原材料对于营运资金的占用情况在逐步降低，资金利用效率得到提高，同时也避免了原材料的积压而造成的成本支出，对于原材料的库存管理成本也整体开始下降，2017年增加主要是因为并购库卡公司，但在其之后依旧呈现下降趋势，可见库存管理高效之处。在数字化转型下，美的集团通过APS系统的应用，聚焦于订单的精准交付。美的集团通过对产销规划进行原材料的采购准备，通过工厂排产情况驱动供应商进行送货，与供应商达成良好合作关系，可以及时获取供应商的相关信息，及时作出应对保障后续的生产问题，减少原材料采购对于营运资金的占用，同时提高美的集团采购环节的整体效率。1.2.2高效供应商管理对于制造业来说，加强供应商管理，可以达到企业降本增效的目的，美的通过数字化改革，应用数字化系统对供应商进行高效快速的管理。美的集团升级SRM系统为协作云，采购透明化，配合APS系统将计划管理延伸供应链的上下游，减少企业的库存，加快材料的周转速度，避免过度积压。同时美的集团进行数字化转型进程中升级运用ERP系统对实现内部的信息共享，供应商可以在该系统中了解到美的集团的公开信息，由此可以促进美的集团和供应商的合作在送货管理方面。下表4-1为美的集团前五名供应商的采购情况。表4-SEQ表4-\*ARABIC1美的集团前五大供应商采购额及占比情况年份2013201420152016201720182019前五名供应商采购金额（亿元）61.8461.9456.9252.8098.010.0999.16前五名供应商采购金额占比6.37.376.271.825.731.995.42数据来源：根据Choice金融终端数据整理如表4-1所示，美的供应商分布比较分散，2013-2019年前五大供应商的采购额占比情况呈持续下降趋势。在如此分散的供应商环节下，美的集团利用SRM系统，对供应商实现了高效管理，实现价值共同提升。在信息流的支撑下，美的集团实现对复杂供应商网络的高效管理。美的集团通过数字化系统，提高了各项数据的获取和分析能力，在各项指标的基础上对供应商进行更加全面评估，以达到供应商协同，提高了供应商的忠诚度。同时美的集团通过信息共享系统和SRM系统，对供应商的供货和还贷能力实施监督管理，以保障货源的可靠和供应的及时性。对供应商关系的维护提高了企业的议价能力，降低了采购成本，同时美的集团也可以对供应商施行资金占用，提高企业自身的营运资金利用率。1.3数字化转型下生产环节营运资金管理现状1.3.1采用“T+3”模式以销定产美的集团创新生产模式，采用“T+3”模式进行以销定产，此种生产模式是由客户根据需求进行下单，企业再根据实际订单进行生产，同时采用直发模式，加快仓储周转速度，避免存货积压占用资金，该模式提高了企业生产环节的营运资金周转速度。“T+3”是一种柔性生产模式，如下图4-3所示是该模式完整的流程图，四个环节总共耗费12天即可完成产品交付，相较之下，该种生产模式比传统生产周期节省了一般的时间，同时也减少了企业的库存积压情况，很大程度上提高了企业的生产和经营效率。图4-SEQ图4-\*ARABIC3“T+3”模式流程图美的集团采用新型产销模式，表明其将客户作为经营的重心，能更好的了解市场，避免盲目生产，使得企业的存货流转速度加快，减少了仓储成本，与此同时也减少了同质化产品的竞争，也避免了原本因销售存在淡旺季而造成的产品库存积压。“T+3”模式的应用得益于美的集团数字化系统的支持，从客户下单到成品制作发货所有的信息需要通过多个系统进行数字化传输，通过信息分享才能保证产品的顺利交付，而美的集团在数字化体系的加持下，通过应用“T+3”模式，不仅降低库存，避免原材料的积压，更重要的是提升了整个企业的营运效率。1.3.2MES系统精准管理，搭建智慧工厂在生产制造环节，美的集团的工业云系统优化了整个生产运营过程。美的智慧工厂是由移动大数据、智能自动化、机器人、智能物流和物联网络构成。通过MES系统进行垂直化管理生产，结合企业资源系统ERP所收集的信息，进行生产过程的全透明化，对生产加工环节进行了标准化制造改革。MES精益运营管理是以数据为载体，使得员工、设备以及产品实现实时连接。美的集团通过MES平台有效固化了业务流程和管理标准，实现精益管理的集团化和扁平化，实现了JIT，提升制造综合效率33%，降低原材料、在制品库存90%，通过对企业的人均创收的分析，可以得知企业的生产制造环节的效率情况，下图4-4是美的集团在施行数字化信息化转型下的人均创收情况。图4-SEQ图4-\*ARABIC4美的人均创收在数字化阶段显著改善（单元：万元）数据来源：根据Choice金融终端数据整理美的集团在数字化转型阶段，生产人员的人均创收情况反应生产自动化的提升程度，由图4-4可知，可以看出美的集团的人均创收成持续增长状态，生产效率提升表现同样是优于行业的。在生产制造环节，数字化转型下的美的集团通过MES精细化管理和智能制造，借助数据信息高效流动，减少故障率缩短故障的响应时间，降低检验成本，最终达到生产制造端降本提效的效果。生产环节的效率提升后，可以促进企业整体的存货周转速度加快，减少了企业在生产环节的营运资金占用情况，流转速度提高。1.3.3加大研发投入，提高生产效率美的集团的数字化转型得益于企业的高效研发，建立研发产业优势。美的集团对于研发的投入不断加大，主要从两方面进行研发创新，一方面美的围绕产品领先战略构建了四级架构式的研发体系，以用户为向导，通过研发对产品进行不断的更新迭代，使产品具备持续领先的竞争力，提高企业的营业收入，图4-5是美的集团的研发体系。图4-SEQ图4-\*ARABIC5美的集团研发体系美的集团通过研发实现产品的更新，可以加快产品的周转，另一方面美的集团通过研发不断提升企业生产技术，包括利用机器人生产，搭建智慧工厂等，获得了多项科技成果奖项，从生产端提高了产品的生产效率，加快了企业的库存周转。2019年美的集团的研发投入达到了96.38亿元，下图4-6为美的集团研发投入占比横向对比情况。图4-SEQ图4-\*ARABIC6研发投入占比横向对比情况数据来源：根据Choice金融终端数据整理由图4-6可知，美的集团研发投入占营业收入的比重长期处于行业高位，表现出美的集团对于研发的重视，至2019年公司研发人员的数量以达到13727人，并在持续上升，美的集团的技术型人才储备为公司持续打造产品技术优势奠定基础，研发支出的不断增加提升了企业的生产管理环节的效率，加快了产品的生产和周转效率，从源头上加快了生产环节的营运资金周转速度，减少存货积压情况。1.4数字化转型下营销环节营运资金管理现状1.1.1数字化营销，促进产销协同美的集团在营销方面通过慧销云，对线上线下的用户进行有效融合，通过场景营销来进一步帮助企业的数字化升级。美的集团开发美云销APP，对销售业务施行在线管理，从用户下单到安装购买以及售后服务进行全闭环全流程监督管理，提高企业的服务质量，实现线下渠道营销的数字化协同发展，取消了二级经销商，并推动一级经销商的职能转向运营商，减少代理层级，降低产品价格，并且通过网批模式实现了终端同厂商的直接对接，减少代理商加价情况，提高了对于渠道的管控力度和整体效率，以此增强用户粘性，下图4-7为美的集团的整体销售渠道情况。图4-SEQ图4-\*ARABIC7美的集团销售渠道资料来源：美的集团公告在数字化加持下，美的集团拓宽销售渠道，并开始不断推进线上线下的协同销售，下图4-8是数字化转型阶段美的集团的线上线下营收占比情况。图4-SEQ图4-\*ARABIC8美的线上及线下收入占比情况数据来源：根据Choice金融终端数据整理由上图可知，线下销售占营收占比较大，但同时线上销售的占比在呈逐年递增趋势，可见美的集团的线上业务在逐步拓宽，线上销售效果显现。同时通过CRM系统通过大数据分