绩效管理的实施综合

绩(Ji)效管理第一页，共五十三页。一(Yi)、绩效与绩效管理概述二、绩效计划实施要点三、绩效考核实施要点四、绩效沟通实施要点五、绩效改进实施要点目(Mu)录第二页，共五十三页。绩效是指组织、团队或个人，在(Zai)一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，或个人的情感、情绪等精神资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。由此衍生(Sheng)出了绩效管理的概念。绩效概述组织绩效个人绩效一、绩效与绩效管理概述第三页，共五十三页。绩效(Xiao)管理各级(Ji)管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、和绩效目标提升的持续循环过程。第四页，共五十三页。绩效管理，是从企业最高层开始，逐级将期望的目标分(Fen)解到每个部门，每个岗位和每个人的行为之中。每一个员工的行为结果是企业目标实现的“基础”，使企业努力的去要求每一个员工的行为与企业的整个目标相一致，并且这种一致性的要求，也会因为企业的目标调整而调整。这就引出了一个难题，即一个成年人的行为习惯已经形成一种惯性。要想改变这种惯性，需要管理者不断地培训，不断地引导，不断的纠正，才能形成企业认为可行的行为结果。绩效(Xiao)管理第五页，共五十三页。绩效管(Guan)理目的持(Chi)续提升个人、部门和组织的绩效通常一个新的员工开始生产力快速增长，然后增长放慢如果没有对比反馈鼓励或加强指导，其水平保持不变或可能下降偶尔的，不恰当的，负面的反馈，或缺乏加强指导，将导致对其主观能动性和生产力的打击绩效时间时间绩效持续性的，建设性的，或基于原工作状况的正面的加强指导，将大大提高其生产力负面反馈正面反馈及强化第六页，共五十三页。激(Ji)励分(Fen)配目标评价绩效管理核心功能第七页，共五十三页。【案例：与朋友约会，从家里出发，这件事你怎么做？请选择下列一种方式，（仅限一种方式）】只知道约会地方的名称，不知道具体地点，随便做什么车，能到就行，迟到无所谓；知道约会地方名称、地点，或自驾车，或搭别人车，或打车，保证不迟到就行；问清楚约会地方名称、地点在哪里—问清楚最便利的交通路线有哪些—选择最近的交通线路及最廉价的交通工具—做好启程前的准备—排除可能迟到的因素。绩效管理：是基于全体管理者和全体员工对于绩效管理的认识之上的。问题在于，公司上下都认为绩效管理就是绩效考核，没有办法统一大家对于绩效管理的认识，如果绩效管理是从绩效考核开始的，那么绩效管理工作注定将会走向失败。就像案例中，如果第一步不是问清楚约会地点在哪里，而是直接找辆车就走，那么，即使这辆车朝反方向开的，你也全然不知。其结果是越努力，目的地越远，等发现错了再掉头，迟到就在所难免了。误区一：绩(Ji)效管理就是绩(Ji)效考核第八页，共五十三页。绩效考核与绩效管理的差别分类过程完整性管理侧重点主体和对象的地位出现阶段绩效管理一个完整的管理过程侧重于事先沟通与绩效提高，强调事先沟通、承诺与促进评估人与被评估人共同努力以达到预定目标，被评估人处于主动地位伴随着管理的全过程（事前、事中、事后）绩效考核管理过程中的局部侧重于判断和评估，强调事后的评价与威胁评估人对被评估人做出评价，被评估人处于被动地位只出现在特定的时期（事后）误区一：绩效管理就(Jiu)是绩效考核第九页，共五十三页。绩效管理工作是否有效，就看企业在进行(Xing)绩效管理过程中是否坚持了三个原则：第一：期望原则，即企(Qi)业的期望是否明确？是否与全体员工的期望统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？如果不把企业的目标与全体员工分享，高层忙规划，基层忙业务，全体员工也不知道自己的努力方向是什么；或者企业明确了目标，无论是管理者，还是基层员工都认为那是不可实现的，这些情况，是做不好绩效管理的，只会出现“你说你的，他做他的”的局面。期望原则告诉我们，绩效管理是与员工有关的。误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关第十页，共五十三页。绩效管理工作是否(Fou)有效，就看企业在进行绩效管理过程中是否(Fou)坚持了三个原则：第二：参与原则，即员工(Gong)不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子，并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。我们很多的绩效管理之所以进行不下去，恰恰是因为把全体员工晾在一边，顶多是把他们作为被考评对象。于是企业的绩效管理，就是在被员工本能的拒绝中宣告失败。误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关第十一页，共五十三页。绩效管理工作是否有效，就看企(Qi)业在进行绩效管理过程中是否坚持了三个原则：第三：考核指标的量(Liang)化原则，考核指标描述越具体，越量化，管理者与被考核者对于指标的判断和理解的差异化就越小，绩效考核也就越容易执行。我们习惯性思维经常是善于用语文方式表达，而不善于用数学方式表达。举例语文表达方式数学表达方式对于员工遵守纪律方面遵守纪律好（还行、不好）违纪记录为0次（违纪2次、5次）对于员工工作技能方面（如装配技术）技术很好（还好、不好）装配操作熟练度达：20（15，5）颗螺钉/分钟误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关由上表可以看出，语文表达方式多数体现对事物的定性描述，数学表达方式体现了对事物的定量描述。以往的绩效之所以不能有效开展，可能出在我们对事物的描述多采用语文表达方式。这种方式弹性似乎很大，管理者和操作者之间存在判断力和理解力的差异，很难把握尺度，由此导致绩效管理难做。第十二页，共五十三页。企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一定是与每个部门每个人有关，而不只是人力资(Zi)源的事情。每个员工都分布在各部门工作，人力资源在自己的服务职责范围内工作。因此，人力资源不可能了解到每个员工的实际工作情况，所以，仅仅靠人力资源的单一管理是不行的。绩效管理的有效，强调全体成员的参与，包括全体管理者以及全体员工。还强调全体成员在事前的计划、事中的管理和事后的评估整个过程的参与。误区三：绩效管理是人力资源的事情，与(Yu)其他部门无关第十三页，共五十三页。人力资源与各部门之间的分工序号人力资源部及其管理者各部门及其管理者1＆建立绩效管理系统、审核绩效管理指标与本部门员工一起制定工作绩效目标2＆为管理者及员工提供培训指导进行本部门员工的绩效辅导、纠错等工作3＆监督和评价绩效管理系统的实施进行本部门员工的绩效考评面谈工作4＆参与规划员工发展进行本部门员工的绩效反馈与改善工作5＆进行与绩效管理有关的事务处理（如晋升、转正）向人力资源反馈绩效管理信息误区三：绩效管理是人力资源的事情(Qing)，与其他部门无关第十四页，共五十三页。管理主体直线经理执行主体员工个体驱动程序人力资源绩效管(Guan)理参与主体第十五页，共五十三页。间接上级审核考核委员会人力资源部领导监督考核者（直接上级）被考核者（部门/个人）信息提供满意度评价相关部门相关部门信息提供满意度评价考核组织申诉考核沟通绩效管理各主体(Ti)的关系第十六页，共五十三页。1＆体现管理意图与管理导向，乃至企业战略或目标导向2＆部门目标明确、重点突出(Chu)，员工能够进行自我管理3＆内部人员良好的沟通桥梁与载体，减少冲突和矛盾4＆发现成功与不足，业绩持续的改进和优化的过程协助(Zhu)管理者绩效管理——意义作用第十七页，共五十三页。1＆明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2＆寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）3＆及时获取评价、指导(Dao)与认同（好不好、是否满意、如何改进）4＆获取解释的机会（消除误解、解释原因）协(Xie)助员工绩效管理——意义作用第十八页，共五十三页。话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把降落伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把降落伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目(Mu)出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把降落伞，师傅如法炮制，再次出题考大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把降落伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束旅行。第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把降落伞。”唐僧(Seng)师徒的故事二、绩效计划实施要点第十九页，共五十三页。绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内(Nei)，否则员工容易失去信息，考核指标也就失去了本来的意义。绩效指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。唐僧师徒的故事(Shi)点评第二十页，共五十三页。实施要点(Dian)——绩效计划企业的使命和任务，必须转化为目标。如果一个领域没有目标，这(Zhe)个领域的工作必然被忽视。——彼得

●德鲁克第二十一页，共五十三页。实施要点——绩效计(Ji)划目标计划内容(Rong)的结果呈现各考评指标在结果数值上应达到什么样才满意从哪些方面对工作目标进行衡量和评价绩效计划：是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。第二十二页，共五十三页。实(Shi)施要点——绩效计划目标(Biao)、指标(Biao)、标(Biao)准、岗位1＆一体：计划是过程，目标是结果，计划最终使为了实现目标；目标可以分解成具体的指标，指标不能脱离目标，指标要有评价的标准；2＆引导：通过指标标准的引导，能促进岗位目标的达成；3＆层级：岗位层级越高，对指标结果的要求越高；第二十三页，共五十三页。内外部(Bu)客户需要绩(Ji)效改进计划岗位职责说明书自上而下任务分解实施要点——绩效计划目标来源第二十四页，共五十三页。期望原则：即企业的期望是否明确？是否与员(Yuan)工的期望统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？实施要点——绩效(Xiao)计划目标期望“皮格马利翁”效应第二十五页，共五十三页。指标类型1＆品质特质、工作(Zuo)能力、行为过程、工作(Zuo)结果2＆定性、定量3＆结果指标、先导指标成果指(Zhi)标先导指标已经生成的工作结果做了哪些实施要点——绩效计划能预见目标第二十六页，共五十三页。实施要点——绩效(Xiao)计划销售量=客流量X进店率X成交率X

客单价先导指标——促进行为，具有(You)可预见性、可控性第二十七页，共五十三页。指标设置原(Yuan)则Specific具体的Measurable可衡量的Attainable能够达到的Relevant相关的Timebound有时限的实施要点——绩(Ji)效计划第二十八页，共五十三页。标准(Zhun)属性风格修(Xiu)正1＆定量指标数据化2＆定性指标细化• 质量、数量、时限、成本（QQTC模型）• 程度、频次、比率1＆纠正因评分者不同而造成的误差2＆修正公式修正平均分=各组平均分之和/组数A组修正系数=修正平均分/A组平均分A组成员甲修正得分=甲原始得分*A组修正系数实施要点——绩效计划指标标准第二十九页，共五十三页。在既定的战略(Lue)目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。三、绩效考(Kao)核实施要点第三十页，共五十三页。1＆协助管理公司的目标、价值观2＆发展员工能力，不断提升效(Xiao)率3＆为高潜质人才选择提供重要依据实施要点——绩(Ji)效考核考评目的第三十一页，共五十三页。1＆对能力/行为的观察和反馈(Kui)能力2＆管理者能分析、辨识绩效背后的能力问题，启发下属思考解决方案3＆有绩效复核及对话能力实(Shi)施要点——绩效考核管理要求第三十二页，共五十三页。晕轮效(Xiao)应实施(Shi)要点——绩效考核近因效应逻辑误差严宽过度中间倾向轮流倾向考评理念误区第三十三页，共五十三页。管(Guan)理序列• 高(Gao)

管生产序列职能序列营销序列技术序列• 财

务• 人

资• 行

政• 销

售• 客

服• 市

场• 研

发• 技

术• 支

持• 生

产• 辅

助• 物

流岗位设置实施要点——绩效考核第三十四页，共五十三页。不同岗位序列的考(Kao)核方法及指标特征1＆管(Guan)理序列适合结果目标类考核方法（述职报告等）；为季度、半年度、年度指标，且战略分解指标占主导。5＆生产序列2＆职能序列3＆营销序列4＆技术序列适合综合类绩效考核方法；可以多种考核法结合（KPI\MBO）等；指标除可定量指标外，结果导向和过程导向指标亦可。适合KPI\MBO；多以数据说话，财务指标或战略目标分解指标为主；辅助销售类岗位可以工作量化的结果考核为主。适合项目制PBC\KPI；研发人员考核以结果考核为主，能力及行为考核为辅；适合与薪酬挂钩的KPI\MBO；指标容易量化，考核结果清晰，不能忽略过程管控，避免生产环节的出错。实施要点——绩效考核第三十五页，共五十三页。考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的沟通，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提(Ti)高的一种管理方法。四、绩效沟通实施(Shi)要点第三十六页，共五十三页。沟通2考核评价1制定计划3面谈反馈4诊断改善实施要点——绩(Ji)效沟通第三十七页，共五十三页。实施(Shi)要点——绩效沟通1＆绩效提高（记录高低绩效行为，表扬与总结，确定差距，改进）

2＆绩效水平确认（让员工明确其在组织绩效表现(Xian)中的位置，激发改进）3＆制定绩效改进计划面谈目的第三十八页，共五十三页。7%内(Nei)容38%方(Fang)法55%动作实施要点——绩效沟通沟通要素影响力第三十九页，共五十三页。实施要点——绩(Ji)效沟通仪(Yi)式感第四十页，共五十三页。1＆贡献型---提更高目标和要求2＆冲锋型---经常辅导关注交流3＆安分型---制订明确严格的绩效改进计划作为面谈重点(Dian)4＆堕落型---澄清下属对工作成果看法，多鼓励实(Shi)施要点——绩效沟通面谈对象第四十一页，共五十三页。• 确(Que)定对象• 确定目的• 绩效结果• 场所/时(Shi)间面谈准备• 站稳正确立场• 围绕已定目的• 灵活应对突发事件• 重在探讨解决对策• 及时了解工作动态• 不定时进行调试修正• 提炼面谈效果和面谈目标达成程度的信息实施要点——绩效沟通正式面谈过程事后跟踪监督落实第四十二页，共五十三页。1＆没准备好听取回答的时候不要提问；2＆避免用“为什么”开头，减轻防备心；3＆不要用反问句来间接表达你的意思；4＆避免复合问句，分开问，简单化；5＆对方回答问题时候不要打断，除非完全偏题或者(Zhe)言辞偏激。实施(Shi)要点——绩效沟通提问技巧第四十三页，共五十三页。实施要(Yao)点——绩效沟通“汉堡”原(Yuan)则当需要赞扬一个人的工作时，一定要及时且明确。当需要批评一个人时，就可以用修正性的反馈法。

具体优点

待改进项鼓励和期望第四十四页，共五十三页。实施要点——绩(Ji)效沟通老鼠偷油事由：三只老鼠饿了，一同去偷油喝。问题：他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。对策：三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流(Liu)上去喝。结果：当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。反思：回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。鼠甲：我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。鼠乙：我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也抖了一下。鼠丙：没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。分清责任，而非推卸责任，最终使为了找出问题所在，并制定改进计划，改进绩效，共同进步。第四十五页，共五十三页。五(Wu)、绩效改进实施要点确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进(Jin)计划和策略，不断提高竞争优势的过程。第四十六页，共五十三页。制定绩效改进计划(Hua)的程序实施(Shi)要点——绩效改进找出问题所在（现状与目标之间的差距）；分析问题产生的原因；确定绩效改进要点；考虑可能解决的方法和方向，并加以分类；确定绩效改进计划（何时、何地、何人、如何做、什么时间、怎样做、需要多少费用）；计划要双方认同；第四十七页，共五十三页。实施要点——绩效改(Gai)进知(Zhi)