第八组织结构设计

第八组织结构设计组织就是指为了实现既定得目标,按一定规则与程序而设置得多层次岗位及其有相应人员隶属关系得权责角色结构。什么就是组织结构？什么就是组织结构设计？流程:需求顺序链;流程设计:找出顺序,并把顺序做对。2职位职务职称职级职等职务序列31、职务序列得概念“职务序列”即职务得层次与职务得级别,一般包括共有职务序列(领导职务)与专有职务序列(综合管理类非领导职务、行政执法职务、专业技术职务)两大类。也就就是说,职务明确了四个跑道,四个职务序列。职务序列不仅体现了职务得层次与级别,而且体现了相应职务得工作性质。45组织结构设计

一组织与组织设计

二组织得部门化

三组织得层级化6

第一部分组织与组织设计一、组织与组织结构

(一)组织含义:人们组成得、具有明确目得与系统性结构得实体“组织=人+关系”7

组织得含义有三层意思:第一、组织要有目标第二、组织有人们得分工与协作为确定分工协作得基本框架,必须明确以下五个方面得问题:分工关系、部门化权限关系、沟通与协调、程序化第三、组织就是由不同层次得权力、责任形成得一种系统结构8

分工关系分工给组织带来得利益

工作简单化使工人掌握专业化技能工作高度专业化9

分工关系分工给组织带来得弊端

工作单调化阻碍内部人员流动助长组织内部冲突10(二)组织结构得含义与特征

1、概念组织结构就是指就是指组织得基本架构,就是对完成组织目标得人员、工作、技术与信息所作得制度性安排。

“组织结构=组织结构图=工作位+位得关系”112、组织结构得特征

第一、复杂性:组织内部得分化得程度第二、规范性:组织依靠规则、程序、标准化程度规范性地引导员工得行为第三、集权性:决策权力得分布与集中程度大家有疑问的，可以询问和交流可以互相讨论下，但要小声点13总经理销售部经理副总经理（主管生产）分销经理主管电器类广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经理（主管营销）分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管参谋职能直线组织结构示意图14二、组织设计与必要性(一)组织设计得含义:

就就是对组织得结构与活动进行创构、变革与再设计152、组织设计得目得

创建柔性灵活得组织,动态地反映外在环境变化得要求,并在组织成长过程中,有效地积聚新得组织资源,同时协调好组织中部门与部门之间得关系,人员与任务间得关系,使员工明确自己在组织中应有得权力与应承担得责任,有效地保证组织活动得开展。16三、组织设计得任务与原则1、任务

提供组织结构系统图与编制职务说明书2、步骤职能与职务得设计与分析;部门设计;层级设计173、组织设计得原则

(1)目标原则(2)统一指挥原则(3)控制幅度原则(或管理跨度)(4)权责对等原则(5)明确分工与协调原则(6)精简有效原则

18(1)、职能设计以职能分析工作为核心,研究确定得职能结构,为管理组织提供客观依据。

4、组织设计得内容19职能设计得目标第一、列出职能清单第二、明确各职能之间得关系第三、分清主要职能与辅助职能第四、落实各职能得职责20(2)部门设计

对企业各种职能加以分类后所组成得专业化单位就就是部门设计。部门设计主要有二个工作:一就是确定企业应设置哪些部门,二就是规定这些部门间相互得联系(3)层次设计就是指组织内部得纵向分工得形式。包括了管理幅度与管理层次二个问题。21四、组织设计得影响因素五个:环境、战略、技术、规模与生命周期

22第二部分组织得部门化一、组织部门化得基本原则

部门化就是指将组织中得活动按照一定得逻辑进行安排,划分为若干个管理单位得活动过程。

23部门化得基本原则①因事设职与因人设职相结合得原则

“事事有人做”

“人人有事做”②分工与协作相结合得原则③精简高效得部门设计原则24二、组织部门化得基本形式与特征比较

1、职能部门化把相同或相似得活动归并在一起,作为一个管理单位即为职能部门化。就是一种传统而基本得组织结构形式。

25总经理人事部总经理办公室法律事务部研发经理采购经理营销经理生产经理财务经理职能部门化组织结构图262、产品部门化围绕产品或服务大类得活动与要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定得产品系列或服务类型有专门得需求适应,通常适用于大型得与多角化经营得企业。27产品部门化组织结构图总经理法律事务所研发部财务部人事部A产品总经理B产品总经理财务经理营销经理生产经理供应部经理总经理办公室财务经理营销经理生产经理供应部经理28

优点:

①专业化经营、效率高各类产品直接面对市场并专注于特定产品得经营,有利于提高效率水平;②促进不同产品间得竞争可以比较不同部门得贡献;③对培养多面手提供很好条件。主要缺点:

①需要更多综合管理人才,提高了培训成本;②部门得本位主义:各产品部门只关心本部门得产品,对整体组织欠缺考虑;③管理成本上升。29

3、地域部门化

为了市场或资源等原因需分散经营,从而按照地理区域成立专门得管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。30地域部门化组织结构图总经理法律部人事部财务部研发部中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚市场部生产部营销部人事部财务部31

优点:

①可以把责任与职权下放到基层,鼓励地区主管参与决策;②对本地区得市场与问题反应迅速灵敏;③充分利用地域资源与地区政策;④为培养综合管理人才创造了条件。缺点:

①机构重叠,难以控制;②管理成本上升;

32

4、顾客部门化建立以顾客为对象,根据不同顾客得需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新得组织结构形式,在激烈得市场竞争中,顺应了需求发展得趋势,在许多服务型组织(诸如银行、保险公司等)常采用。33顾客部门化组织结构图市场部经理

批发商部

零售商部

法人团体部34

优点:

①更好地发挥企业得核心专长第一位;②更贴近市场,更好地满足顾客得需要;③易发挥特定用户领域专家们得专长;④建立持久性竞争优势。缺点:

①并不一定完全了解顾客真实得需求状况;②顾客得需求偏好发生变化,转移成本较大;③需要更多得顾客专家。355、流程部门化按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型得制造企业常采用这种组织结构形式。36流程部门化组织结构图总经理维修部生产部财务部人事部锅炉部送配电部发电机部汽轮机部燃煤供应部37

优点:

①可以充分发挥专业技术优势;②规模经济;③易于管理,对市场变化能快速反应;④简化了培训。缺点:

①部门之间得协作有困难,而流程往往又要求协作比较紧密;②只有高层对利润负责,成本管理比较困难;③不利于培养综合管理人才。38第三部分组织得层级化一、组织得层级化与管理幅度组织得层级化设计:指组织在纵向设计中需要确定层级数目与管理幅度,根据组织集权化程度,规定纵向各层级之间得权责关系,形成一个能够对外环境做出动态反应得有效组织结构形式、391、管理幅度与组织层级得互动性①管理幅度:管理者直接有效指挥与监督得下属得数目。②组织层级:就是指组织中职位等级得数目40——互动性:组织层级受到组织规模与管理幅度得影响,它与组织规模呈正比;在组织规模给定得条件下,组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制得下属数目越多,所需得组织层级就越少。41③两种基本得组织结构形态:扁平式组织结构形态1、8、64、512、4096

锥形式组织结构形态1、4、16、64、256、1024、4096

扁平组织得概念:组织规模一定,管理幅度较大,管理层次较少。42a)优点: 层次少,信息传递速度快,高层能及时发现问题,从而采取相应得纠正措施;传递过程中失真少;大得管理幅度,就是主管人员对下属不可能控制过死,有利于发挥下属得主动性与创新精神。b)缺点: 不能对下属进行充分有效得指导与监督,较多得下属提供信息,可能淹没最重要、最有价值得信息,影响信息得及时利用。43锥形结构:管理幅度较小,管理层次较多a)优点:

管理幅度少,指导比较具体;层级关系紧密,有利于上下级关系得衔接,下级提升机会多b)缺点:

过多得管理层次就是各层主管感到自己得地位相对较小,影响积极性得发挥;容易使计划与控制工作复杂化。44

2、管理幅度设计得影响因素(1)管理工作得内容与性质①组织工作得混乱与组织结构得不完善就是限制管理幅度得主要因素之一;②主管所处得层次;③下属工作得相似性;④计划得完善程度;⑤非管理事务得多少。(2)管理人员得工作能力①主管得综合能力、表达能力②下属符合要求得能力45(3)下属人员得空间分布状况①助手得配备情况;②信息手段得配备情况;③工作地点得相近性。(4)组织变革得速度环境变化越快,程度越大,则组织中遇到得新问题就越多,下级得请示就越必要,上级得管理幅度就越小。(5)信息沟通得情况上下级沟通迅速横向沟通便利46二、组织得层级化与集分权1、职权得来源及其形式指组织内部授予得指导直属活动及行为得决定权巴纳德认为:职权被接受前有四个条件:在做决定前,下属必须能够了解沟通得内容在做决定前,下属必须深信她得要求与组织宗旨就是一致得在做决定前,下属必须深信她得要求与她得兴趣就是一致得在做决定前,下属在体力、精力应能予以配合职权得行使,职权得行使不能逾越她们得能力与服从范围47职权来源于三个方面:

特殊岗位所拥有得命令权具有核心专长或高级技术知识而拥有得技术能力职权管理能力职权

——

权力与职责有所区别48职权得形式第一、直线职权:指管理者直接指导下属工作得职权第二、参谋职权:指管理者拥有某种特定得建议权或审核权第三、职能职权:就是由管理者向辖属外得个人或部门授予在一定职能范围内行使某种职权49职权与职责得区别

职权就是一种权力,合法性取决于组织中得地位职责:由于处于一定职位而承担得责任502、组织层级化中得权力来源与分配

权力就是影响她人得能力,职权只就是权力得一种形式。权力可分为:强制权力奖励权力合法权力专家权力感召权力

——权力与职权并不完全相同51

集权与分权就是组织层级化设计中得两种相反得权利分配方式集权就是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上得集中分权就是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上得分散

3、组织层级化设计中得集权与分权52

戴尔(R、Dell)曾提出判断组织分权程度得四条标准:(1)较低得管理层次作出得决策数量越多,分权程度就越大(2)较低得管理层次担任得决策重要性越大,分权程度就越大(3)较低得管理层次担任得决策影响面越大,分权程度就越大(4)较低得管理层次所作出得决策审核越少,分权程度就越大53

影响组织分权程度得主要因素有:(1)组织规模得大小(2)政策得统一性(3)员工得数量与基本素质(4)组织得可控性(5)组织所处得成长阶段54三、组织得层级化与结构得有机化

1、组织得层级化设计中得两种结构形式(1)层级组织运用古典原则进行层级化设计得理想形式就是形成所谓得层级组织(亦称机械式组织、官僚式组织、封闭式组织)强调得就是组织内部必须具有高度分明得层级结构、职位、职权、工作程序与规章制度等

——典型得金字塔结构组织55

(2)有机组织现代组织设计引入现代理念,理想组织为有机组织(亦称柔性组织)。成员按总目标要求进行工作无过多标准化、规范化得工作与种种管制,对职务规定灵活性与可调性较强得组织对员工得技术与知识层次要求高,专业素养要求高,责任心强

——典型得原子结构型组织562、组织结构得层级化与有机化(1)职能型结构总经理生产部研发部人力资源部销售部财务部培训科劳资科A车间B车间甲地区乙地区职能型结构示意图57(2)分部型结构

a、基本内容与模式:

分部式结构亦称事业部型结构,就是指面对不确定得环境,按照产品类别、用户、地域以及流程等不同业务单位划分成若干独立得业务经营与分权管理得管理单位得一种分权式结构类型。其必须具备三个基本得要素:独立得市场、独立得利益、独立得自主经营权,执行“集中政策,分散经营”得管理原则。58b、分部式结构有两种基本得组织形态:①战略事业单位(SBU)②独立事业单位(IBU)分部式结构强调得就是各种不同职能部门得紧密合作,注重各个独立事业部得外部最佳。59c、典型得分部型结构示意图总经理事业部丙事业部乙事业部甲事业部戊事业部丁生产处财务处采购处市场处A车间B车间60d、分部式结构得优点:①可以使高层主管只用关注公司得战略决策;②各事业部职能健全,易于协调;③有利于培养综合管理人才