三一装备制造集团SCM集成计划体系顶层设计方案丨供应链管理

装备制造集团

SCM集成计划体系顶层设计方案

现状调研阶段的关键发现及总体解决思路多种订单组织方式并存，规则不够明确计划调整规则未明确定义3+2滚动计划周期偏短集成计划以职能为中心，计划职能涉及多个部门采购执行涉及多个部门，对供应商窗口较多需求计划准确率偏低，对生产和采购指导性不强缺乏端到端的订单管理，订单处理规则不明确产销平衡机制有待完善3日锁定计划难以真正锁定，影响生产稳定性零部件计划对供应商备货及生产指导性不足因计划变更等造成的零部件缺件较多，供应及预警机制需完善工程变更频繁且信息下达不及时，影响生产的顺畅运行MES自动化集成化程度较低，影响生产制造精益化水平集成计划指标体系还不完善，过程性管理指标较少集成计划相关的一部分业务还未搭建流程，未来需要基于计划模式及方案对流程进行新增与优化模式组织业务绩效流程235467911131810121415需求管理解决方案B. 订单管理解决方案C. 产销平衡与生产计划解决方案D. 生产执行与物流解决方案E. 零部件计划与交付解决方案组织研讨及共识计划模式研讨及共识绩效体系设计流程设计/IT需求梳理解决思路关键发现清晰模式目标理顺组织优化业务强化管控规范流程强调满足市场需求，但缺少规则，生产计划常被打乱强调库存管控、精益化生产但缺乏有效的计划体系支撑业务数据（含工程变更）基础薄弱，业务流与信息流匹配度低管理与决策更多凭经验缺乏工具与手段的支持完善体系（1+5）搭建平台（流程+IT）1234按照集成计划总体框架，顶层设计阶段主要聚焦于模式与业务体系的设计，针对主要方向与规则达成共识，为后续流程设计及系统开发打下坚实的基础业务体系模式

与

组织管理平台1.0策略与模式2.0组织架构与管控3.1需求管理3.4零部件计划与

交付3.5生产执行

与

物流5.0流程与信息系统4.0绩效管理3.2订单管理3.3产销平衡

与

生产

计划现状评估阶段（1个月）顶层设计阶段（2个月）业务流程及系统蓝图设计阶段（3个月）从绩效指标分析（4.0）出发，对企业总体进行评价然后进行现状评估：计划模式（1.0）、组织（2.0）、业务（3.1-3.5）、绩效（4.0）、流程（5.0）提出解决思路研讨计划模式（1.0），并达成共识设计业务解决方案（3.1-3.5）设计详细流程（5.0）组织匹配建议（2.0）绩效匹配建议（4.0）IT功能需求及系统蓝图（5.0）集成计划总体框架系统重构与集成阶段订单流计划流1+5方案的设计，重点关注在计划流与订单流的贯通，保障零部件准时供应、生产精益稳定、订单准时交付，提升供应链运营效率，降低供应链运营成本商机信息产销平衡与生产计划

—平衡产供销,稳定生产订单优先级和上线日期需求计划订单状态订单管理

—

确保订单准时交付物料供应对需求管理

的要求供应商约束生产资源约束需求管理

—提升计划准确率,降低库存销售目标整机库存基于商机的联合预测需求计划订单信息零部件计划与交付

—确保零部件准时供应交付与

供应计划生产执行与物流

—

实现精益化生产,提升效率计划模式（订单组织方式、计划体系）

—

建立计划流与订单流的管理基准

个模式个解决方案51需求计划管理方式销售预测方法整机库存管理方法自上而下的推行机制月度S&OP会议机制周度S&OP会议机制主机生产计划结构件计划与下料计划零部件计划零部件供应策略零部件配送缺料预警机制供应商绩效管理订单管理策略订单提报与评审订单锁定、执行与交付订单监控及可视零部件交付自动报工追溯管理准时生产辅料管理条码入库线边库优化需求管理产销平衡与

生产计划生产执行与

物流零部件计划与交付2.5xx重机集成计划业务成熟度回顾：从业务领域来看，国际需求与订单环节、零部件采购与交付环节较为薄弱领先的（5分）协同的（4分）基本的（2分）可执行（3分）2.8不成熟（1分）2.32.92.52.82.92.7平均值=2.7国内需求计划国际需求计划先进实践≥4.0xx重机集成计划各业务领域成熟度水平2.93.02.6国内订单管理国际订单管理产销平衡机制生产计划生产执行厂内物流零部件计划零部件采购零部件交付通过调研，初步了解到目前xx重机的集成计划业务成熟度为2.7分，处于基本可执行层级，但和先进实践相比还存在差距来源：xx重机集成计划体系业务成熟度内部问卷调研（35份样本），项目组分析订单管理能力差距xx重机集成计划业务成熟度回顾：从管理维度来看，绩效指标体系、IT系统支撑环节较为薄弱领先的（5分）协同的（4分）基本的（2分）可执行（3分）2.8不成熟（1分）2.93.13.2组织流程绩效IT需求管理商务来源：xx重机集成计划体系业务成熟度内部问卷调研（35份样本），项目组分析先进实践≥4.0通过调研，初步了解到目前xx重机的集成计划业务成熟度为2.7分，处于基本可执行层级，但和先进实践相比还存在差距2.8订单管理产销平衡与生产计划生产执行与物流零部件计划与交付2.82.83.03.2需求管理商务2.9订单管理零部件计划与交付2.52.72.92.8需求管理商务2.4订单管理零部件计划与交付2.02.42.32.6需求管理商务2.1订单管理零部件计划与交付平均值=2.7xx重机集成计划各业务领域成熟度水平产销平衡与生产计划生产执行与物流产销平衡与生产计划生产执行与物流产销平衡与生产计划生产执行与物流能力差距计划流订单流意向订单产能切片订单交期跟踪订单订单交付需求计划S&OP计划生产计划3+1日

滚动计划生产过程管理管理零部件

产能管理采购计划管理零部件

交付厂内物流产能计划客户商机确定订单交期承诺订单状态反馈收货与服务客户/代理商A.需求计划C.产销平衡与生产计划D.零部件计划与交付E.生产执行与物流B.订单管理计划模式更快速

交付供应链价值最大化（生产稳定、成本降低、订单灵活响应）更稳定

计划柔性+例外规则+承诺通过打通计划流与订单流，构建出“规则+承诺、柔性+例外”的集成计划体系，从而实现“快速响应市场变化、灵活应对订单调整”与CRM打通，连接商机管理引入科学预测方法建立合理库存管理方法建立订单规则，实现订单交期承诺、订单可视、分类及优先级管理明确不同机型订单组织方式完善计划体系，建立APS高级排产平台，实现预排产定期S&OP机制+例外S&OP管理，快速解决产供销矛盾理清生产计划关联性与规范性自动报工、物料拉动及可视化，提升作业效率建立变更平台，减少浪费打通供应商端信息流，实现计划、订单及时传递和交互明确不同物料分类的备货及配送策略，提升保供率、降低呆滞库存建立ATP及缺料预警机制供应商绩效管理闭环，改善供应及质量表现掌握前端市场动态，实时处理销售订单生产组织稳定有序、快速实现订单交付实现后端信息共享，缩短采购到货时间供应商其中，基于产能约束和零部件约束的APS高级排产平台，是集成计划体系的核心，将有效实现预排产功能，快速响应市场需求，及时反馈订单交期

A7A8A9A1B1A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4B2A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9计划/预投入资源（物料+产能）日常状态（在冻结期内有A，B，C订单）接收到新销售订单队列预排订单A1A2B1A4A5C1A7A8C2B1B3A3A4B2A6A7B7A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A4A5A6A1A2B1A4A5C1A7A8C2B1B3A3A4B2A6A7B7A9A1A2A3日排序A7-A7-A7-A8-A8-C2-------B1-B3-A3-A3-A3-A3..产能规划及物料计划订单优先级产能约束物料约束订单交付期反馈123454当前时点（N月）计划周第2周第1周第-1周第0周第4周第3周四六日一二三五四六日一二三五一二三四五六日四六日一二三五一二三四五六日四六日一二三五约束条件A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3新订单:A1B1B2C2C4C2A2B1订单流计划流计划模式：建立计划流与订单流的管理基准，包含4个改进点商机信息产销平衡与生产计划

—平衡产供销,稳定生产订单优先级和上线日期需求计划订单状态订单管理

—

确保订单准时交付物料供应对需求管理

的要求供应商约束生产资源约束需求管理

—提升计划准确率,降低库存销售目标整机库存基于商机的联合预测需求计划订单信息零部件计划与交付

—确保零部件准时供应交付与

供应计划生产执行与物流

—

实现精益化生产,提升效率计划模式（订单组织方式、计划体系）

—

建立计划流与订单流的管理基准

个模式个解决方案51需求计划管理方式销售预测方法整机库存管理方法自上而下的推行机制月度S&OP会议机制周度S&OP会议机制主机生产计划结构件计划与下料计划零部件计划零部件供应策略零部件配送缺料预警机制供应商绩效管理订单管理策略订单提报与评审订单锁定、执行与交付订单监控及可视零部件交付自动报工追溯管理准时生产辅料管理条码入库线边库优化主要改进点⑴收益明确混合的订单组织方式，定义具体机型的产品分类及对应的组合方式优化中期计划，去除B表⑵增加周度滚动计划，每周管理后续4周的上线计划日滚动计划调整为3+1方式（提前3天锁定1天）⑶⑷有效指导不同机型的生产组织方式、整机库存储备规则，零部件供应策略与储备规则去除作用不明显的B表，减少日常管理工作量确保近90%零部件供应，减少缺件率提升市场变化应对能力降低JIT零部件缺件率，提升生产稳定性不影响订单交期计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流订单组织方式：根据不同的市场、客户及产品特征，制造型企业会采用不同的订单组织方式，包括MTS、RTO、ATO、MTO、ETO等ETOMTOATOMTSRTO主数据维护自制件生产客户订单技术评审整机装配库存改装整机入库与发运外购件采购按设计生产

（ETO）按订单生产（MTO）按订单装配（ATO）按订单改装（RTO）按预测生产（MTS）主要特征依托标准产品，根据客户特殊化要求设计生产零部件标准化，成品中零部件可选配，客户需求拉动零部件模块化，提前准备模块，按客户要求装配产品相对标准化，提前准备整机库存，按客户要求改装产品标准化，通过库存储备市场铺货销售客户需求客户特殊需求客户选配客户选配客户有限的选配比较固定销售预测较难预测按零部件预测成品较难预测按半成品预测成品较难预测基于标准产品预测基于标准产品预测交付周期最长较长较短较短最短说明：RTO是一种特殊的生产组织方式，主要适用于客户紧急需求，难点在于成本核算，通常不建议使用计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流订单组织方式：从xx重机现状来看，主要为MTS+MTO混合模式，同时存在部分RTO和ETO订单形式，核心问题是不同订单组织方式的规则不够明确策略按预测生产策略（MTS）混合策略（MTS+MTO）按订单生产策略（MTO）产品标准车型标准车型+客户特殊配置车型客户特殊配置车型订单推动模式：主要由预测驱动少部分由订单驱动推拉混合模式：客户订单比补货订单具有更高的优先级通过更好的预测和计划，常规车型的交付周期可被有效缩短拉动模式：由订单驱动交付周期交付周期短：直接购买库存中的现货产品+改装+在途周期交付周期中等：订单到入库+改装+在途周期交付周期长：订单到入库+改装+在途周期库存库存满足标准车型：库存满足客户特殊配置车型：不备库存不备库存产品多样性产品快速交付国内市场国际市场客户需求：标准化与定制化并存产品特点：畅销机型集中数据来源：xx重机提供，项目组分析，2015年1-12月三挖销量占比不同订单组织方式的规则不够明确，部分销量不好的机型仍然储备库存易导致超期车出现计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流市场整体市场下滑，xx抢夺市场份额季节性明显，淡旺季需求差距大（xx）客户订单组织方式：xx重机的市场、客户及产品特点决定了未来要采用混合模式（MTS/RTO/MTO/ETO），目前产品基本属于非模块化，不适用ATO模式产品产品型号多，畅销机型集中（xx）15：3/71%10：3/77%13：4/87%5：2/97%9：4/74%13：3/74%产品变更频繁（xx）客户层次复杂，购买模式差异大集体决策、计划性、周期长公权单位私营企业个人客户个人决策、需求急、周期短集体决策、计划性不明显、周期适中客户行业属性明显，标准化和定制化需求并存矿山、大型水利等大中小园林、市政、小地产、农田等房地产、路桥、水利等对斗杆、动臂、铲斗、破碎管路、履带宽度、驾驶舱的个性化要求不断增加，尤其是海外市场，未来娱乐、特殊工矿（隧道）的需求会越来越多※15：3/71%：表示15个机型中3个机型的销量占71%月均变更次数:大挖83,中挖:46,小挖48,总体:59

计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流订单组织方式：未来xx重机的产品类型及订单组织方式，将会综合考虑历史销量、市场需求复杂度（产品配置）、区域/代理商、产品策略等属性B类产品：介于A-C之间，可能转向A或者C类(MTO)A类产品：订单多，且相对均衡(MTS)C类产品：订单少，且不均衡（ETO)销量市场需求复杂度低（5%销量）中（15%销量）高（80%销量）ETOETOETOMTOMTOMTSMTOMTSMTS定制选配标配说明：1）针对初步筛选出的MTO方式机型，根据区域/代理商、产品策略（新品）进行人为调整2）是否采用RTO方式，根据产品的标准性、客户需求的紧急度以及成本核算等，进行判断3）每半年调整一次，针对新产品转为量产产品的形式可随时增加到列表中主要结论点：产品类型：分为A、B、C类，新品单独管理国内/国际：通过产品分类，确定各机型的订单组织方式，A类机型储备成品(MTS)、B类机型储备零部件(MTO)、C类机型一单一议(ETO)通过订单组织方式管理，未来国内库存结构与库存数量更加合理，国际业务会储备部分机型库存量在流程设计阶段，建立RTO订单组织方式的管理规则计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流订单组织方式：国内产品分析最终调整结果销量市场需求复杂度低（5%销量）中（15%销量）高（80%销量）定制选配标配SY55C9I3RSY195C9M3KSSY365CDI3KSY85C9K3SSY75C9I3HSY65W9K3RSY65C3S3RSY60C9K3RSY50C1K3NUSY95C9K3SSY115C9I3KSY155C9I3KSY135C9I3KSY155W9I3KSY215C9M3KSSY305C9I3KHLSY265C9M3KSY285C9I3KSY245C9M3KHSY225C9M3KSSY215CAM3KSY850C3I2KSY485S1I3KHSY485C1I3KHSY465C6M2KSSY750C1I3KHSY700C2I2KSY16C3Y3WSY35C1Y3WUSY65C9K3RSY55C9K3R销量：将销量从高到低排序占总体销量80%的机型属于高销量，中间部分占到总体销量15%的机型属于中销量，剩下的5%属于低销量（以2015年销量计算），停产机型或将用于国际的机型销量叠加到相应的机型上进行排列市场需求复杂度：分析过往3年销售数据，各机型客户需要标配比例，标配率低于50%的机型归为选配；定制产品指根据每个客户需求不同重新设计小挖中挖微挖大挖MTOETOMTS计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流订单组织方式：国际产品分析最终调整结果销量市场需求复杂度低（5%销量）中（15%销量）高（80%销量）定制选配标配小挖中挖微挖大挖MTOETOMTSSY135F（印尼）SY220C9M2K印度CKDSY16C3Y4W欧洲SY35C2Y4WU欧洲SY850C3I2KSY80C1S2H印度CKDSY135C6C2K印度SY140C1I2K印度CKDSY135C9I2K巴西SY75C3I3R美国SY75C9I2H巴西SY55C9I2RSY135C8I3K美国SY75C3I3R美国SY140C1C2K印度CKDSY60C1I2RSY210C6C2K印度CKDSY235C9C3KL美国SY215C9C3KL美国SY215C9C5KL美国SY335C9I4K欧洲SY335C9C4K美国SY235C9I4KL欧洲SY335C9I2K(SKD)SY215C9M2KS巴西SKDSY215CAI4K欧洲SY235C9I2KS印度CKDSY700C2I2KSY480C2M2H印度SY365C9C5K美国SY135C9I2KSY75C9I2HSY35C1Y3WUSY16C3Y3WSY155W9I3KSY215C9M2KSSY335C9I2KHSY235C9I2KSSY205C9M2KSSY465C2M2HSY365CCI2KH按大中小挖级别分类该级别范围内单款机型量占该级别总量比例，选择单款机型占比大于10%的机型进行累计（代表销量高），累计比例达到80%的入选机型划入高销量范围；15%为中销售范围；5%为低销量范围同时结合停产机型、后期升级换代机型等情况，对划分后的机型结合实际进行再调整SY35C2Y4WU美国SY235C9I2KS巴西SKD计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流订单组织方式：国际库存储备规则MTS模式下选配产品统计2015年销售订单数据，整理选配机型中常见特殊配置比例，设定为计划物料计划物料作为储备库存，储备数量按照需求计划数量*历史需求计划准确率其他准备配件，关键特殊配置储备安全库存MTS模式下标准配置产品主机按照标准机型储备库存，储备数量按照需求计划数量*历史需求计划准确率，剩余数量准备配件，收到订单再组织生产SKD&CKD按照主机报计划，但在未来订单类型区别于主机订单，方便后续管理和成本核算SY215C9M2KS，总销量100台特殊配置800mm履带破碎锤管路行走报警燃油加注泵护栏数量8070503020SY215C9M2KS+lv800+pscMTO模式储备关重件，收到客户订单再开始生产准备和执行ETO模式不储备库存，具体客户订单完成设计后，再开始生产准备和执行计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流计划体系：从运行现状来看，当前主要存在三个问题，B表作用不明显、C表计划调整频繁；日滚动计划周期偏短需求计划

（到月/机型）营销管理部

(国内/国际)中期计划短期计划日滚动计划B表—主生产计划

（到天/机型）零部件需求计划

（国内件-不分解；进口件-手工分解）3/5+2滚动计划整机层级物料层级工厂

综合管理部工厂综合管理部商务本部/工

厂综合管理部工厂综合管理部工厂综合管理部C表—排产计划

（到天/配置）提前1/3天

锁定1天零部件交付

（邮件）工厂综合管理部零部件需求计划

（MRP分解）工厂产能及

供应商备料工厂排产及供应商备货工厂生产及供应商送货A表—中期计划/S&OP计划

（到月/机型）总经办运营管理部※大挖滚动计划为5+2，中挖与小挖为3+2日滚动计划周期偏短大挖为提前3天锁定一天，中小挖为提前1天锁定1天，供应商的准备期偏短2天的计划意义不大B表作用不明显B表对各项业务的指导作用不明显C表计划调整频繁混淆了计划与订单概念，月计划到日计划跨度大，降低了计划的指导作用日1234567345…4月5月6月3月月1月2月…12345…12计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流日滚动计划计划体系：通过研讨及产能与采购周期分析，建议计划体系为，6个月月滚动计划（A表）、4周周滚动计划（C表）、日滚动计划（提前3天锁定1天）周2周日1周4周3周1234567123456712345671234567需求计划

（到月/机型）营销管理部

(国内/国际)中期计划月度零部件需求计划

（MRP分解）整机层级物料层级工厂

综合管理部商务本部/工

厂综合管理部工厂综合管理部工厂综合管理部C表—周度滚动排产计划

（到天/配置）零部件交付

工厂综合管理部周度零部件需求计划

（MRP分解）A表—中期计划/S&OP计划

（到月/机型）总经办运营管理部月1月2月3月4月5月6月提前3天

锁定1天短期计划日滚动计划计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流日滚动计划计划体系：主要改进点是，中期计划去除对B表的管理；短期计划增加4周滚动计划（C表）管理；日滚动计划调整为3+1方式周2周日1周4周3周1234567123456712345671234567需求计划

（到月/机型）营销管理部

(国内/国际)中期计划短期计划日滚动计划月度零部件需求计划

（MRP分解）整机层级物料层级工厂

综合管理部商务本部/工

厂综合管理部工厂综合管理部工厂综合管理部C表—周度滚动排产计划

（到天/配置，营销端6周/生产端4周）零部件交付

工厂综合管理部周度零部件需求计划

（MRP分解）A表—中期计划/S&OP计划

（到月/机型）总经办运营管理部月1月2月3月4月5月6月提前3天

锁定1天调整日滚动计划为3+1方式降低JIT供应商缺件率，提升生产稳定性，并且这一调整并不影响订单交期增加4周滚动计划管理-营销端6周，生产端4周-确保95%零部件供应，提升市场变化应对能力中期计划中去除B表-B表作用不明显，不再进行管理计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流计划体系：日滚动计划的管理方式XYX越长，供应商准备期越充足X越短，市场应变能力越强锁定提前期锁定期Y越长，生产越稳定Y越短，市场应变能力越强DayDay+1Day+2Day+3Day+4排定第D+4天的主机上线计划（锁定）下达第D+4天的主机生产及订单BOM更改1天0.5天1天0.5天供应商收到D+4天生产计划，进行理货物流

运输办理入库（质检/免检）上线前拣配与厂内配送生产制造（第D天锁定D+4生产计划后，在D+1至D+4期间，不可以再调整，任何变化需执行变更流程）31计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流计划体系：零部件采购周期及对应的计划层级0~30天31~90天91~采购周期≤30天的零部件比例平均约为95%大挖：97%中挖：98%小挖：91%采购周期>91天的零部件比例约为0.7%（其中进口件中，90%的采购周期在3~4个月） -大挖：0.7% -中挖：0.4% -小挖：0.8%采购周期在31~90天的零部件比例约为4.3%95%4.3%0.7%中期计划（6个月）指导进口件：备料、生产、交付部分重订货点零部件：备料、生产短期计划（4周）指导重订货点零部件：备料、生产、交付JIT零部件：备料、生产日滚动计划（3+1）指导JIT零部件：交付计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流订单流计划流A.需求管理：国际的重点是提升计划准确率，国内的重点是合理控制库存，包含4个改进点商机信息产销平衡与生产计划

—平衡产供销,稳定生产订单优先级和上线日期需求计划订单状态订单管理

—

确保订单准时交付物料供应对需求管理

的要求供应商约束生产资源约束需求管理

—提升计划准确率,降低库存销售目标整机库存基于商机的联合预测需求计划订单信息零部件计划与交付

—确保零部件准时供应交付与

供应计划生产执行与物流

—

实现精益化生产,提升效率计划模式（订单组织方式、计划体系）

—

建立计划流与订单流的管理基准

个模式个解决方案51需求计划管理方式销售预测方法整机库存管理方法自上而下的推行机制月度S&OP会议机制周度S&OP会议机制主机生产计划结构件计划与下料计划零部件计划零部件供应策略零部件配送缺料预警机制供应商绩效管理订单管理策略订单提报与评审订单锁定、执行与交付订单监控及可视零部件交付自动报工追溯管理准时生产辅料管理条码入库线边库优化主要改进点⑸收益将需求计划融入销售管理过程，建立联合预测机制，并引入销售漏斗管理明确基于历史数据和市场趋势的销售预测方法⑹增加周度计划提报⑺提升预测准确率加强营销对需求计划的关注确保销售计划提报的客观性和科学性强化对市场的响应分车型分月份进行库存控制实现库存控制的精细化合理控制库存，减少超期车数量⑻计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流需求管理方案业务变革点事业部需求计划AS-IS线下关联线上关联销售数据A表计划C表计划TO-BE代理商/海外大区需求计划1、尚未将销售数据尤其是商机成体系地引入需求预测中3、联合预测流于形式，前端对需求提报重视度不高历史销售年度大纲代理商/海外大区月度计划事业部月度计划计划A表计划C表计划销售漏斗代理商/海外大区周度计划事业部周度计划库存管理销售预测销售预测需求管理和销售管理融合，建立从年度大纲、中期计划到短期计划的关联，并实现真正意义的联合预测应用合理的预测方法（长：市场规模、中：历史数据加权、短：销售漏斗加权），为需求计划提供推荐和参考值增加周度计划，不断将前端销售情况反馈到需求计划，不断修正需求计划，并传递给后端从计划和样机分配两个环节进行库存管理，引入存销比和安全库存概念，对总体库存总量和结构、渠道库存数量和结构进行控制12342、凭经验及有限的市场数据预测，未使用科学的预测方法4、库存策略在计划环节缺乏明确和严格的控制计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流需求管理方案业务变革点考虑和收益TO-BE需求管理和销售管理融合，建立从年度大纲、中期计划到短期计划的关联，并形成真正意义的联合预测应用合理的预测方法（长：市场规模、中：历史数据加权、短：销售漏斗加权），为需求计划提供推荐和参考值增加周度计划，不断将前端销售情况反馈到需求计划，不断修正需求计划，并传递给后端从计划和样机分配两个环节进行库存管理，引入存销比和安全库存概念，对总体库存总量和结构、渠道库存数量和结构进行控制1234变革考虑和收益将需求管理和销售管理融合，并实现真正意义的联合预测，有利于发挥营销端对需求提报的主观能动性，提升预测准确率应用合理的方法为需求计划提供参考，有利于提升营销端需求管理的效率和能力打通销售端数据，将客户端需求及时反映到需求中，有利于提升应对市场突变的能力基于历史趋势和管理目标的库存策略，使库存数量和结构有数据支撑决策，在满足市场的前提下，逐步降低库存占用资金国际的重点是提升计划准确率，国内的重点是合理控制库存历史销售年度大纲代理商/海外大区月度计划事业部月度计划计划A表计划C表计划销售漏斗代理商/海外大区周度计划事业部周度计划库存管理销售预测销售预测计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流将销售预测和经营管理融合，年度大纲指导中期计划，中期计划指导短期计划经营目标长期销售预测市场规模（估算）年度大纲市场规模（估算）中期计划短期计划中期销售预测短期销售预测市场规模（估算）业务实绩业务实绩差距策略差距措施差距措施计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流长期/中期/短期的预测频率、周期和方法预测频率预测周期预测方法每年年度大纲（12个月）市场规模*占有率（市场规模考虑销量、行业指标等量化模型）每月中期计划（6个月）历史销量*权重+预测销量*权重每周短期计划（6周）销售漏斗+补货策略（市场定性分析）计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流增加周度计划，不断修正和完善需求计划（以国内为例）组织职责周度联合预测的参考信息周期&颗粒度国内代理商营销管理部总经办提报计划提报计划反馈调整汇总和调整短期计划（扣除代理商和事业部库存）汇总和调整短期计划（毛需求-未扣除事业部库存）提报短期计划（毛需求-未扣除代理商库存）周期W+1W+2W+3W+4W+5W+6定量信息：营销管理部提交的需求计划定性信息：N/A定量信息：代理商提报的需求计划，比较系统推荐值和调整值的差距定性信息：市场趋势定量信息：销售漏斗定性信息：补货策略周期W+1W+2W+3W+4W+5W+6周期W+1W+2W+3W+4W+5W+6每周一提报短期计划（6周）提报每周车型总量和配置清单（A/B类）周二评审和提报汇总版短期计划（6周）提报每周车型总量和配置清单（A/B类）周三工厂落实生产和采购周四组织周度产销协同会议提报每周车型总量和配置清单（A/B类）反馈调整计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流机型项目W1W2W3W4W5W6SY215C9M3KS分解值25线索获取0商机确认0方案&攻关12商务洽谈8合同签署3汇总23调整值30短期销售预测-支撑短期计划（6周）短期销售预测主要参考销售漏斗数据预测销量（周）=线索获取*20%+商机确认*40%+方案&攻关*60%+商务洽谈**80%+合同签署*100%目前各阶段赢率采用默认值，CRM系统使用成熟并具备一定的历史数据（至少一年）后可以计算各个代理商/海外大区的商机转化率，预测销量=商机数量*转化率序号大类规格型号商机状态数量预计发货时间…1中挖20-35吨SY215C9M3KS方案&攻关202015年3月第2周1中挖20-35吨SY215C9M3KS商务洽谈102015年3月第2周1中挖20-35吨SY215C9M3KS合同签署32015年3月第2周月预测值均衡分解，15%、25%、25%、35%0*20%0*40%20*60%10*80%3*100%0*20%+0*40%+20*60%+10*80%+3*100%默认为汇总值，比较分解值，根据市场动态进行调整计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流按照国际机型订单组织方式而明确的库存储备规则MTS模式下选配产品统计2015年销售订单数据，整理选配机型中常见特殊配置比例，设定为计划物料计划物料作为储备库存，储备数量按照需求计划数量*历史需求计划准确率其他准备配件，关键特殊配置储备安全库存MTS模式下标准配置产品主机按照标准机型储备库存，储备数量按照需求计划数量*历史需求计划准确率，剩余数量准备配件，收到订单再组织生产SKD&CKD按照主机报计划，但在未来订单类型区别于主机订单，方便后续管理和成本核算SY215C9M2KS，总销量100台特殊配置800mm履带破碎锤管路行走报警燃油加注泵护栏数量8070503020SY215C9M2KS+lv800+pscMTO模式储备关重件，收到客户订单再开始生产准备和执行ETO模式不储备库存，具体客户订单完成设计后，再开始生产准备和执行计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流应用存销比管理库存总量和结构示例历史数据+管理目标关键参数销售计划123456SY75C9I3H11196631442217141营销公司销售计划总经办扣除库存，考虑产能条件，生成生产计划月末库存123456SY75MIN163757442304212-SY75MAX4421136486304240-生产需求123456SY75MIN-109690316304125-SY75MAX170790-19260153-生产计划123456SY75C9I3H371210323294125存销比123456SY75MIN1.41.71.21.01.41.5SY75MAX5.14.61.81.11.41.7N月月末库存=N+1月销售计划*N+1月存销比N月生产需求=销售计划+N月月末库存-N-1月月末库存考虑产能、生产均衡、物料满足等因素调整生产产能产能123456小挖500400500500400400中挖500400500500400400大挖500400500500400400计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流应用代理商存销比和安全库存进行样机分配示例销售计划123456SY75C9I3H40501001005030安全库存123456SY75C9I3H225511存销比123456SY75C9I3H0.40.50.20.20.30.1历史数据+距离远近日均销量*物流天数关键参数月末库存123456SY75C9I3H252020153-代理商提交销售计划系统自动计算最大样机量代理商提报样机申请假设12月末的库存为4，根据N月存销比=N-1月末库存/N月销量，计算出1-5月末库存需求，N月的最大样机量=N月销售计划+N月末库存-N-1月末库存最大样机量123456SY75C9I3H61451009538-事业部样机审批和分配库存低于安全库存时提醒代理商申请样机代理商提出样机申请时：只能申请畅销机型，非畅销机型依据客户合同走采购流程库存量低于安全库存，需要快速发放样机如果当日申请样机远远超过安全库存，需要考虑分配数量一个月申请总量不能超过最大样机量计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流项目组提出的库存管理策略的收益分析总量和结构合理存放地点合理以2015年数据统计累计月末库存2542816940代理商累计月末库存90434970代理商最大样机发放量94117368关键数据收益分析减少库存占用资金降低代理商超期样机数量和期数为代理商节省二次运输费用848840732043按照现有管理口径：月均库存从2119降到1412台月均存货从7.1亿降到4.01亿全年占用资金减少（银行利息）：4342千万代理商平均运费：1万2043*1万=2043万，每家代理商约60万以2015年平均每月超期库存价值1.38亿计算，利息节省空间6%/360*90*1.38*12=0.25亿，占全年销售毛利超过2%计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流需求提报、销售预测和库存策略的落实需要自上而下的推进措施IT工具为支撑需求管理和销售经营融合的管理理念统一的需求提报机制多方共识多样化变革手段：培训宣贯、颁布管理细则关键指标为抓手理念共识为龙头明确关键业务指标区分评价指标和考核指标通过严格的考核机制强化代理商/海外大区对需求提报、库存控制的重视工具支撑销售预测、需求提报和库存管理，将人力从繁琐表格工作中解放，提高工作效率统一的销售数据来源：CRM系统的推广计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流需求管理机制示例：未来落地有两个关键事项需要注意，市场洞察工作的常态化和CRM销售漏斗数据的及时性和真实性同比销售数据环比销售数据销售漏斗数据系列1月……12月SY35……SY800汇总占有率系列1月……12月SY35……SY800汇总占有率6月……机型预测推荐调整SY215--汇总6月……机型汇总预测推荐调整SY215--汇总6月…机型提报库存推荐调整SY215--汇总W1…机型分解值线索获取商机确认方案&攻关商务洽谈合同签署汇总调整值…汇总W1…机型分解汇总调整SY215--汇总W1…机型分解提报调整SY215--汇总总经办销售数据行业数据营销管理部代理商or海外大区年度大纲中期计划短期计划存销比参数市场规模*占有率目标销售漏斗+补货策略历史销量*权重+预测销量*权重计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流订单流计划流B.订单管理：规范订单业务规则，实现订单交期承诺，包含4个改进点商机信息产销平衡与生产计划

—平衡产供销,稳定生产订单优先级和上线日期需求计划订单状态订单管理

—

确保订单准时交付物料供应对需求管理

的要求供应商约束生产资源约束需求管理

—提升计划准确率,降低库存销售目标整机库存基于商机的联合预测需求计划订单信息零部件计划与交付

—确保零部件准时供应交付与

供应计划生产执行与物流

—

实现精益化生产,提升效率计划模式（订单组织方式、计划体系）

—

建立计划流与订单流的管理基准

个模式个解决方案51需求计划管理方式销售预测方法整机库存管理方法自上而下的推行机制月度S&OP会议机制周度S&OP会议机制主机生产计划结构件计划与下料计划零部件计划零部件供应策略零部件配送缺料预警机制供应商绩效管理订单管理策略订单提报与评审订单锁定、执行与交付订单监控及可视零部件交付自动报工追溯管理准时生产辅料管理条码入库线边库优化计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流主要改进点⑼收益建立订单接收规则，明确订单与计划的区别区分不同订单组织方式和销售模式⑽明确订单管理规则，包括：变更、交期答复、优先级、可视化等⑾提高订单处理业务的规范性，提升市场对应速度及灵活度实现快速满足客户需求和库存资金占用之间的平衡按照既定规则满足订单，减少人为判断，规范订单业务，提升客户体验⑿借助IT手段打通计划和订单、销售和生产的关联实现订单全生命周期的端到端管理和共享，减少人为沟通成本订单管理方案业务变革点国际需求计划国内需求计划国际采购合同国际销售订单国际发货生产入库A/C表计划样机申请国内采购合同国内销售订单国内发货备货单AS-ISTO-BE线下关联线上关联需求计划生产入库A/C表计划样机申请采购合同MTS销售订单发货采购合同备货单MTO/ETO销售订单MTSMTO/ETO实物/无实物实物1、计划提报和订单提报没有严格区分，临时订单多2、订单类型按照国内和国际区分，未考虑订单组织方式4、未完全实现线上打通，尤其是计划和订单、销售和生产的关联3、缺乏统一的订单处理规则将计划和订单剥离，计划定期提报，订单每日处理，计划为订单准备，订单冲减计划总结出3中订单流类型：MTO/ETO模式、MTS样机模式、MTS事业部库存模式明确订单变更、交期答复、优先级和可视化规则，订单处理有据可循借助IT手段打通计划和订单、销售和生产的关联，实现订单端到端管理1234计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流订单管理方案业务变革点考虑和收益TO-BE需求计划生产入库A/C表计划样机申请采购合同MTS销售订单发货采购合同备货单MTO/ETO销售订单MTSMTO/ETO实物/无实物实物将计划和订单剥离，计划定期提报，订单每日处理，计划为订单准备，订单冲减计划总结出3中订单流类型：MTO/ETO模式、MTS样机模式、MTS事业部库存模式明确订单变更、交期答复、优先级和可视化规则，订单处理有据可循借助IT手段打通计划和订单、销售和生产的关联，实现订单端到端管理1234变革考虑和收益通过计划为订单准备设备或物料，订单每日处理，提高市场相应速度和灵活性区分不同订单组织方式和销售模式，寻求快速满足客户需求和库存资金占用之间的平衡按照既定规则满足订单，减少人为判断，一方面提升订单处理业务的规范性，另一方面提升客户体验实现订单全生命周期的端到端管理和共享，减少人为沟通成本，提高工作效率严肃的订单执行准确的订单承诺透明的订单状态计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流订单管理方案4个要点：订单策略、优先级、交期答复、可视化3中订单流覆盖多样化销售，订单变更规则处理例外4类交期答复层层反馈，提升营销交付能力和客户体验明确14类订单的优先级实现资源优化配置7*10个环节的可视化实现订单端到端管理计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流订单管理方案系统关系和主要功能代理商CRM事业部CRMAPSERP采购合同采购合同销售订单中期计划产能切片销售订单生产订单发货单……参考交期维护、查询单个机型查考交期查询利用产能切片进行预排产获得预计交期对于MTO订单新增状态：上线、下线、入库等订单全生命周期报表销售合同计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流订单流计划流C.产销平衡与生产计划：平衡产供销、确保生产稳定有序，包含3个改进点商机信息产销平衡与生产计划

—平衡产供销,稳定生产订单优先级和上线日期需求计划订单状态订单管理

—

确保订单准时交付物料供应对需求管理

的要求供应商约束生产资源约束需求管理

—提升计划准确率,降低库存销售目标整机库存基于商机的联合预测需求计划订单信息零部件计划与交付

—确保零部件准时供应交付与

供应计划生产执行与物流

—

实现精益化生产,提升效率计划模式（订单组织方式、计划体系）

—

建立计划流与订单流的管理基准

个模式个解决方案51需求计划管理方式销售预测方法整机库存管理方法自上而下的推行机制月度S&OP会议机制周度S&OP会议机制主机生产计划结构件计划与下料计划零部件计划零部件供应策略零部件配送缺料预警机制供应商绩效管理订单管理策略订单提报与评审订单锁定、执行与交付订单监控及可视零部件交付自动报工追溯管理准时生产辅料管理条码入库线边库优化计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流主要改进点⒀收益调整月度会议时间，完善月度会议机制新增周度S&OP会议，建立周度会议机制⒁搭建新模式下的生产计划体系，明确管理方式⒂指导6个月关键供应资源与需求的平衡指导4周关键供应资源与需求的平衡提升生产计划与工序计划的关联性与规范性，确保生产有序日滚动计划结合xx重机新的计划体系方案，未来的产销平衡将包含两层会议机制，月度S&OP会议（关注中期计划）与周度S&OP会议（关注短期计划）周2周日1周4周3周1234567123456712345671234567需求计划

（到月/机型）营销管理部

(国内/国际)中期计划短期计划日滚动计划月度零部件需求计划

（MRP分解）整机层级物料层级工厂

综合管理部商务本部/工

厂综合管理部工厂综合管理部工厂综合管理部C表—周度滚动排产计划

（到天/配置）零部件交付

工厂综合管理部周度零部件需求计划

（MRP分解）A表—中期计划/S&OP计划

（到月/机型）总经办运营管理部月1月2月3月4月5月6月提前3天

锁定1天月度S&OP会议关注周度S&OP会议关注计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流月度S&OP会议与周度S&OP会议的管理方式会议组织会议参与者时间跨度颗粒度会议主持主要议题

关注点总经办总经办事业部董事长月度滚动，跨度六个月每月22日前后召开周度滚动，跨度营销6周/生产4周每周四召开机型+配置机型上月决议回顾上月主要KPI指标回顾未来六个月产销存计划（中期销售计划/库存与生产计划/新品计划/产能与人力计划/国内件与进口件供应情况/新利恒产销存情况上周决议回顾上周关键指标回顾未来四周产销存计划（需求计划/新品计划/生产计划/国内件与进口件供应情况订单的主要推进情况总经办、营销公司（国内/国际）、三挖公司、国际商务、新利恒、三挖公司研究院、人力资源、财务总经办、营销公司（国内/国际）、三挖公司综合管理部、国际商务、三挖公司研究院（按需参加）事业部总经理或总经办计划负责人周度S&OP会议参与层级各部门主要负责人（中高层领导）各部门负责人（部门经理级中层领导）月度S&OP会议计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流决策阶段月度输入月度输出月度S&OP

会议6个月产能安排及人力计划调整后的6个月中期计划调整后的6个月产能及人力计划决策阶段周度输出周度S&OP会议

月度S&OP

周度S&OP

指导6个月关键供应资源与需求的平衡指导4周关键供应资源与需求的平衡6周需求计划周度输入6个月中期计划（A表）关重件采购计划与储备计划调整后的

6周需求计划4周零部件

供应计划调整后的4周上线计划4周生产计划调整后的4周零部件供应计划风险识别及行动计划更新上月风险识别及行动计划调整后的6个月库存计划本月风险识别

及行动计划关重件计划上周风险识别及行动计划零部件可供应能力6个月库存计划月度S&OP会议与周度S&OP会议的输入输出计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流S&OP规则产品资金人力工装设备工作时间零部件供应资源工艺

标准产能（工作8小时）可变动时间可变动人员可变动班次可变动其他资源变动周期当需求>标准产能时20%——增加__时间增加__人数

30%——增加__时间增加__人数40%——增加__时间增加__人数----——增加__时间增加__人数当需求<标准产能

时20%减少__时间减少__人数

30%减少__时间减少__人数40%减少__时间减少__人数----减少__时间减少__人数可以配置的企业资源一般为资金、人力、工时、设备、产品、零部件及工艺等，在此基础上根据固定资源及可变资源制定需求变化时的应对措施及规则当需求大于或小于标准产能一定比例时，结合可变动资源及周期进行调整，产销平衡部门领导批准即可超出调整幅度外的由S&OP正式会议时CEO审批决策在面对市场需求的变化时，我们需要在一定供应资源条件下最大程度满足需求，响应市场需求及变化；S&OP调整在S&OP原则及事先确立的规则下进行供需平衡，快速有准备的响应需求，防范风险计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流S&OP批准及例外机制对S&OP的规则需要产销平衡部门组织评审并在各部门间达成一致；同时需识别瓶颈，如：标准产能的工序、设备等的瓶颈，制定改善计划，不断促进制造柔性的提升，同时也是运营能力不断提升的过程确立批准机制及例外机制，确保S&OP能及时，快速的解决产供销矛盾，高效运营S&OP规则在各部门间达成一致正式S&OP会议发布规则，共同遵守识别瓶颈，不断提升柔性，更新规则批准机制在产销矛盾符合规则范围内，按规则执行不符合规则时，制定备选方案供正式会议中领导决策规则管理例外机制在例行的S&OP会议之外，临时发生重大变更，需要产销平衡部门组织临时S&OP会议，组织相关部门进行讨论并决策计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流月度S&OP会议：议程调整方案月度S&OP会议议程（原议程）

议题

汇报部门一、重机产销存计划

总经办1.1中期销售计划分析1.2中期生产计划分析1.3中期库存计划分析1.4新利恒产销存计划1.5协调事项二、国际终端情况

国际营销公司2.1海外销售额与重机销售额2.2直营区域/大区2.3次月销售与生产计划2.4当前库存情况2.5协调事项三、财务经营预测

财务部四、产业链公司保供情况

产业链公司五、S&OP决策

事业部董事长月度S&OP会议议程（新议程）

议题

汇报部门一、上月S&OP风险及行动计划回顾

总经办二、主要OTD绩效指标回顾

总经办三、产销存计划

3.1中期销售计划分析-国内

国内营销公司-国际

国际营销公司3.2中期库存与生产计划分析

总经办3.3新品计划

研究本院3.4新利恒二手机产销存情况

新利恒3.5协调事项—产能/人力/关重件

三挖公司

3.6协调事项—零部件供应能力-国内件

三挖公司-进口件

商务本部3.7协调事项—产业链保供情况

产业链公司四、财务经营预测

财务公司

五、S&OP决策

事业部董事长附录计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流月度S&OP会议：议程调整方案主要考虑因素月度S&OP会议议程（新议程）

议题

汇报部门一、上月S&OP风险及行动计划回顾

总经办二、主要OTD绩效指标回顾

总经办三、产销存计划

3.1中期销售计划分析-国内

国内营销公司-国际

国际营销公司3.2中期库存与生产计划分析

总经办3.3新品计划

研究本院3.4新利恒二手机产销存情况

新利恒3.5协调事项—产能/人力/关重件

三挖公司

3.6协调事项—零部件供应能力-国内件

三挖公司-进口件

商务本部3.7协调事项—产业链保供情况

产业链公司四、财务经营预测

财务公司

五、S&OP决策

事业部董事长附录增加风险及行动计划的跟踪管理，确保问题得到及时处理，形成闭环管理增加绩效指标的通报，强化各部门对指标的重视度，逐步提升指标数据12各议题由相应的业务部门负责汇报，强化各部门对所管业务的重视度，而且各部门对各自业务的讲解会更清晰4市场需求供应风险调整汇报顺序，按照“需求-供应”逐步汇报，重点强化未来“对市场的需求预判以及对保供的风险识别”，包括中长期的进口件供应风险3各业务的详细数据移至附录中，需要讨论时可进行展示5计划模式A.需求管理B.订单管理C.产销平衡

与生产计划D.零部件

计划与交付E.生产执行

与物流主机生产计划与工作中心日程计划的关系月需求计划-量产

（营销公司/6个月）周需求计划-量产（营销公司/6周）销售订单（MTO/ETO/RTO）整改/返修/插单/变更（营销公司/随时）月生产计划-A表/6个月

（三挖/含新品与KD件）周生产计划-C表/4周

（三挖/含新品与KD件）日排产计划-3+1

（三挖/含新品与KD件）临时生产