华为-ISC+战略规划项目：数字化转型驱动的智慧供应链革新丨供应链管理

华为智慧供应链

ISC+战略规划项目方案客户体验和服务趋势的变化带来了新的挑战，要求企业以敏捷、灵活和快速的方式应对。案例1一B2BCRM趋势B2BCRM趋势顾客合作伙伴前线操作（F&O）数字化不间断B2B客户体验跨渠道和跨生态系统之旅利用大数据和分析将服务作为战略差异化因素，将一切作为服务1234行业惯例领导者如何整合合作伙伴参与以发展间接业务案例2-跨海峡和跨生态系统之旅设计了新的合作伙伴计划在18个月内推出10项新的领先功能渠道分析渠道收入增长10%（直接收入增长2%）通过无接触模式，来自2.5万美元以下交易的收入增长40%增加3点保证金合作伙伴满意度提高55%支持票证减少62%在不到一年的时间内部署到171个国家/地区的30，000多个合作伙伴超过100万的门户合作伙伴用户部署了超过100，000个能力+合作伙伴组合业界领先的采用率转换组件部署和采用经营成果顾客

个性化

经验传送门移动的社交协作搭档销售搭档

商业经理惠普销售合作伙伴销售报告配置、定价和报价业务规划与支持市场开发资金回扣和索赔交易注册订单执行和发票简介和入职培训线索管理合作伙伴报酬规划和实施销售和履行绩效与薪酬商业智能主数据集成合作伙伴体验平台发展您的业务扩展管道增加成功案例提高盈利能力简化体验$$=++行业领导者已发展到“支持分析的决策制定”，并将分析功能嵌入到所有核心流程中，以释放大数据和分析的力量3-利用大数据和分析4.价值实现衡量决策的质量，并

航向修正的根本原因3.执行确定要执行的干预措施和要分配的资源2.过程嵌入式分析流程可生成并验证关键见解1.战略关注关键问题以管理业务绩效4、以服务为中心产品服务课程从包裹服务到供应链解决方案从设备制造商到服务解决方案提供商，从家用电器到石油和天然气提供网络咨询服务高科技远程信息服务汽车一些公司已经开始…服务支持产品服务使产品与众不同服务就是产品服务引导或包装产品商业模式导向以产品为中心以服务为中心为最佳客户提供特别服务支持以产品为主导，但在机会出现时销售服务以服务为主导，提供围绕产品或拉动产品销售的完整解决方案或服务以产品为主导，但提供服务以区分和增强产品销售组织运营模式以提供独立服务领先的公司已经意识到向“一切即服务”（即XaaS）转变的重要性供应链规则2了解我们的客户1技术如何驱动3议程供应链不断发展，变得更加高效和以客户为中心；信息和通信技术公司通常具备基本条件，并专注于动态供应链和围绕数字的机会。供应链不断发展……功能性的

卓越供应链集成的

供应链动态的

供应链供应链的作用履行内部承诺遇见一个

客户承诺设计和履行设计、实现和

驱动利润影响程度部门界限公司边界选定的合作伙伴“生态系统”/网络财务重点费用成本和服务驱动价值动态地

优化权衡运营重点合规管理垂直整合横向和纵向协作订单管理

哲学先到先得可供承诺有能力承诺承诺有利可图供应/需求

平衡方法按计划生产满足需求预测与实现感觉、形状和响应决策孤岛式以团队为基础快速寻址

紧急的快速寻址

重要的风险保理事后想起系统中的缓冲区或有事项和

冗员预测和

反应灵敏‘90s2000s2010s数字供应网络（VISION）集中注意力ICT玩家……随着技术的发展大型机客户端/服务器互联网1.0数码认知的文件批处理和联机事务处理个人电脑桂关系数据库软件包B2BB2C电子商务企业资源规划社交、移动、分析、云（SMAC）M2M工业的机器

学习人工智能虚拟代理机器人学自动化记录处理启用知识

工人；

再造连接的消费者；

全球IT采购数码

商业人工智能-决策系统；预知警报和机器人劳动力1970s–1980s1990s2000s2010–20202020年或更早？关键使能技术新的业务影响技术

波浪我们在这里数字化将把传统的供应链要素汇聚成无缝的供应网络，充分应用数字技术作为愿景的数字供应网络金融供应链实体供应链信息供应链天才供应链社交媒体机动性分析/

大数据云供应链数字技术商业数字供应网络信息供应链使用M2M跟踪技术实时跟踪货物/包裹的移动。整合来自各种信息来源的数据，以制定提供改进的服务和产品的策略人才供应链与品牌专家合作，配备基于移动设备的协作工具，并访问消费者和库存信息使用视频共享、游戏和计算机模拟等工具提供培训。自动决策取代手动资源管理实体供应链使用机器人实现仓库/履行中心的自动化网上退货中心、取货中心、付款亭，甚至是在线销售的免下车客户服务中心金融供应链基于网络的平台来管理金融供应链，在所有参与者之间提供单一版本的真相将采购订单外包到付款周期，同时提供文件审查和对账服务使用NFC、基于消息或移动平台的新支付方式的出现，使客户能够立即轻松付款收敛的例子动态供应链设计的目标是建立一个适应性强的模型，通过优化跨职能交叉和跨边界协作，快速利用新的机会。以动态供应链为起点顾客供应商计划供应计划需求源头供给采购履行“下游”优化推拉边界设计灵活性点需要供给购买和消费卖服务生产设计/开发在交叉路口优化“上游”杠杆和利用效率如今，手动流程执行和断开连接的数据流使得处理多个不同的策略和业务规则集变得不切实际。动态分段（1/2）销售运营产品设计服务财政段价值主张定价策略通讯。条件…网络日志模型（&L库存策略预测方法采购战略制造商。策略…产品策略组件战略…实施结构售后服务方法生产配置延期…货币风险管理营运资本战略…

一套策略和业务规则一套有限的战略迫使一些商业机会通过次优的运营模式流动，从而将价值留在桌面上。动态分段（2/2）有限的策略和业务规则静态方法收入服务成本资本支出风险简介来自：收件人：功能专业化，负责供应链各环节的E2E供需平衡供应链段1供需平衡供应链段2供需平衡供应链段3需求管理材料管理供应与库存管理效率重点团队集中在专门的职能部门，专注于最大限度地提高效率，培养人才，并确保不同业务模式的灵活性。包括针对细分市场的专门专家。以客户*价值为中心团队专注于细分市场（业务模式），协调价值链，忽略端到端KPI.充当市场和总线的关键接口。*注：客户是指内部和外部客户。SCM市场、总线和终端客户响应管理卓越中心（续Imprv和分析）运输/配送采购制造业影响或受DSB功能影响的区域支持确保流程、数据、工具和卓越执行的领域组织模式供应链控制塔是一组由技术支持的功能。确保端到端数据可见性和构建分析能力对于实现动态供应链至关重要动态SC_功能让我们实现它。现在发生了什么？L1能见度L2分析L3执行持续的性能改进仪表板警报生成B2B集成/电子商务平台供应商契约制造商物流服务提供者客户/合作伙伴实时可见性根本原因分析分析和假设模拟供应链风险分析分析、情报和快速响应流程执行根据计划执行管理事务执行日常业务功能确保质量和合规性源头计划，制定履行服务供应链战略与E2E管理为什么会这样？接下来可能/应该发生什么？执行优化和数据驱动决策供应链控制塔ISC+能力框架草案规划制造业履行L3-流程执行L1–可见性和数据集成L2–分析、优化和技术支持实时可见性和监控–仪表板、警报生成假设分析（&O）预测和需求规划分析风险评估、细分和建模运输采购和优化订单捕获和分配执行O2C流程运营商类别管理交通规划与管理PS&OP贸易与合规管理资产利用率优化网络和流动路径优化车队TCO优化需求计划库存计划供应规划ATP和订单确认容量规划主生产计划质量管理生产流程管理资产管理维护计划和选项制造网络仿真与建模质量绩效考核资产可靠性分析和维护管理品类战略规划采购和品类管理执行P2P进程供应商关系管理风险管理供应商绩效谈判支持商品分析组件合理化花费分析成本建模市场情报采购风险分析合规、合同和价值跟踪分析S&P供应商协作客户协作订单计划假设分析主计划和ATP假设分析生产和采购计划假设分析工程管理仓库管理物流优化EHS反向管理库存管理B2B集成/电子商务平台供应商契约制造商物流服务提供者客户/合作伙伴我们尝试在控制塔框架中起草huaWISC+功能以引导讨论，并观察到L1/L2和客户/供应商协作方面的差距说明性的案例研究主要调查结果人工工作量大，导致响应速度慢，规划周期长缺乏端到端可见性，导致决策/风险管理能力有限缺乏有效的分析技能，要么不存在，要么埋没在消防工作中在“战争时期”，管理异常的S&OP频率增加到每天两次供应商和EMS的不充分整合限制了解决约束的能力有很多KPI，但很少有E2E责任和职责无法处理适当的分段策略需求和供应风险既未计算也未管理公司简介在100多个国家开展业务的全球ICT公司。三大业务：网络基础软件、硬件和服务解决方案供应商合作计划，包括EMS增强的S&OP流程，更加灵活和结构化，以应对大量异常基于响应协议的强大且标准化的异常管理流程组织：卓越分析中心的设置E2E问责制与职能专门单位相结合度量：与根本原因树关联的控制面板支持技术：E2open–iTower（协作）、E2openE2PR（快速响应）和Logility的组合结果采用控制塔的客户具有更丰富的功能，并通过更令人愉快的客户获得更好的财务业绩客户体验ALU建立了管理短期不平衡的快速反应能力。合并前，朗讯报告库存从60亿美元减少到10亿美元辉瑞正在围绕价值链对公司进行重组，以重新获得可见性、责任和义务这家科技巨头的全球控制塔协调零件物流和现场技术人员，以快速响应客户的要求。除了库存分析服务外，沃达丰还通过结合连接85%供应商的可见层，减少了35%的库存控制塔价值主张典型尺寸典型效益冲击库存成本$500M+减少25-40%$125M-$200M*交付成本$50M+减少10-20%$5M-$10M保修成本$50M+减少12-25%$6M-$12.5M人工成本500到1，000+FTE减少20-30%$10M-$20M控制塔监控端到端供应网络，并从全局角度实现优化供应链规则2了解我们的客户1技术如何驱动3议程供应链技术概述案例研究-协作和分析如何提高性能B2B电子商务刘文供应链技术主管迈斯·陈经验丰富的SC解决方案架构卫·魏数字交付主管另一个看待技术的角度是业务影响…从优势看技术Gartner供应链执行技术优先级矩阵（2014）好处几年才能成为主流ICT参与者将其SC技术投资优先用于数据集成和可见性、协作和高级分析领域ICT行业SC技术投资趋势供应链技术的临界质量我们已经达到了大多数主要供应链合作伙伴能够使用供应链技术的程度：ERP、计划和优化、运输和仓库管理等。这使得大量关于扩展供应链运营的数据可用。

通过云连接新技术已经出现，使端到端供应链上的所有节点都能够连接起来，而不受底层执行平台的影响。这些基于云的技术大大降低了企业间和企业内集成的成本、复杂性和实现价值的时间

管理大量数据分析技术的进步使组织能够利用在整个供应链中收集和连接的大量结构化和非结构化数据。整个供应链的快速响应、数据集成和可见性…通过领先的解决方案实现跨集成网络的无缝协作高级分析和建模，实现需求驱动的响应能力EE拥有市场联盟，并且是每个功能层中大多数领先解决方案供应商的首选实施合作伙伴领先的解决方案提供商L1能见度L2分析L3执行持续的性能改进仪表板警报生成B2B集成/电子商务平台供应商契约制造商物流服务提供者客户/合作伙伴实时可见性根本原因分析分析和假设模拟供应链风险分析分析、情报和快速响应流程执行根据计划执行管理事务执行日常业务功能确保质量和合规性执行优化和数据驱动决策供应链控制塔AFS（云服务）图标供应链规则2了解我们的客户1技术如何驱动3议程供应链技术概述案例研究

-协作和分析如何提高性能B2B电子商务刘文供应链技术主管迈斯·陈经验丰富的SC解决方案架构卫·魏数字交付主管高级供应链分析可提供可操作的洞察力、一致性和响应能力什么是分析与价值创造算法保持一致专注于关键、可操作、及时的指标级联，分布到弹着点性能监控和根本原因分析上的关键问题关键指标价值实现执行战略洞察力发生了什么？为什么会发生？会发生什么事？洞察生成根本原因分析分割建模（&M）“假设”场景模拟模拟和假设情景SC计划的敏感性分析风险共担与延期库存预建/预购分析总到岸成本/总拥有成本供应商可扩展性和灵活性分析分割和建模供应链细分——数量、可变性/波动性预测算法选择与微调多级库存模型网络与产品流程建模最后一英里路由启发式根本原因分析客户订单延迟和交付周期分析库存分析-ABC/FSN、政策、流程审查采购价格差异、供应可变性需求可变性，预测准确性保修失败-多变量链接在买卖模式中，客户的顾客也是供应商。通过无缝的上游/下游协作和基于情景的假设分析功能，客户缩短了订单交付周期并改善了OTD案例研究：协作和分析推动绩效那个客户奥姆买家XYZXYZ买家SCP奥姆买家二级供应商FG采购订单关键组件直接发运至制造商客户订单履行买入卖出零件订单买入卖出零件订单物资短缺容量可用性需求上行购买/出售问题之前OTS：7天OTD:40%无缝协作和实时可见性如果分析以优化性能以后OTS*：2天OTD*:85%**OTS：订单到发货延迟；OTD：通过第一个承诺日期准时交货交互式订单承诺解决方案概述

需求模拟订单查询XYZ买家客户订单验证和履行可见性规划与模拟在分钟内5天内的订单分配与优先权规则供应变化XYY买进卖出受约束的需求买入卖出零件订单不足未来2~3天内在途性能测量：实际OTSFPSD与SD（失败OTS的事后分析）性能测量：14D的Hub库存水平支持率提交&实际MTRL集线器现有库存库存GR/ASNMTRLHUB中的现有库存帽子康斯1244需求协作供应协作提交供应链管理/运营中心FG集线器通过假设情景分析买进卖出供应商3库存ASNGRXYZ买家性能测量：计划的OTSFPSD与RSD失败OTS的预分析需求审查规划分析供应互动假设讨论1234补充或与客户中心讨论可见性跟踪发往中心的在途货物出站中心库存监控今天需求审查规划分析供应互动假设讨论客户订单协作通过电子邮件/Web发送例外/事件摘要/详细信息需求审查规划分析供应互动假设讨论1将新订单装入计划将订单加载到订单承诺按订单类型需求审查规划分析供应互动假设讨论经典需求-网络和集群需求在需求转换之后，所有需求都属于一个优先级集群（例如，承诺、预测、上升）需求审查规划分析供应互动假设讨论2如果新订单在分配范围内没关系，因为新订单已包含在以前的提交中！需求审查规划分析供应互动假设讨论初始订单确认-详细分析优先需求需求审查规划分析供应互动假设讨论简单分配/分类需求更改拉入上面周Wk+1Wk+2Wk+3Wk+4以前承诺预测新预测推出任何级别的分类（产品/系列、客户）所有需求（预测、订单）均标记有提交、变更、上升、提前生产状态将首先计划提前到上一个到期日，然后是新的提前日期。Co可以成套装运上行需求可能会消耗剩余的超额/释放分配需求审查规划分析供应互动假设讨论为需求确定的短缺对于后期需求，我们看到了几个短缺。需求审查规划分析供应互动假设讨论3制造材料中心的在途和库存需求审查规划分析供应互动假设讨论供应商ASN-正在运往制造材料中心需求审查规划分析供应互动假设讨论情景（假设）分析场景#1：加速（拉入Po）模拟或创建紧急Po场景#2：更改优先级规则需求审查规划分析供应互动假设讨论4情景比较/决策需求审查规划分析供应互动假设讨论用于跟进/跟踪的快照需求审查规划分析供应互动假设讨论不同代的内存技术：一种模型用于一种与多种实现快速响应的技术*SCM/APS中的传统假设分析评论更新评论更新Ver.A版本.B版本.CScn.A+B+C计划引擎的内存规划与协作记忆计划引擎的内存RR中的新假设分析快速响应：假设模拟+S&OP/SCPSCM中没有通用的“假设分析模拟引擎”。可能的方法：进行假设模拟的方法通过快速响应进行规划+模拟将模型简化为分析平台支持的规则S&OP级别的模拟+定制Gartner对SCP技术的炒作周期（2014）快速响应供应商JDA（大多数站点使用传统的APS）Knaxis（全范围）E2open/图标-SCM（基于订单）Oracle（仅限S&OP）SAP（S&OP/IBP-新产品）快速响应的端到端供应链流程支持

供应链计划魔力象限……使用建议的转换路线图ISC+E2E规划平台的初步思考社会协作运营规划伊萨莱斯企业资源规划梅斯PDM主数据交易计划数据总体规划+分配博姆项目那么阿宝生产计划采购计划商业活动监测和报告工作流程事件协作SLTETL/EAI代表源数据HanaERP缓存数据平台(HANA)规划与决策支持AATP引擎Dmd/Sup/Alloc业务规划与决策支持系统操作（&O）合作。供应计划监测例外规则关键绩效指标/仪表板商业SCN假设分析模拟（&W）流程/信息共享平台SCN比较与分析供应网络规划历史数据接口可视化界面(BI/HTML5)情景分析即时查询多维分析状态监控格式报告GLMB2BFP主生产计划/物料需求计划12245315计划BOM4供应链规则2了解我们的客户1技术如何驱动3议程供应链技术概述案例研究

-协作和分析如何提高性能B2B电子商务刘文供应链技术主管迈斯·陈经验丰富的SC解决方案架构卫·魏数字交付主管分析师预计B2B电子商务将快速增长$352B$559B$2T2009年B2B：3520亿美元（美国人口普查）2013年B2B：5590亿美元（2013年B2B电子商务的主要趋势，ForresterResearch，Inc.，2012年10月）到2016年，每年B2B销售额达到2T美元（来源：ACQUITY集团，2013年B2B采购研究状况，2013年8月；甲骨文）B2B电子商务的规模是B2C的数倍。来源：*美国：Forrester，2013；基于美国对2013年电子商务收入的预测**世界：WTO电子商务报告，参考IDC的2012年全球估计5590亿美元2520亿美元B2B电子商务B2C电子商务12.4美元三美国*：系数2世界**：系数10$1.2triB2B客户期望的顶级特性或功能技术是全渠道成功的关键推动因素B2C体验再次推动B2B期望“转型”需要大量的组织

流程也发生了变化B2B创新商业运营模式

手动的

短期的

通知

产品驱动

独唱频道

通用交互式自助服务

长期的协作分析和预测多/全渠道

个性化12345=2012=2015

传统B2B新B2B

B2B关键成功因素：B2C推动消费者对B2B的期望渠道转型创新营销、销售和服务价值正在被重新定义敏捷性推动可持续发展B2B平台讨论数字化能力电子商务分析和洞察大多数公司还将利用其他技术进行直接（现场）销售和呼叫中心，以及众多支持后台办公系统客户体验企业集成管理业务流程管理营销自动化企业资源规划操作数据存储订阅管理知识交流销售自动化网站内容管理企业搜索商业规则单据管理与协同供应链规划产品生命周期管理商业智能与分析服务自动化产品内容管理数字资产管理消费者呼叫中心现场销售B2B平台讨论前端后端和运营市场营销

&活动分析仓储

&物流供应链管理付款金融与

管理策略有创意商品销售

站点管理（&S）数字化生产

&内容服务市场营销数字商务平台客户体验交货客户关怀呼叫中心支持应用程序和基础架构管理机动性EE全渠道商务解决方案框架概念性的全渠道应用架构业务管理层DavidWei的数字商务技术体系架构模板Hybris基础平台。交互层统一前端平台入口交互层业务功能体现中间层中间层后台系统网络互联网TCP/IP/套接字3G/4G/WIFI内容SAAS社交网络关联系统分析层图标说明经销商接入网络移动终端应用第三方电商平台天猫顺丰优选京东1号店当当国美亚马逊社交网络微信终端门店CDNHYBRISOCC(全频道商务连接)Hybris管理平台（HAC，驾驶舱，HMC）产品&内容会员&重客订单

&仓储活动&营销渠道门店HYBRIS架构RESTfulAPISpring/MVC/JSF持久数据、类型缓存、性能集群扩展框架日志、报告…HYBRIS模块PCMHYBRIS模块水坝HYBRIS模块WCMSHYBRIS模块内容流程&合作HYBRIS模块CSM

/

ASMHYBRIS模块平台内搜索&导航HYBRIS模块高级私人定制HYBRIS模块订购服务&绑定HYBRIS模块权利&计量HYBRIS模块门店定位器…HYBRIS模块促销折扣HYBRIS模块货卷HYBRIS模块定价HYBRIS模块广告打印HYBRIS模块奥姆斯HYBRIS模块支付HYBRIS模块O2OHYBRIS模块货架HYBRIS模块仓储、库存HYBRIS模块会员、KAHYBRIS模块地理空间定位……HYBRIS模块B2BHYBRIS模块店内HYBRIS模块移动的HYBRIS模块店内HYBRIS模块社交商务HYBRIS模块位置HYBRIS模块位置…企业集成–数据服务ETL大数据API企业集成–消息服务消息队列企业集成–服务总线ESB企业集成–数据服务ETL大数据API企业集成–消息服务消息队列企业集成–服务总线ESB供应链呼叫中心CTI接入渠道、触点网络层网络层–缓存交互层、业务体现逻辑功能交互层–技术模块中间层业务管理层后台系统后台系统、功能模块分析层及其系统功能模块计划管理、其它…传统渠道、KA渠道、特通渠道赛贝尔客户关系管理会员管理系统业务层管理界面接入甲骨文Biee工作流引擎甲骨文ERP主数据系统产品、促销品信息经销商信息门店信息销售组织和人员经销商管理系统门店管理系统网络服务网络服务360度视图管理忠诚度管理积分管理升降级管理服务管理产品与价格管理消费者订单管理订单管理物流管理在线支付管理仓库管理往来对帐管理工作流管理绩效管理订单管理物流管理在线支付管理仓库管理往来对帐管理销售导购门店开发营销管理系统营销计划促销活动营销费用合同管理进销存产品追溯渠道订单物流管理营销数据分析消费者数据产品销售门店管理经销商政策动态和数据分析运营报表数据流：产品；用户、会员、经销商；门店；营销，活动，促销，订单；渠道；仓储；…数据流：产品；用户、会员、经销商；门店；营销，活动，促销，订单；渠道；仓储；…命令流：…命令流：…数据流：产品；用户、会员、经销商；门店；营销，活动，促销，订单；渠道；仓储；…命令流：…基础架构层持久层表示层多租户业务#1业务#2业务#3站点#1站点#2站点#3后端逻辑层业务规则引擎业务逻辑层共享表单独的桌子共享“实例”分离的“实例”客户互动平台多租户客户互动平台WebSphereCommerce“域”持久层网络阿卡迈互联网TCP/IP/套接字3G/4G/WIFI表示层外部搜索引擎网站内容管理控制器层业务逻辑层租户#1租户#2租户#3移动参考应用（移动SDK）传送门（Portlet/MVC/标记）网络分析标签店面和管理工具（Struts/SDO标签）管理中心（Struts/SDO标签）销售中心（控制器）Web内容标记营销内容标签外部营销引擎迪纳卡什内容SAAS名称-值对命令BOD命令分布式地图数据缓存分布式地图市场营销分布式地图库存分布式地图价格和价格规则WXS（共享缓存）baseCache数据缓存baseCache商店baseCacheServletbaseCache指挥baseCacheJSP/JSPF迪纳卡什分布式地图数据缓存分布式地图市场营销分布式地图库存分布式地图价格和价格规则迪纳卡什分布式地图数据缓存分布式地图市场营销分布式地图库存分布式地图价格和价格规则数据加载实用程序Web服务API(WSDL/SOAP/HTTP(s)OverXML/JAX-RSREST/UDDI/WSRR)社交商务标签社交网络WebSpheresMash社交商务社会新娘暂存/创作服务器客户识别管理DMgr精准营销客户/组织目录/产品/商品订单/履行管理支付插件报告…DSL网络服务器搜索服务器（Solr引擎）应用服务器WCS产品数据库索引发布/WebFeed实用工具标记APISSO标记APIWCSSTG数据库STGSolr索引ProdSolr索引Solr副本访问BeanEJB舞台道具非结构化数据（Web内容、用户原创内容等）结构化数据页面片段搜索集成合作伙伴协作EDI进料打卡下班市场外部API社交社会共同体智能SEOAD智能手机和平板电脑移动hybris移动本地移动网络网络在家里家庭用户界面店内位置信息亭/EBR客户关怀联络中心引导销售共同购物销售中心呼叫中心聊天CTI/IVR企业集成层企业集成—数据服务ETL大数据API企业集成—服务总线企业集成-消息传递WMBWMQ韦斯布WSRR治理和流程业务#1业务#2业务#3业务规则引擎#1#2#3客户互动平台产品MDM集中式OMS履行物流网络分析分析和预测客户关系管理财政劳动力其他的#1#2#3多租户基础架构层持久层表示层产品配置业务#1业务#2业务#3站点#1站点#2站点#3后端逻辑层业务规则引擎业务逻辑层共享表单独的桌子共享“实例”分离的“实例”CPQ（配置、价格、报价）12123123123建模3产品配置电子商务平台的动态产品配置数据模型产品配置B2B套件平台比较甲骨文ATG海布里斯IBMWCS功能要求1.B2B功能-客户管理，销售线索管理2.销售和营销工具3.移动能力4.内容管理5.国际货币和多语言支持技术要求6.表现7.安全8.集成（Endeca、电子采购、AS/400）9.平台可扩展性（与大型客户合作的良好记录）人员和处理10.平台可为[客户]带来的流程改进程度平台生存能力11.市场领导地位和分析师评级12.安装基座13.供应商的财务实力14.解决方案的范围（以最少的定制满足“当前功能”，并带来可利用的其他功能）15.推出增量功能和特性的速度16.战略一致性（对供应商技术的现有投资、内部现有技能）17.前期资本成本和持续运营成本1-2-3-4-0-更暗=更好这些项目特定于进行此评估的客户B2B套件平台比较

ISC+概述化为设想了一个ISC+战略，以支持其在2020年成为ICT市场的领导者，收入达到1000亿美元，员工规模与今天大致相同通过提供增强的端到端SCM来支持持续增长，该SCM可预测并适应业务环境的未来变化（例如，客户基础、区域覆盖、产品组合、SC网络）高生产力的员工队伍，通过数字化以更少的资源完成更多的工作，并通过“适合目的”的ISC+运营模式维持卓越的产品质量，极具吸引力的价格，得益于优化运营效率的卓越供应链通过在IPD+、CRM+、客户和供应商之间提供集成供应链能力，实现快速交付响应“愉悦”客户“高效、敏捷”供应链化为“ISC+”价值主张议程市场动态与供应链趋势EE对huaWISC+2020愿景的观点确保ISC+转型成功的关键因素议程市场动态与供应链趋势EE对huaWISC+2020愿景的观点确保ISC+转型成功的关键因素竞争激烈的ICT格局，需求和供应的不确定性日益增加数字、互联网技术等新兴解决方案对供应链产生了深远的影响客户越来越成熟，要求更好的客户体验化为的ISC+面临着来自内部的要求，以支持积极的企业增长议程，但也受到外部力量的推动，以发展和转型（CNBG+EBG）我们的理解–整体ISC+需求不断发展的客户市场动态新兴技术外部驱动程序123收获多产粮食肥沃的土壤增加土地肥力精锐部队从屯兵到精兵内部驱动程序ISC+

（供应）IPD+（产品）CRM+

（需求）洞察力风险创新为SC而设计缩短上市时间塑造客户需求4公司战略整合模式同时，ICT行业已经看到了客户购买行为演变的趋势，需要差异化的方法来满足两个细分市场的客户需求我们的理解-客户行为趋势交易数量“简单”（事务性）“高级”（咨询）之前新趋势产品参与成本焦点价格敏感简单的决定采购驱动项目约定建议集中精力顾问式销售需要专家业务驱动特点顾客购买行为趋势如何适应客户购买行为并处理两个极端？需要差异化的方法：“简单”参与，提高效率能力以定制服务为重点的“广泛”参与需要分段运营模式对ISC+的影响：“一个不适合所有人”需要考虑客户、产品、区域等更精细和动态适应的供应链细分。不断扩大的消费者和商业需求预示着有利的增长，然而快速的技术发展和市场动态继续给ICT参与者带来压力。我们的理解–ICT市场趋势移动数据流量的增长和带宽消耗的增加：智能手机和平板电脑设备或物联网（Iot）的渗透率不断提高，以及移动应用程序的推动，显著增加了移动数据流量的增长。CSP不断变化的投资策略：由于全球经济的不确定性，CSP将通过延长现有投资的生命周期，对LTE采取慎重的态度市场需求的高波动性软件定义网络（SDN）是CSP的一项新兴技术，而网络功能虚拟化（NFV）如今正在发生SDN和NFV的影响将通过从huaW到软件的投资转移影响运营商和企业网络设备市场。网络虚拟化开放平台和日益增长的技术商品化加剧了竞争合作伙伴关系，以增加自身或生态系统解决方案的吸引力产品生命周期缩短，每一次技术升级都为竞争对手创造了机会。追求“敏捷性”，以应对需求和供应方面日益增长的不确定性竞争激烈的ICT格局对ISC+的启示：ISC1.0集中的“AllinHouse”低成本供应链优势不再明显，ISC+应该更多地利用生态系统中的合作伙伴建立新的“核心竞争力”，在动态环境中胜出五个关键技术促成因素开始对供应链流程产生深远影响。采用新兴技术将是实现差异化的关键。我们的理解-技术趋势不断增长的客户需求（上市速度、快速和差异化服务）新产品投资的风险比以往任何时候都高。从产品型公司转变为服务型公司开发互联供应链生态系统的新IT运营模式随时随地实现实时信息共享、交互和交易与市场条件相关的流程快速上升/下降降低运营成本易于访问云社交媒体/协作分析/

大数据“连接一切”移动的变革的动力利用海量数据提高效率，包括规划、生产、履行和服务通过风险管理保护运营不受波动性增加的影响技术随着运营模式演变为以客户为中心，供应链的使命不仅是保持低成本，而且要采取攻势来推动顶线。新时代下供应链的使命在演变范围到达和保证金杠杆作用本地的区域性的全球超级全球/超级本地业务和运营模式自主的市场

一个的“降低成本”使能能力启用成长创造利润以客户为中心

网络工艺与技术互动实时合并的原型支离破碎后端

包裹

驱动前端

处理

驱动关系和经验

驱动供应推动生态系统杠杆客户拉动“供应链的使命”对ISC+的影响：我们是否正在从“一线流程驱动”转向“客户体验驱动”？新时代的供应链趋势和差异化因素柔性分段供应链基于客户、渠道、产品、生命周期阶段、地区的更精细和动态调整的细分…灵活的供应链和技术，能够适应新的创新与生态系统中的合作伙伴保持敏捷平衡供需不确定性的敏捷供应链简化内部操作，投资建立战略合作伙伴关系和“虚拟集成企业”以快速移动卓越运营更复杂的环境需要优化运营以确保客户体验流程自动化可提高端到端运营的价值正在进行的转型波动和竞争将迫使生活在不断的变化和创新中。公司内外知识的整合与利用。金融供应链与金融融合转换利润引擎中的供应链发现并纠正成本漏损，将其转化为收益机会加强人才管理全球化组织避免了人才的稀缺和通过公司的扩散，专业团队采取复杂的行动，提高供应链的整体能力，以确保全球卓越绩效正如EE（EE）所观察到的，全球供应链表现最好的公司正在投资建立他们的竞争优势议程市场动态与供应链趋势EE对huaWISC+2020愿景的观点确保ISC+转型成功的关键因素客户价值、可持续性、创新、效率和灵活性是当今的主导主题领先企业的供应链愿景客户价值可持续质量创新最佳实践持续改进本地相关安全可扩展速度敏捷效率竞争优势Gartner对排名前25位的供应链的供应链愿景进行了分析，发现客户价值、可持续性、创新、效率和灵活性是重点领域可以利用社交媒体、移动、分析和云计算等数字技术来实现所有这些成果EE展望2020年huaWISC+数字供应网络实时可见性无缝协作高度发展的运营模式可追溯性社会产品开发互联基础设施外部数据开发综合优化预测预报供应与价格分析动态的库存和补充供应商网络Omni–渠道支持云托管优化工具数字数据移动需求感知自动化

KPI报告客户服务基础设施可操作的见解自动执行增强，加速创新最高效率组织灵活性个性化体验增强响应能力积极预防最后一公里延期连接的聪明的可扩展快速的“假设”

情景分析机器人劳动力智能包装AI驱动的产品优化预测性维护运输控制塔ISC+2020数字供应网络将通过客户满意和内部效率推动企业利润增长ISC+应在数字技术的支持下，在结构和功能层面建立能力，以推动市场的价值和差异化建议的ISC+能力建设供应链数字技术商业金融供应链机动性信息供应链云社交媒体天才供应链分析/

大数据实体供应链数字供应网络M2M机器人学运营模式集中的中央领导区域主导去中心化各区域之间的协同作用客户响应LHH组织架构供应链细分供应战略和网络第一组第2组第三组A组B组C组组…客户产品利恩核心敏捷全球SC区域性的SC区域性的DC本地W/H交叉码头huaW客户按计划制作按订单配置配置到计划按顺序挑选CSCO全球角色区域角色价值链协作在战略/解决方案/交易级别与客户协作，以推动客户价值作为虚拟扩展企业的供应商/合作伙伴协作供应链计划SCP边界扩展到整个供应网络通过感知、塑造和响应实现供需平衡实时可见性和分析实现快速响应智能制造用于自动化的M2M和M2P通信连接的对象触发并传递决策信息实时处理和分发信息订单履行多渠道订单捕获和分发，根据订单属性和可见性启用各种履行渠道差异化的LSP管理，并通过合作伙伴关系和技术扩大全球覆盖范围结构的功能性的执行EE确定了客户近期必须满足的4项客户要务案例。EE帮助一家领先的零售公司确定了不断变化的客户需求以及满足这些需求的供应链能力提供免费快速运输提供交付计划选项合并交付以减少发货数量将许多项目的交付转移到订阅基础上建议在整个价值链中采用数字化驱动功能，以满足这些客户需求

管理S&P交货SC规划供应商网络移动S&P支持云中的P2P自动化仓储精确定价微细分客户提前发货连接的链条最后一英里交付运输预测控制塔集中订单系统（云）协作计划与调度动态库存和补货动态路由购物者洞察利用外部人才和基础架构采购商城共享基础架构和市场现场销售可移动WH容量议程市场动态与供应链趋势EE对huaWISC+2020愿景的观点确保ISC+转型成功的关键因素根据我们在供应链转型方面的经验，我们提炼出了决定客户项目成功与否的最重要因素成功的关键因素关键成功因素EE将如何解决未来驱动的愿景，但避免以牺牲业务实用性和可行性为代价的“战略优雅”我们的方法是平衡的–自上而下和自下而上的方法将结合我们的思想领导力、实施经验和huaW团队的洞察力，以实现可预见和可执行的转型战略确保战略和设计流程透明，并允许CRM+和IPD+的主要利益相关者提供广泛的意见，并积极促进协同设计以实现双赢协作方法将用于确保ISC+与IPD+和CRM+的协作，包括愿景设计、能力评估（包括协作能力）、差距识别和解决方案协同设计明确定义的项目治理可以有效地管理冲突，经过验证的资产和市场情报可以为决策者尽可能减少流程中的风险和不确定性。将建立项目管理模型，以使不同联锁项目/项目之间的愿景、战略和设计保持一致，将利用我们经过验证的资产和类似的参与经验来提高效率。明确定义的项目目标和价值指标分解基线，并确保在转型过程中对所有利益相关者的透明度和理解运营价值转化方法论和我们对供应链绩效的深刻理解将使团队朝着同一个方向划船，并使价值透明。战略太“高”或太“低”与“需求”和“产品”的协作不足无休止的决策过程转换值不可见风险自下而上的能力建设与自上而下的价值创造议程保持一致，以实现突破性的绩效改进我们的方法–将愿景转化为价值C1.SCPC2.S&PC3.订单管理C4.物流C5.制造C6.电子商务价值架构业务架构技术架构价值流1（即缩短交付周期）价值流2.价值流n自下而上能力评估，痛点。等等。自上而下价值细分，架构师治理ISC+交付核心团队+扩展联锁团队+SMA团队行业和跨行业的领先实践、方法和资产huaWISC+愿景、转型战略和目标收获多产粮食肥沃的土壤增加土地肥力精锐部队从屯兵到精兵化为公司战略一个愿景转型愿景与公司战略保持一致，并通过计划体系结构和明确定义的价值流来引导转型之旅一致的“方式”跨职能的协作方法，关键决策者作为一个团队一起工作，避免各自为政的次优方法高绩效团队在我们的行业工具和资产的协助下，将实地核心团队、扩展联锁团队与全球SMA相结合，以推动最佳结果两个工作流将相互依赖地推动自上而下和自下而上的议程，并在整个项目中密切协作工作计划的高层次总结\W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12W13W14W15W16W17W18W19W20W21W22W23W24ISC+能力评估报告目标战略和运营模式目标业务体系结构转型价值架构To-Be应用架构目标信息体系结构“目标”功能蓝图和能力增强计划ISC+转型路线图价值手册子项目章程ISC+转型路线图行业领先的实践案例研究产出/可交付成果里程碑ISC+转型计划愿景和目标技术需求和指导原则宪章路线图设计展望和诊断团队动员了解内容和意图定义ISC+愿景和价值目标价值分解和价值流定义（跨子项目）确定机会优先级并制定转型路线图评估职能能力（业务与IT）按职能（业务与IT）制定要务功能性能基衬定义ISC+战略和运营模式开发成为业务架构开发成为应用程序架构发展成为信息架构开发转型价值架构定义和分析场景定义业务场景制定职能目标蓝图确定转型机会协调和促进子项目章程的制定，并提供治理子项目章程制定：目标/价值主张，项目范围、方法和项目计划ROI业务案例分析等对齐指溪流对齐指溪流能力工作流程策略工作流程研讨会1234

ISC+从断开连接到完全一致的需求驱动价值网络，ISC+应通过有效的方法与CRM+和IPD+计划协同工作IPD+/CRM+协作CRM+IPD+操作（&O）为X设计市场调研需求预测命令管理产品数据管理制造业直接材料采购服务综合规划规格管理质量产品设计供应商协作促销管理定价对齐调整高层次的思维模式，并承认两者之间的相互依赖性评估评估关键流程和功能的能力成熟度识别确定ISC+、IPD+和CRM+之间的集成点和差距开发协作开发关键功能和集成点应建立采办项目治理模型，以ESC利益相关者为基准确定公司方向，调整采办项目之间的转型战略，并解决遇到的战术问题项目治理电子稳定控制系统huaWCEO/ESC利益相关者EE领导和ISC+交付领导/客户领导ISC+项目管理huaWISC+计划领导EEISC+计划领导力CRM+项目管理huaWCRM+计划领导力EECRM+计划领导力IPD+项目管理huaWIPD+计划领导力ISC+项目ISC+项目ISC+项目CRM+项目CRM+项目CRM+项目IPD+项目IPD+项目IPD+项目Po办公室huaWPo办公室主管/转型架构价值目标从公司战略中提取，通过价值驱动因素与能力提升相关联，并通过运营KPI进行监控从价值目标到价值实现客户要求速度客户要求快速响应他们的需求……前置时间效率客户期望公平，有竞争力的价格.单位成本灵活性客户希望具体独特的要求…产品选项质量客户要求耐用，持久耐用的产品.非质量成本可靠性客户不接受违背诺言……计划超限价值目标-与业绩预期相关的业务战略价值实现-价值驱动因素触发的能力建设和运营监控值定义值提交价值捕捉定义目标值的关键值驱动因素定义高级别主要指标和基线开发业务案例制定与价值相关的能力发展路线图定义运营和采用KPI致力于能力投资和关键绩效指标使用工具并定期发布价值实现记分卡确定表现不佳的领域，并进行根本原因分析推动纠正措施，以推动全面采用和实现目标1ISC+蓝图--愿景和目标2018年10月ISC+方法ISC+愿景和目标2议程目录时间设计规范ISC+愿景将锚定未来，即2020年的宏观(市场、客户、产品)和微观

环境(硬件商业模式等)，而不是

从今天的阵痛开始ISC+Vision将利用全球跨行业的先进供应链思维和团队的多样化经验，以产生“开箱即用”的想法技术，特别是数字技术的应用，是ISC+转型的关键驱动因素之一，而不是使能者3建立一个雄心勃勃的突破性的供应链，

愿景的制定将独立于当前形势ISC+方法ISC+转换方法从制定独立于当前形势的雄心勃

勃的供应链愿景开始。试图通过从当前情况开始定义供应链愿景将导致增量变化，因为它将受到运营考虑和挑战的拖累。转型变革2020年我们的目标是什么？从我们现在所处的位置开始的增量变化视力向后工作以实现未来

基于从外到内价值数码积极主动客户体验收入驱动因素透明度和赋权感知、模拟和塑造

敏捷性，

适应性，一致性4集中控制预测和反应质量可靠从增长推动者转变为收入驱动者为基础

并建立硬件核心竞争力——关注客户体验反应性的ISC+目标定位–主动式供应链

通过数字技术实现客户满意度增长促进因素，

成本效率ISC+关键竞争优势ISC+方法ISC基础ISC+方法ISC+转换方法

在SCOR模型的基础上，

使用Accenture数字供应网络框架对面向硬件过程的架构进行改造计划源使

交付回报实物供应链信息供应链金融供应链人才供应链5多对多通信3D印刷分析/大数据•SCOR是卓越流程的基础，重点是物理链，其次是信息和金融链。•用于评估硬件当前的能力成

熟度•DSN充分利用数字技术，推动所有四个链(ADD人才链)

的融合，以实现主动供应网络应链会对整个生态系

统产生显著的绩效影

响(如下所列)•用于驱动ISC+愿景和蓝图

设计快速的可扩展聪明的连接的•将数字技术应用于供数字供

应网络认知的计算社交

媒体数码

技术。机器人学机动性供应链云ISC+方法数字化供应网络，

思维领先许多公司都在计划将数字技术应用于其供应链的各个部分，以推动整个生态系统的巨大绩效影响。•无缝协作•个性化体验互联基础设

生态系统协

运输控制塔

社会产品开发

跟踪和

外部数据开发可重构供应网络

轻量级SOA

云托管优化工具

数字产品供应模式需求感

自动化的KPI

实时规划和执行

动态库存补充

机器人知

报告

劳动力

可扩展•增强响应能力•积极预防•最后一公里延期•组织灵活性•高度发展的运营模式•自动执行•增强，加速

改革供应和价格分析示例公司引领思维预测性的维护快速的聪明的连接的认知的计算•可操作的见解•实时可见性•最高效率预测性的情景分析“假设”集成的追踪优化预测施作7运营模式能力评估、转型路线图制定和章程ISC+方法联合团队努力设计ISC+蓝图制定转型路线图和项目章程•评估当前能力的成熟度•设计转换价值模型和路线图•确定以价值为导向的优先项目设计未来供应链运作模式•明确定义能力、治理、组织结构、流程和信息技术从化为的未来供应链愿景开始，然后是战略设计、运营模式设计和转型路线图基于客户体验，打造未来供应链形象•独立于现状的设计；灌输创新理念以愿景为基础的供应链战略设计•制定实现愿景所需的战略变革视力策略定义ISC+愿景和目标设计ISC+操作模式定义ISC+流程要素策略建立价值手册4.To-Be运营模式和业务体系结构5.集成架构6.价值簿7.目标应用程序/信息/技术架构开发子项目章程ISC+方法ISC+蓝图设计阶段计划蓝图

第一部

分8月15日9月15日10月15日11月15日12月15日1月16日2月16日31714212851219262916233071421284111825181522评估功能能力(定性)设计ISC+IT体系结构创建业务案例设计8.ISC+转换路线图里程碑展望和诊断路线图定义ISC+供应解决方

案宪章W9W10W11W12W13W14

W15W16W17W18W19W20W21W22W23W24W25W26指定未来客户需求了解内容和意图愿景与目标2、供应链能力评估报告发展转型

路线图蓝图第

二部分基线性能和成本(定量)3.ISC+转型蓝图W1W2W3W49.子项目章程产出/可交1、ISC+转型团队动员付成果W5W8123W6W74研讨会9ISC+方法ISC+愿景和目标9议程目录它是什么–它可以描述我们的客户如何与我们互动。–它可以描述我们如何在里面互动。该组织–它应推动本组织远远超越目前的能力它不是什么–这不是一个解决办法。–不会每年都刷新。–它不是一个功能列表或一组细节–它不是实现理想的最终状态的路线图10ISC+愿景和目标什么是愿景？“愿景是我们渴望创造的未来的形象”•愿景提供了对我们前进方向的共同理解。•它用于测试设计细节——我们是否实现了愿景？•它符合并说明了实现可量化目标的可能性。•挥发性有机化合物：

•成本低廉、易于维护的网络，适用于各种规模的企业产品。

数字技术的影响•数字技术正在颠覆传统供应

连续且缓慢的链CNBG“客户首选的综合解决方案提供商”•

市场动态：•运营商制定差异化经营战略，有的继续以网络运营为核心，向上游发展，以差异化服务进行竞争。•用于快速添加和定制功能的软件驱动网络•挥发性有机化合物：埃布格“专注与融合”•市场动态：•企业客户越来越依赖软件和基于云的技术•企业玩家倾向于商品化以降低成本•企业客户需要产品的高可用性，即较短的交付周期IPD与制造的智能化、自动化和集成化•通过与服务交付团队的无缝集成，提供客户驱动的差异化供应解

决方案•将所有产品转移到电子商务并保持透明•建立相对竞争优势的生态系统•建立提供相对有竞争力的交付周期的能力•ETDBW(易于开展业务)与公司战略保持一致•

ISC+的目标是成为硬件公司的核心竞争力：•到2020年，将收入从500亿美元增加到1000亿美元ISC+愿景和目标ISC+视觉输入驱动器•埃森哲的研究表明，顶级供应链执行者通过将其供应链重新想象为“数字供应网络”来创造更高的价值

•集成解决方案提供商期望标准的、易于集成的、供应灵活的

ISC+

•ETDBW(易于开展业务)•快速部署新特性/功能•需要完整的集成解决方案来为最终客户提供差异化服务

视力

有的则11ISC+愿景和目标案例分享-沃尔玛供应链2020愿景沃尔玛为他们的客户体验创造了一个基于场景的形象。1213互联协作透明完美交付事件警报交付偏差资源调度问题部署影响远程软件交付软件定义的网络许可联机

处理ISC+愿景和目标ISC+2020愿景-取悦客户实时调整可见性和影响部署选项升级/变更(运输方式、安装服务、最后一英里服务、库存位置)

退货和退役解决方案验

收ETDBW(易于开展业务)

随时随

地共同计划，在线、联合或远程共同配置和共同解决方案客户、硬件和渠道合作

伙伴关于计划、价格和解决

方案的共同决策自动订单生成、实时订单确

认和承诺解决方案交付在线订购和快速履行供应服务

的选择简化ON-线盒交货在线产品目录

多个传送选项联

机配置特定于客户的促销

材料可用性和放养位置实时可见性开启解决方案部署传递通知资源调度通知实时在线跟踪客户体验2020解决方案交付协同业务规划和网

络规划包装箱交付客户要务ISC+愿景和目标ISC+2020愿景-使用DSN取悦客户实时调整可见性和影响部署选项升级/变更(运输方式、安装服务、最后一英里服务、库存位置)

退货和退役战略伙伴关系差异化供应解决方案简化ON-线盒交货在线产品目录

多个传送选项联

机配置特定于客户的促销

材料可用性和放养位置即插即用供电网络•预测和库存关于计划、价格和解决

方案的共同决策自动订单生成、实时订单确

认和承诺解决方案交付

•实时需求和供应透明度•竞争•警报•仪表板早期参与•服务目录、定义的

供应网络、履行路

线和SLA选项，以

及交付周期和服务

成本事件警报交付偏差资源调度问

题部署影响动态的动态SC对准与仿真程共同配置和共同解

决方案客户、硬件和渠道合

作伙伴远程软件交付软件定义的网络许可联机

处理客户体验2020解决方案交付需要传感和整形连接，适应性强

和轻量级IT架构主动参与，

在早期阶段

发现销售线

索，网络性

能监控IPD/解决方

案合作伙伴项目导向、一线赋能的管理体系GTS/工程服务提供商供应商(1

级至N级)传递通知资源调度通知实时在线跟踪启用的生态

系统销售/产品团队协同业务规划和网

络规划协同供应链计划与执行易于配置的物料清

单，共同计划，

在线、联合或远供应链2020包装箱交付标准化与大规

模定制••服务总成本其他合作伙伴解决方案验

收成本和财政供应链分析供应链设计物流服务商实时可见性开启制造/EMS解决方案部署控制塔•相对竞争假设和优化认知计算1415ETDBW(易于开展业务)

随时随

地的选项供应服务透明完美交付在线订购

和快速履行ISC+愿景和目标ISC+源自客户的战略变更

命令互联协作9

适应性强的轻量级面向服务的IT体系结构1

通过数字技术和DFSC实现客户体验驱动的协作(即联合解决方案、联合规划等)3

以项目为导向，一线授权的治理和决策，具有一致的指标5

多输入、大数据驱动的需求感知，实现敏捷性和适应性7战略供应商管理与协作2

客户驱动的差异化供应解决方案，服务成本支持需求塑造和推动收入增长6实时、协作的供应链计划，通过“单一事实来源”调整供应链8适应性强、可快速重新配置且支持分析的全球供应网络10数字技术支持供应链/采购/制造能力和分析4

支持分析的透明控制塔ISC+战略变革客户要务16化为AS-化为AS-化为高的平均值高的

平均值滞后是(CNBG)是(EBG)目表演者表演者表演者表演者

表演者标(承运人)(承运(企业)(企业)(企业人)化为化为高的平均值滞后照原样目标表演者表演者表演者供应链成本占泛网络收入的[%]ISC+愿景和目标ISC+目标和基准来源：完美订单履行：化为：KPI报告；基准：

APQC订单履行交付周期：化为：化为交付周期报告；基准：APQC每10亿SC

FTE人数：化为：化为财务报表；FTE数据(内部)基准：每10亿人中的SC

FTE人数[美元]911诺西爱立信APQC库存周转率：化为：KPI报告；基准：基准公司的年度基于现状评估、基准数据和企业战略的化为2020年目标化为化为高的平均值

滞后照原样目标表演者表演者表演者报告供应链成本：化为：化为KPI报告；基准：APQC订单履行提前期(能力)[天数]照原样目标表演者表演者

表演者化为化为高的平均值

滞后95

.0%93.0%88

.0%化为化为高的平均值

滞后10.07.0232116目标表演者表演者表演者[天196杜松网络

-30.39%完美的订单履行-61.7%存货周转率

-76.2%

-50.00%+20.3%78.0%79.0%思科4.3%5.5%中兴29.422.0[%]5511981243%3%5.41%406435737514;措施订单执行交付周期**从到基准79%29.4天95%<7天(能力，CNBG)<3天(能力，EBG)5.43天(APQC基准)17

内部的供应链成本占收入的百分

比198HC/10亿美元收入(APQC基准)232HC/10亿美元收入116HC/10亿美元收