《企业管理实务》课件-学习情境三 制定企业战略

怎么制定战略？

（战略的决策的步骤）学习情境三制定企业战略一、外部环境分析1、宏观环境分析2、行业环境分析二、内部环境分析1、企业经营资源分析2、竞争优势分析3、企业核心能力分析任务一分析战略环境战略的概念：战略是指对全局的筹划和指导。战略根据对诸多影响战略的因素进行分析判断，科学预测变化的发生与发展，制定战略计划，指导管理实施所遵循的原则和方法。战略分析，就是从战略的高度分析外部环境和企业自身条件的现状及其发展趋势。由于企业对环境的依存关系，因此对环境及企业自身结合起来进行战略分析，就成为全部企业战略管理工作的基本出发点。企业战略分析主要包括外部环境分析和内部环境分析。一、外部环境分析

任何一个企业都不是孤立存在的，总是要与周围环境发生物质的、能量的和信息的交流与交换。企业生存和发展要受到其所处的外部环境的影响和制约。根据影响的方式和程度，企业外部环境一般可分为两大类：

一是一般社会宏观环境因素，包括政治、经济、社会文化、科学技术、环保和法律等因素，它们对企业的影响往往是间接的或潜在的；二是行业环境因素，包括消费者、供应者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者等，他们对企业的影响往往是直接或明显的。

1、宏观环境分析

对宏观环境因素进行战略分析，不同行业和企业根据自身特点和经营的需要，分析的内容会有所差异。下面介绍一般企业对宏观环境进行分析的常用方法——PEST分析法，见图4-1。企业经济（economic）经济景气、经济增长率财政政策、利率等等环保（environmentology）环境保护法规、能源消耗废弃物处理规定等等政治（political）政府政策、政府管制国家政局等等科技（technological）技术水平、技术创新技术变化速度等等社会文化（social）社会习俗、价值观生活方式等等法律（law）国家产品标准、产品法规、劳动法等等

图4-1PEST分析2、行业环境分析

行业是由生产相同或者相似产品的若干企业构成，他们在竞争中相互影响。按照美国战略管理学家迈克尔·波特的“五力模型”理论，企业最关心的是所在行业的竞争强度，而竞争强度又取决于五种基本的竞争力量，是五大竞争力量相互运动的结果。“五力”分别为：（1）行业内企业的竞争（2）潜在进入者的威胁（3）供应商的议价能力（4）购买方的议价能力（5）替代品生产者的威胁（1）行业内企业的竞争

一般情况下，行业内企业间的利益都是紧密联系的，但是每个企业的经营战略目标却是使自己的企业获得相对于竞争对手的优势，获得更多的市场份额，从而更加强大，因此在行业内企业之间必然会产生冲突与对抗。这些冲突与对抗就构成了行业内现有企业之间的竞争，形成了行业内竞争者，又称直接竞争者。行业内企业间的竞争强度一般与行业进入壁垒的高低、市场成熟程度、不同性质的竞争者、战略的机会成本高低和退出壁垒高低等基本因素有关。（2）潜在进入者的威胁

潜在进入者即潜在竞争者，相对现有的行业内竞争者而言，是指有可能成为新进入的竞争者，意味着新的生产能力也出现了。除非对产品的需求增加，否则新增加的生产能力将会使消费者的成本降低，造成行业内所有企业的销售收入减少、利润下降。

潜在进入者能不能进入这个行业，通常由进入壁垒的高低决定，而行业内现存企业的反应在很大程度上决定了进入壁垒的高低。行业壁垒主要有：规模经济性、消费者产品忠诚度、资金需求量、供应转移成本、被占有的分销渠道、与规模经济无关的成本优势、政府政策、现存企业可能的报复等等。（3）供应商的议价能力

供应商提高价格，或者降低产品质量，是它们对在行业内进行竞争的企业施加影响的常见方式。当下面这些情况出现时，供应商的抬价能力往往很强：①供应商处于某种垄断地位；②没有替代品；③在供应商面前，客户的重要性不足；④供应商的产品对于客户在市场上能否成功，作用举足轻重；⑤如果客户想转而寻找另外的供应商，其转移成本非常高；⑥供应商可以施行前向组合，进入客户的市场(例如，制衣厂决定开办自己的直销店，就将使衣服零售商遭受巨大损害)；⑦供应商资源丰富，可以向客户提供新奇的产品。（4）购买方的议价能力

客户为了降低自己的成本，就一定会压价，要求更高的产品质量，要求最好的服务。当下面这些情况出现时，客户的议价能力较强：①客户购买的产品，占了整个行业产品的大多数；②客户所购的产品，是其成本的相当重要部分；③客户寻找另外供应商的转移成本很低；④供应商的产品没有新意，是标准化的大宗产品；⑤客户有可能后向整合，进入供应商的市场。（5）替代品生产者的威胁

替代品，是指那些既能满足消费者的相似需要，又具有不同特点的产品。当替代品是以下情况时，影响较大：①消费者的转移成本很低②替代品的价格具备竞争性的时候③替代品的质量不比原产品质量差的时候，甚至还比原产品质量高的时候，其威胁是相当大的。二、内部环境分析企业经营资源

竞争优势

核心能力

企业内部环境是指在本企业范围内的、对企业影响力较大的因素1、企业经营资源分析

企业经营资源是指企业所拥有的、影响企业经营发展的有形资源和无形资源。经营资源是企业竞争优势的根本源泉。

经营资源包括哪些方面？资源种类主要内容物资资源生产设备及其布局，原材料以及采购渠道财务资源现金及企业融资能力，创造现金收益的能力组织资源组织结构和组织的计划、控制、协调系统人力资源员工的工作能力、适应力和工作态度技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识创新资源员工创新意识、研发人员和研发设备商誉资源顾客和供应商认同的品牌、信誉及合作关系资源要具备什么特点才能形成竞争优势？2、竞争优势分析形成竞争优势的资源特征

①稀缺性②相关性只有稀缺资源的利用能力，才有可能转化为企业竞争优势。如果资源是普遍存在，则很难构成优势。只有当资源是与该行业中的关键成功因素关联时，它们才能被转换为竞争优势。那些可以形成竞争优势的资源，必须在竞争中帮助企业创造对顾客有利的价值。资源要具备什么特点才能维持长期的竞争优势？维持竞争优势的特征①持久性②低灵活性③不可模仿性企业拥有的某些资源与其他资源相比更具有持久性。例如，技术专利、产品品牌等。依靠这些持久性资源建立的竞争优势会相对稳定。灵活性即企业资源和能力可以被转移的灵活度。低灵活度使竞争对手不可以通过资源的买卖、技术的转移，很快地模仿自己的成功经验。模仿性差的东西往往涉及到许多复杂的组织工作程序和文化，表面上看来很简单的事情，但实际上却蕴含着许多内容。3、企业核心能力分析核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的企业能力，具体地说是组织的集体知识和集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相组合的知识。你认为核心能力包括哪些方面？技能分类核心能力代表企业经营管理高效率的财务管理系统多元化企业在战略控制上的专业知识有效的部门分类及事业部的经营强大的领导能力埃克森通用电气壳牌联邦快递公司经营情报强大的中央控制、有效率的MIS网络SaberNetwork生产生产效率柔性和敏捷的反应速度丰田产品设计设计能力苹果电脑研究开发开发、革新产品的基础研究能力新产品的开发速度索尼佳能营销品牌的管理顾客喜爱的、有效的促销手段和促销经验对市场变化的快速反应宝洁百事可乐分销和物流顺畅的销售渠道快速有效的物流系统微软沃尔玛三、企业核心能力分析核心能力必须具有以下一些基本特征：（1）核心能力是多种资源的组合体（2）核心能力不是一种资产（3）核心能力是企业实现高收益、高成长的基础战略态势是什么意思？任务二

分析企业战略态势一、企业态势分析企业战略态势分析就是根据企业的内外部环境确定战略制定的主要态势的分析。常用的分析方法包括波士顿矩阵分析法、产品-市场演变矩阵分析法、SWOT分析法等等。二、SWOT分析法◆SWOT分析法，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势，外部机会、威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想去分析研究对象。（Strength）优势

（Weakness）劣势

（Opportunity）机会（Threat）威胁

分析这四个方面有什么作用？1、SWOT分析的在战略决策上有着重要的作用,主要表现在以下方面：

分析出企业在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁；清晰地把握全局，从而得出全面、系统、准确的研究；为制定相应的发展战略、计划以及对策等提供决策参考依据。2、SWOT分析法的步骤

1）分析环境因素2）构造SWOT矩阵3）制定行动计划外部环境潜在外部威胁（T）潜在外部机会（O）竞争压力增大市场增长缓慢不利的政府政策新的竞争者进入行业通货膨胀递增代替品的销售额逐步上升供应商和用户的议价能力增强其他市场增长迅速能争取到新的顾客群能够纵向一体化有能力加入更好的企业集团有进入新市场的可能在同行中竞争业绩优良顾客需求增强其他内部环境潜在内部优势（S）潜在内部劣势（W）成本优势竞争优势产品创新规模经济良好的融资能力和财务资源产权技术高素质的管理人员适应力强的经营战略生产效率高的生产线其他竞争劣势生产线落后产品线范围太窄技术开发落后营销水平低于同行管理不善战略制定及实施的历史纪录不佳资金紧张总体成本高于同行其他3、作SWOT分析法需要注意的地方

（1）必须对公司的优势与劣势有客观的认识；（2）必须区分公司的现状与前景；（3）必须全面考虑各方面的因素;（4）必须与竞争对手进行比较，得出优于或是劣于你的竞争对手的方面；（5）保持SWOT分析法的简洁化，避免因复杂化和过多的分析而造成时间和精力的浪费。

分析完之后会得出怎样的态势结果？4、SWOT分析法结果

内部优势（S）内部劣势（W）

SO战略WO战略外部机会（O）依靠内部优势利用外部机会利用外部机会克服内部劣势

ST战略WT战略外部威胁（T）依靠内部优势减少内部劣势回避外部威胁回避外部威胁SO战略是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。WO战略是利用外部机会来改进内部劣势的战略。ST战略是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。WT战略是克服内部弱点和避免外部威胁的战略。

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SWOT方法的基本点，就是企业战略的制定要符合其战略态势，即必须使其内部能力（优势和劣势）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功。战略可以按照怎样的标准分类？分别分成哪几类？1.稳定型战略2.增长型战略稳定型战略类型①无增战略②维持利润战略稳定型战略适用情况外部环境影响企业使用稳定型战略内部环境影响企业使用稳定型战略③暂停战略④谨慎实施战略增长型战略类型增长型战略适用情况①多样化战略模式②一体化战略模式一、战略类型紧缩型战略的类型紧缩型战略的适用情况：①抽资转向战略②放弃战略③清算战略①战略的需求，要求企业的某些业务在短期内适用紧缩型战略；②采取收缩和撤退的措施，用于抵御竞争对手的进攻；③在经济不景气的时候，或者行业淡季的时候，避开环境的威胁；④迅速地实行自身资源的最优配置，把资源转移到最需要的地方。混合型战略的类型：①同时性战略组合②顺序性战略组合3.紧缩型战略4.混合型战略1、稳定型战略

稳定型战略是指企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向、正在经营的产品、面向的市场领域、产销规模和市场地位等大致不变或以较小的幅度增长或减少。

稳定型战略类型包括：①无增战略，无增战略是一种没有增长的战②维持利润战略。这是一种牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。③暂停战略。在一段较长时间的快速发展后，企业可能会遇到一些问题使得效率下降，这时就可以采用暂停战略，④谨慎实施战略。如果企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识的降低实施进度，步步为营，这就是所谓的谨慎实施战略。稳定型战略适用于哪些情况？2.增长型战略增长型战略是指企业的资源分配和经营状况都比目前状态和水平有所增长的战略。从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。增长型战略类型包括

①多样化战略模式横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化多向多样化是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场使事业领域多样化复合多样化指从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略横向多样化多向多样化复合多样化市场开发型产品开发型产品、市场开发型技术关系多样化市场营销关系的多样化资源多样化资金关系多样化人才关系多样化信用关系多样化联合多样化（1）增长型战略类型

后向一体化

前向一体化水平一体化②一体化战略模式后向一体化。它是指企业产品在市场上拥有明显的优势，可以继续扩大生产，打开销售，或由于受限于供应商，外购供应跟不上或成本过高，影响企业的进一步发展。前向一体化。一般是指生产原材料或半成品的企业，根据市场需要和生产技术，充分利用自己在原材料，半成品的优势和潜力，决定由企业自己制造成品或与成品企业合并，组建经济联合体，以促进企业的不断成长和发展。水平一体化。是指企业兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。增长型战略适用于哪些情况？3.紧缩型战略紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略可以是一种消极的发展战略，也可以是一种以退为进的战略。紧缩型战略的类型①抽资转向战略。是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者在企业存在更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流，为其他业务领域提供资金的战略方案。②放弃战略。是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。

③清算战略。是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。紧缩型型战略适用于哪些情况？四．混合型战略

混合型战略=稳定型战略+增长型战略+紧缩型战略

事实上，许多有一定规模的企业实行的并不只是一种战略，从长期来看是多种战略的结合使用