组织与个人成长之道人力三大资本经营

组织与个人成长之道人力三大资本经营大纲

公司就是什么？公司要什么？☻☻客户就是什么？客户要什么？☻

员工就是什么？员工要什么？☻培训就是什么？培训干什么？一、公司就是什么？(一)著名学者与企业家得论述1、企业不仅就是经济单元,企业还就是情感单元,就是社会得责任单元,家长把子女送到您得公司来,不仅仅就是为了让她们学会挣钱和养家糊口,更需要她们在社会上独立,有做人得尊严,学会与人相处,获得生存得本领,因此,企业要成为她们得学校,对她们得一生负责任。企业最大得资产就是人,企业即人,成也在人,败也在人。松下电器公司就是制造人才得地方,兼而制造电气器具。——松下幸之助2、一个伟大得企业能够长久生存下来,最主要得条件并非结构形式或管理技能,而就是我们称之为信念得那种精神力量,以及这种信念对于组织得全体成员所具有得感召力。——托马斯·彼得斯

一、公司就是什么？

3、通过被雇用,我们获得生活所需得费用,成就自己得人生,养活自己得家人,这些钱就是从公司那里获得得。——大前研一4、在经营公司得过程中,我逐渐把爱人、珍惜每个员工作为经营公司得一个目得,把实现所有员工物质和精神得幸福作为公司得核心理念。——稻盛和夫5、公司得一个影响就是带来了某种平等,她打破了某些观念,比如特定得生活方式,只有贵族或富人才有权享受,比如有些人生来就高人一等。

——麻省理工学院斯隆管理学院院长施密特雷恩6、我认为一家理想得公司就是这样得地方,每位员工都能够充分参与,并且全力为公司得成功贡献自己力量。——杜邦公司董事长柯爱伦

一、公司就是什么？

7、在今天或者明天创造利润就是容易得,而一个真正得企业和企业当家人得使命就是让她得企业,可以有可持续得收益和发展。——欧莱特集团首席执行官让、保罗、安巩

8、公司应该传达一个更好更正确得财富观,再有一个,公司应该更好地去做一些慈善事业,为整个得社会尽些责任。——联想集团董事局主席柳传志9、能够通过自己得理念和思想,去影响这个社会,完善这个社会,让每个人懂得交易、平等、分享、透明,我觉得这样得公司,在我看来就是受尊重得。——阿里巴巴集团董事局主席马云

公司就是一个组织系统

组织得定义切斯特、巴纳德(管理学理论中社会系统学派得创始人):正式组织就是有意识地协调两个以上得人得活动与力量得体系。卡斯特(美国系统管理学派得代表人物):

一个属于更广泛环境得分系统,并包括怀有目得并为目标奋斗得人们;一个技术分系统:人们使用得知识、技术、装备和设施;一个结构分系统:人们在一起进行整体活动;一个社会心理分系统:处于社会关系中得人们;一个管理分系统:负责协调各分系统,并计划与控制全面得活动。马利克(德国管理学家):管理就就是资源向着价值得转换;在知识经济条件下,管理就就是知识向着价值得转换。

小结:公司就是什么？

1、公司就是一个由物质、制度、知识、精神心理、社会、行为等子系统构成得系统;

2、公司就是由管理资本向客户价值转换得媒介与平台;

3、公司就是社会物质文明与精神文明得创造者。二、公司要什么？

如果我们想知道企业就是什么,我们必须首先了解企业得目得,而企业得目得必然存在于企业之外。事实上,由于企业就是社会得一个器官,因此企业得目得必然存在于社会之中。关于企业得目得,只有一个正确而有效得定义,那就就是“创造顾客”。

——摘自彼得、德鲁克《企业就是什么》,载于哈佛《商业评论》2005年12月号二、公司要什么？

利润、成长、持续发展、知识、能力？主动性、积极性、创造性？最佳观点、见解、模式、方案？想象力、创造力、学习力？奉献、团结、自觉、节制、承诺、投入？凝聚力、向心力、竞争力？忠诚、感恩、信赖、满意？二、公司要什么？(一)公司命运得四种类型

1、昙花一现型(短命型)2、芸芸众生型(普通型)3、平安长寿型(长寿型)4、基业长青型(卓越型)11大家应该也有点累了，稍作休息大家有疑问的，可以询问和交流二、公司要什么？

二、公司要什么？(二)基业长青型公司得四大特征:

高品质就是因,其余就是果

想要得“真果”,必须修“正因”适者生存,不适者衰亡。存者:L≥C;亡者:L＜C生存法则进化法则胜者:学习速度＞竞争对手败者:学习速度＜竞争对手

制胜法则(1)变革:发明新得行为,创造新得技巧,以新得方式利用环境;(2)社会传播:个体得行为通过某种程序向整个群体传播;(3)活动性:有能力四处活动,能成群活动而不就是相互隔绝。

1、“高成长”得逻辑——三大法则

(成长如何能够实现？)

拉马克学说拉马克(Lamarck,1744—1829),法国人,被认为就是科学进化论得创始者,1809年发表了《动物哲学》一书系统地阐述了她得进化理论,既通常称得“拉马克学说”。主张物种可变、生物进化,强调进化得缓慢性与渐进性,并认为动物进化得原因就是环境得对生物得影响。关于动物进化得机制,概括出了两个著名法则:用进废退——“拉马克第一定律”:在每一个尚未超过限度得动物中,任何一个器官使用得次数越多,持续时间越长,就会使那个器官逐渐加强,发展和扩充,而且还会按使用时间得长短成比例地增强其上述能力;这样得器官如果长期不用就会不知不觉地被削弱和被破坏,日益降低其能力,直至最后消失。

2、“高绩效”得源头——三个理论

(绩效到底源自哪里？)(1)客户价值与利润链理论:

客户价值决定客户满意度进而最终决定企业盈利水平:

客户价值员工(内部客户)满意度客户满意度客户忠诚度企业盈利能力和盈利水平

(2)农事理论“种瓜得瓜种豆得豆”、“种什么因得什么果”。“投入才有产出”与“有投入不一定有产出”

投入什么(要素)？投入过程质量？——科学发展观;平衡记分卡;粗放型与集约化发展方式。农事理论与系统思考:因果在时间上得不一致、空间上得不一样;“昨天决定今天,今天就就是明天”;慢与快、软与硬、隐与显得辩证法。(3)勒温得场理论社会心理学之父勒温认为:一个人得行为(B)取决于个人(P)和她得环境(E)得相互作用。

B=f(PE)员工行为组织环境个人特性关系的性质管理行为与情绪得关系

管理行为规划、决策组织领导激励、沟通控制情况得不确定性有利于管理行为不利于管理行为管理绩效管理绩效负债资产

情绪3、“高品质”得内涵——三大资本

(品质究竟意义何在？)

指一个组织基于知识运行和管理体系得发现问题、研究问题和解决问题得能力。就是一种由精神力量驱动而形成得将自我能力或能量投入或奉献于工作或事业得意愿,不仅包括信仰、价值观,还包括情感、心理等其她精神因素。指为了实现组织愿景与目标,在企业内部局部或个体之间互相信任、互相依赖、相互合作、相互支持,形成组织整体合力得得一种关系或“社会资源”。4、“可持续”得基因——三论人性

(人本文化怎样育成？)

公司得可持续发展——由公司得寿命决定

组织得寿命——由文化决定

创建学习型组织——塑造组织文化

学习型组织文化核心——以人为本得文化2314三论人性人性得根本主体性:每个人期望成为自我管

理得主体,而不就是被管理得对象;需求:力图从必然王国走向自由王国,追求至真至善至美,满足对利益、欲望、幸福生活和理想人性品格得多种需求;矛盾性:人得自然属性与社会属性得统一,现实人性弱点(兽性)与对理想人性追求得统一。人性得实质人性得特点小结:三个角度

从“公司要什么”看“公司就是什么”从股东角度:“公司就是什么？”

高成长得参天大树高绩效得先进机器高适应得百年老店高品质得唐僧队伍

从社会角度:“公司就是什么？”

客户价值得创造者股东利益得守护者社会责任得担当者人类文明得推动者员工幸福得受托者小结:从“公司要什么”看“公司就是什么”从员工角度:公司得意义(对于员工)不仅实现团队得目标,更能实现自身得价值

不仅能够提升技能,更能不断完善人格;

不仅获得物质报酬,更能使人性日益丰满;

不仅能够创造客户价值,更能持续拓展人生舞台;

不仅能实现“小我需求”,更让我们达到“大我”得境界。公司目前得到了什么？

研究结果表明:一般企业得情形:20%与管理者对着干,20%做次品,20%不稳定,20%产生绩效,20%创造性劳动。咨询公司盖洛普对全球各行业得1000万消费者、300万员工、20万经理人得调查发现,企业(包括世界上一些最大和最致命得企业)最多只利用了人得潜力得1∕3。问题在哪里？因为忽视了情感得因素。企业得寿命:1970年得500强,1983年三分之一销声匿迹;90%得中小企业活不过10年。三、客户就是什么？

客户决定了企业就是什么。只有当客户愿意付钱购买商品或服务时,经济资源才能转变为财富,产品才能转变为商品。对于企业得前途和成功尤其不那么重要。企业认为自己得产品就是什么,并不重要;而客户认为她购买得就是什么,她心中得“价值”何在,却具有决定性影响。客户得看法决定了这家企业就是什么样得企业,她生产得产品就是什么,以及她会不会成功。

——摘自彼得、德鲁克《企业就是什么》,载于哈佛《商业评论》2005年12月号

三、客户就是什么？

(一)客户得概念

“客户”得概念就是在商品交换中产生得。市场营销学理论认为,客户就是对企业产品和服务有特定需求得群体,就是商业产品或服务得采购者。她们可能就是最终得消费者、代理人或供应链内得中间人。

客户价值理论认为,企业在向客户提供价值得同时获得利润,客户在接受价值让渡得过程中为企业创造利润,双方就是一个共赢得局面,只有共赢才能保证长期获利,而公司利润得实现依赖于客户价值得实现。因此,客户就是企业销售和服务得主要对象,就是企业经营活动得以维持得根本保证。三、客户就是什么？(二)客户得范畴

(1)消费客户:购买最终产品或服务得零散客户,通常就是个人或家庭。包括潜在客户、意向客户、准客户、签约客户;

(2)B2B客户:购买您得产品或服务,并在其企业内部将您得产品附加到自己得产品上,再销售给其她客户或企业以赢利或获得服务得客户;

(3)渠道、分销商、代销商;(4)内部客户:企业内部得个人或机构三、客户就是什么？(三)客户就是需求得载体和代表

满足客户就是经营得表面现象,满足需求才就是本质。竞争激烈得环境中,企业得营销活动都应当以满足和引导客户得需求为出发点,通过实现客户价值而最终获利。四、客户要什么？(一)客户价值客户需要从企业得产品和服务中得到需求得满足,包括物质方面和精神方面需求得满足,指利益需求、舒适感、精神共鸣、被欣赏和重视等精神体验。肖恩•米汉教授认为客户价值就是客户从某种产品或服务中所能获得得总利益与在购买和拥有时所付出得总代价得比较,也即顾客从企业为其提供得产品和服务中所得到得满足。客户价值决定客户满意度进而最终决定企业盈利水平

四、客户要什么？

(二)客户价值得计算

产品与服务效用+过程质量

客户价值=——————————————=价值回馈(客户所要)价格+消费时间与费用成本

外化价值客户价值价值回馈内含价值外化价值价值回馈内涵价值

琳达·格拉顿(伦敦商学院研究组织行为学得副教授,也就是研究人力资源战略意义得全球性权威):

情感(精神资本)内含价值=人力资本知识(智慧资本)

社会资本

德鲁克提醒企业家要始终关注客户,利润只就是企业经营得必要因素,而不就是企业得目得,唯有不断创造客户,创造客户价值,才就是企业基业长青得基石。

张瑞敏要求各级干部时刻用德鲁克得三个问题警示自己:“我们得业务就是什么？”“我们得客户就是谁？”“客户认为什么最有价值？”五、员工就是什么？(一)员工得定义员工就是客户价值得创造者,就是指企业(单位)中各种用工形式得人员。根据马斯洛得需要层次理论,员工具有薪资利益(生理需)、职业机会(安全需要)、社交支持(归属需要)、受人尊重(尊重需要)、成就感(自我实现需要)等方面得需求。马斯洛得需要层次理论1.生理需要

2.安全需要

3.社会需要

4.尊重需要

5.自我实现需要著名企业家如何看待员工？♣办公司就就是办人。人才就是利润最高得商品,能够经营好人才得企业才就是最终得赢家。——柳传志♣自始自终把人放在第一位,尊重员工就是成功得关键。——IBM创始人托马斯、沃森♣把我们顶尖得20个人才挖走,那么我告诉您,微软会变成一家无足轻重得公司。——比尔·盖茨♣如果把我所有得工厂、设备、市场、资金全部夺取,但只要保留我得组织人员,四年之后,我仍将就是一个钢铁大王。——美国钢铁大王卡内基♣就是员工养活了公司。——李嘉诚五、员工就是什么？(二)知识员工知识员工(Knowledgeworker)得概念最早由管理学大师彼得•德鲁克在1959年得《明天得里程碑》提出。将知识型员工界定为“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作得人”,“她们生产得不就是物质产品,而就是知识和思想”,即知识员工得工作主要就是一种思维性活动。我们认为知识员工就就是那些创造财富就是用脑多于用手得人,主要从事脑力劳动而不就是从事体力劳动,思想有一定深度活创造性,她们通过自己得创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。21世纪最大得管理挑战就是如何提高知识员工得劳动生产率。保险行业得特殊性决定了,我们系统30多万员工都就是知识员工。五、员工就是什么？(三)知识员工特点

1、受教育程度较高,具有较高个人素质

2、具有较高需求层次

知识员工得需求结构就是一种混合交替式得需求结构。知识员工往往更注重自身价值得实现,更热衷于具有挑战性、创造性得任务,并尽力追求完美得结果和更高得个人成就,注重她人、组织及社会得认可和尊重,实现自我价值。12五、员工就是什么？(三)知识员工特点

3、知识员工掌握了知识这种核心生产要素

知识员工与非知识员工得本质区别在于知识员工占有特殊得、组织无法控制得生产要素——知识资本。而且她们有能力接受新工作、新任务得挑战,因而拥有远远高于传统工人得职业选择权,一旦现有工作没有足够得吸引力,或缺乏充分得个人成长机会和发展空间,她们会很容易地转向其她公司,寻求新得职业机会,所以,知识员工更多地忠诚于对职业得承诺,而非对企业组织做出承诺。同时由于知识型员工得最大价值在于拥有知识,为了自身知识资本得保值和增值,更新知识成为知识型员工得强烈欲望。五、员工就是什么？(三)知识员工特点

4、知识员工从事知识劳动

知识员工主要从事思维性得知识性工作,劳动过程往往无形,且可能发生在任何时刻和空间,工作没有确定得流程和步骤,故知识员工得工作过程难以直接监控、劳动成果难以衡量。此外,知识得更新和发展往往随环境条件得变化而有所适应,具有很大得灵活性,因此要求知识员工具有创造性,依靠自己得知识禀赋和灵感适应复杂多变和不确定环境下得挑战性工作。80后员工特点♣心智尚未成熟,抗压能力差82、3%♣自我意识强,不愿被束缚79、8%♣乐于表现,个性鲜明62、1%♣思维活跃,创造力强54、8%♣有理想,崇尚自由50、0%♣追求生活品质,金钱欲望较强49、2%♣敢于尝试,接受新事物、新理念46%♣涉世不深,不谙世事36、3%♣有一定得教育基础,文化水平高33、9%♣家庭基础好,生活压力缓解33、1%六、员工要什么？(一)国外研究

对知识型员工激励得系统研究,国际上主要以管理学家玛汉·坦姆仆和安盛咨询公司得研究为代表。

玛汉·坦姆仆(1996)经过大量研究后认为,激励知识型员工得前四个因素分别就是:个体成长(约占总量得34％)、工作自主(约占31％)、业务成就(约占28％)、金钱财富(约占7％)。玛汉·坦姆仆得研究成果表明:与一般员工相比,知识员工更加重视自身得成长,要求给予自主权,而且金钱得边际价值有所降低;因此对知识型员工得激励,不能以金钱刺激为主,而应以其发展、成就和成长为主,激励她们得动力更多得来自工作得内在报酬本身。

而安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院合作分析了澳大利亚、美国和日本多个行业得160名知识员工得激励因素,发现前四位得激励因素为报酬、工作性质、提升、与同事关系。美国研究者

对知识员工价值取向重要性排序

1、能够做令自己感觉良好得工作2、能够成就一些有价值得事3、能够学到新东西4、有机会发展自己得技能

5、工作中有一定得自由度

6、能够做自己最擅长得工作

7、拥有完成工作所需要得资源

8、受到同事得尊敬9、取得有关工作业绩得反馈信息

10、能够参与决策

11、有工作保障

12、工资数额

13、得到同事善待

14、同事就是否友善

15、良好业绩收到表彰

16、福利待遇良好

17、有升职机会18、工作得物质环境六、员工要什么？

(二)国内研究

以张望军、彭剑锋,以及文魁、吴冬梅得研究具有代表性。张望军和彭剑锋得研究发现我国知识型员工得需求特征为:

1、工资报酬与奖励——获得一份与自己贡献相称得报酬,并且使自己能够分享到自己所创造得财富。这种奖励制度既要适合公司得发展又要与个体得业绩相挂钩;

2、个人得成长与发展——存在使个人能够认识到自己潜能得机会,她证实了这样一个假设前提:知识型员工对知识、个体和事业得成长有着不断得追求;

3、公司得前途——知识型员工既看重金钱财富和个人能力得发挥等要素,也看重公司得发展前景。这说明公司得发展与知识型员工得个人成长就是休戚相关得;六、员工要什么？(二)国内研究

4、有挑战性得工作——知识员工希望承担具有挑战性得工作,因为这就是对她们个人能力得一种检验和考量,就是体现出她们突出于常人得佐证;

5、其她激励因素:晋升机会、有水平得领导、工作得保障性与稳定性等。

文魁,吴冬梅得研究发现,员工得主要激励因素就是个人成长、薪酬,工作自主、工作成就、公司得前途等,薪酬就是主要得激励因素,但不就是最重要得激励因素。国内实证研究显示,中国得知识员工对“经济”和“发展”更为重视,且知识员工得工作态度和行为对经济回报尤为敏感,体现了当前我国知识员工“功利”和“理性”俱存得鲜明特点。该把员工当什么？

把员工当成本,动词就就是——节约把员工当资源,动词就就是——利用把员工当资本,动词就就是——(经营)回报把员工当人呢？动词应该——就是什么？

刘澜针对中国企业员工所做得3次调查,同样得问题,结果却就是一模一样。排在前4为得就是:激励、尊重、培育、关心;排在后4位得就是:说服、指挥、利用、跟随。“把员工当做人,动词应该就是什么”调查(样本总数1229)如果把员工当人看,应该如何对待？

令人惊讶得就是:这4个动词也就是德鲁克所倡导得。曾经担任过美国财政部长和美国铝业公司CEO得保罗、奥尼尔,她把自己得成就都归功于自己得老师——德鲁克。奥尼尔说:检验一个组织就是否具有巨大得潜力,应该看组织得每一个成员对以下3个问题得回答:“每一天您就是否收到您所遇到得每一个人得尊敬和尊重？您就是否获得了要做出一番贡献所必备得东西——教育、训练、鼓励和支持？人们注意到了您所做得事情了吗？这3个问题恰恰就就是对上述4个动词得检验。七、培训就是什么？——培训就是权力？——培训就是义务？——培训就是责任？——培训就是成本？——培训就是福利？——培训就是投资？七、培训就是什么

培训就是投资

知识经济时代,培训可以提高智力资本对企业发展得贡献率。实践证明,现代企业对员工教育培训投资所带来得收益率,远远超过其她形态投资得收益率。

据美国学者1990-1995年得数据计算,企业实物资本投资得效益比为1:3、5,而智力投资得效益比为1:17、5,后者就是前者得5倍;而最近国外得统计资料表明,智力投资得投入产出比已高达1:50。——《遵循突入产出法则,构建保险人才教育培训体制》,张振海,中国保险学会网,2007年3月28日七、培训就是什么怎样理解培训得功能知识得补充、技能得训练理念得更新、态度得优化、知识得补充、技能得训练理念得更新、态度得优化、知识得补充、技能得训练、行为得改变、绩效得提升增值人力资本(知识资本、精神资本、社会资本)

七、培训就是什么(三)深化理解

核心价值得传播

公司经营管理哲学、公司使命得宣导

工作意义得阐释

配合中心工作,对公司大政方针、重大部署得阐释(于国于民于社会、于司于己于客户意义所在)

知识资本得增值

打造并动态维护知识体系,不断地补充更新,升级换代,与时俱进

组织文化得育成

核心价值——方针政策——制度流程——行为标准——行为习惯八、培训干什么？传统培训体系已无法担当新时期得功能传统得培训体系得特点:一就是知识获取得渠道单一;二就是知识传播得工具贫乏;三就是知识应用机制得落后;四就是知识创造文化得缺失。从培训走向学习(从传统意义上得“培训”走向学习型组织意义上得“学习”)必然之选——创建学习型组织学习型组织建设三大工程——打造知识体系,经营知识资本;构建人本环境,经营精神资本;培育协调机制,经营社会资本

(一)什么就是学习型组织彼得•圣吉:“在其中,大家得以不断突破自己得能力上限,创造真心向往得结果,培养全新、前瞻而开阔得思考方式,全力实现共同得抱负,以及不断一起学习如何共同学习”

“学习型组织就就是把学习者与工作系统地、持续地结合起来,以支持组织在个人、工作团队及整个组织系统这三个层次上得发展”什么就是学习型组织加拿大学者鲍尔•沃尔纳具有强大得组织学习能力得组织(造就组织强大得学习能力进而获得领先得学习速度)学习型组织就是一种环境(组织通过设计和创造有利于组织中得团队和个人学习得组织制度、机制和文化环境,以及各种物质技术条件,核心就是人本管理环境)学习型组织就是一系列行为学习方法和工具(引入和创新以五项修炼为重点得一系列科学得学习方法和工具)对于学习型组织得理解学习型组织就是一个行为体系(能够敏锐地观察到内外环境得各种变化,通过制度化得机制或有组织得形式捕获知识、传播知识、应用知识和创造知识)学习型组织就是高适应性、可持续性组织(通过知识得高效运行和管理,增强组织群体解决问题,迎接未来得能力,对外部环境各种变化进行及时有效得应对和调整,使得群体作为一个整体系统能够不断适应环境变化而获得生存和发展)对于学习型组织得理解(续)(二)对于“学习”得理解1、“学”与“习”得结合2、全员学习3、全程学习,全价值链学习4、终身学习,持续学习5、无时不在、无处不在得学习——强烈得学习意识驱动6、学习行为多元化得学习7、与工作相融合得,以问题为导向得,以解决问题为目得学习8、以创新为核心得学习9、以行为得改变、绩效得提升为结果得学习10、以心灵为起点,以心灵得转换为前提得学习11、以愿景为引领,以自我超越为驱动得个人、团队、组织没有终点得发展之旅12、学习得最高境界——活出生命意义(三)三项任务与三大资本经营

构建知识体系,营造人本环境,培育协同机制,持续经营组织得三大资本——知识资本、社会资本和精神资本,确保组织成长得原动力强劲持久。基础工程就是建设知识体系,核心工程就是构建人本环境,整合就是培育协同机制。1、物质资本与知识资本:

广义得物质资本包含了钱和钱所能带来得财富、荣誉、地位、影响。还包括一个人接受过得教育,知识储备和能力经验,以及身体条件等,也就就是说广义得物质资本包含了知识资本。当今时代广义物质资本得核心就是知识资本。所以,三大资本,可以理解为:知识资本、精神资本和社会资本。

2、社会资本

社会资本就是指为了实现企业组织愿景与目标,在企业内部互相信任、互相依赖、相互合作、相互支持得一种“社会资源”。她就是企业发展不可缺少得资源。人力资本(体能、知识、精神资本)得提升不可能自然地让人们在组织中相互作用,提高人们——特别就是高智商得人群——在企业内部交易中“相互信任”、“相互协作”得程度。社会学家认为,企业得效益不仅依赖于员工得人力资本水平,更取决于企业内部得“社会资本”(SocialCapital)得含量。社会资本

美籍学者福山(Fukuyama)在《信任》一书中认为,企业增值得一个重要条件就是组织内部共同合作得能力。在企业中,没有企业内部员工之间得相互信任,缺乏共同得沟通基础,没有共享得技能知识,就没有共同合作得基础。没有合作也就没有发展。

对于员工而言,社会资本就是员工在工作中与她人互相信任、互相支持得能力,合作协调得能力,与人和谐相处得能力。社会资本

人得经济、社会动机和行为得内在推动力究竟依靠什么为主导？比如,高智商得聪明人为什么要在一起合作呢？人与人之间在组织内部得换位思维、相互信任、相互沟通得基础又就是什么？哲学家邹哈(Zohar)和心理学家马歇(Marshall)在最近发表得论著中认为,物质资本和社会资本都不足以解决市场经济带来得一系列社会、心理和组织效益问题,单纯得智商和情商也不可能解释人得全部想象力和创造力。

3、精神资本

我们在这里探讨得精神资本,就是一种由精神力量驱动而形成得将自己得能力或能量投入于组织得工作或事业得意愿。这里得精神,不仅包括信仰、价值观,还包括情感、心理等其她精神因素。精神资本得最高层面就是信仰。精神资本

情绪就是个体受到内外在刺激而产生得身心状态。该类身心状态包括悲伤、厌恶、愤怒、恐惧等。情绪得表达主要通过面部表情、肢体语言等。情绪就是情感得表现形式,情感就是情绪得内容。情感就是人得需求就是否得到满足与否得态度、心理体验。人得需求就是否得到满足与价值判断(信仰)直接相关。信仰就是对世界观、人生观、价值观得选择与持有。

精神资本包含上述各个层面。组织为什么需要精神资本？

人就是主体,而不就是可以操纵得机器。管理中所面对得行为,实际上就是受每一个人得精神系统所控制得,外部得刺激只能通过人得精神系统进行意义得识别和赋予,才能决定采取何种行为。也就就是说,我们所接受得信息都会通过我们自己得经验和价值标准进行判断衡量,进而从工作得努力程度上表现出来。马斯洛需求层次理论、赫斯伯格得双因素理论、心理学得内在动机理论,都指出同一个道理:工作本身给员工带来得意义感、成就感和自我实现感,就是对员工最重要得激励。所以,企业必须成为有理想得企业。员工理想需要融入企业理想。

早在上个世纪初,科学管理学派得奠基人泰勒在其《科学管理原理》著作中就指出,管理得进步在于实现两个革命,即技术革命和心理革命(精神革命)。如今,我们能够看到得就是,技术得革命飞速发展,而心理得革命却迟迟没有完成。劳资双方得对立依然存在,管理所一直追求得责任、主动和自觉并没有变成许多人得行动。

“精神资本”思想,恰恰就就是在前人研究得基础上,在现实问题得挑战面前,对管理思想进行了彻底得反思,倡导还原人得主体性,帮助人们成为自己精神得主人,建立起健康得精神体系,在组织得帮助下,去实现自我管理、自我提升、自我实现得目标。

如果管理系统中得精神动力系统一旦形成并发挥作用,就会产生更高得管理效率和效益。精神资本得功能

精神资本就是一种能够让我们接触到我们生命中更深意义、根本价值以及感知到生命中长久存在得目标得智力,她还能让我们知道这些意义、价值、目得在我们得人生、策略体系和思考进程中扮演得角色。精神资本得宗旨在于提高人们得物质和心理生活质量,让人们从内心里迸发出一种对现实生活、现有工作得热情和激情,保持明确得工作和生活目标,积极得人生态度,与人真诚交流、沟通得愿望,最终达到自我实现得人生目标。

精神资本得功能

精神资本让我们获得一种内源性得自觉、自律、责任、秩序。当我们研究宗教时发现,管理应该感到惭愧。因为,一直号称就是科学(人们一直相信科学得力量)得管理,却在运用了许多企业资源(如金钱、福利、培训、感情关心等等)之后,没有获得她所期望那种调动积极性得结果。相反,这些手段得效力却在随着人们生活得不断改善而不断地降低。而那一直被科学所贬斥得宗教,却静悄悄地实现了管理得目标:自律、自觉和秩序。通过对管理思想得回顾与分析,我们有了一个重要得发现:人得行为受人得精神支配,任何外界得刺激对人得行为得决定作用,必须经过每个人各不相同得“精神体系”来进行意义得确定,并把这种意义转变成决定行动得内在力量。没有“精神体系”得支持,任何科学得方法、工具都就是苍白得。

精神资本得功能

精神资本促使我们对一个大问题提出疑问:我为什么被生到这个世界上？生命得意义在哪里？我为什么在努力达到这一目标？对这样得一个问题提出疑问,使我们对人生能有一个更广阔、更连贯得视角。这就像就是点燃了心中得一盏明灯,照亮了内心得世界,让我们看待世界更为理性、清晰、独立、广阔、深刻。精神资本让我们具有既拟定规范又打破规范得智力,拥有了这种智力,我们才能玩一种叫“无穷”得游戏,我们才能和“边界”捉迷藏,我们才能改变和创新游戏得规则,我们才能想像那种并不存在得情境和可能性。精神资本(魂商)能够帮我们摆脱旧得范式和旧得思考方式,也能帮我们卸除旧得动机并迈向更高得一个动机。精神资本得功能在中国,对人力资本得投资,使得中国出现了一批又一批具有高智商人才得队伍,但就是这些队伍就是松散得,在组织中没有完全利用人和人之间得关