成功地实施绩效管理

成功实施绩效管理

理想版权

2004年4月

绩效管理概论

明勉想驶绩效管理模型

绩效管理定义

Aprocessforestablishingasharedunderstandingabout

whatistobeachieved,andhowitistobeachieved,and

anapproachtomanagingpeoplethatincreasesthe

probabilityofachievingsuccess.

一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一年

通过对人的管理去提高成功概率的方法

t—>

如果不想放任自流,

就要进行绩效考核

⑨站在管理者的角度来考虑问题

⑨推进工作：目标、现状、推进方法

回保持员工积极性：意愿、能力、路径、信

绩效管理功能

监控功能

•个人绩效监控

・组织绩效监

激励功能•针对性指导改进与

•以业绩为依据的薪酬分培训I

配

・反馈认可

人员规划功能

•人力资源规划

•注重实绩的人才甄选

•优胜劣汰的内部流动

人员规划功能

•人力资源规划

•注重实绩的人才

甄选

•优胜劣汰的内部

流动

绩效管理与不同管理机制相适应

不同的组织特性要求不同的管理机制与之相适应

功能型组织基于岗位及其目标的

管理机制

流程型组织基于客户导向下角色

任务的流程管理机制

时效型组织基于个人素质及市场

稀缺度的管理机制

网络型组织基于长期绩效及利润

分享的管理机制

以上组织分类是根据组织环境及因此而来的工作效率特性与

相关人员的匹配方式来确定

功能型组织的管理体制

功能型组织是指直线职能制、体系稳定的成熟企业，其管理体制以岗位

（职位）为核心，采用岗位（职务）工资体系

职位

岗位职责明确

层级关系清晰

修正员工行为

以符合特定岗

位要求

信上流程型组织的管理体制

流程型组织是指面向客户的流程化扁平型企业，强调职务

在流程中的角色定位，采用宽带式的角色工资体系，强调

团队绩效与个人绩效的统一

职位

流程中的角色

素质标准

绩效/\

行为

团队绩效与/\

关注团队中的

流程中的仃/\

J角色转移强调

为标准考核/、\客户导向

网络型组织的管理体制

网络型组织通常采用合伙制形式，往往是技术或知识密集型4

业，强调利润分享，当前工资讲究平均主义，预期收入方面空

调差异

职位

行为

绩效

讲究智力与资

注重长远绩效本的共同作用

绩效管理公式

(&十、)X=

结果目标..行为目标

(Wha')i(How)

绩效

增加市场占着率-客户服务

一行为目标支撑-超前创新

___结果目标—1-积极主动

-灵活机动

-团队合作

目标管理X有效激励=绩效管理

绩效管理流程公司战略目标

业务单元职责

④制定关键绩效指标并层层分解

至部门和员工

④根据对公司价值的驱动程度，

设定关键绩效指标的权重

④沟通考核结果，上

④

审核会议，实施绩效考核

④对照绩效目标，确定绩效完

成情况

绩效管理与绩效考核

绩效管理：

绩效管理的过程及两类循环:■是一个管理过程

■落实公司战略目标

■强化公司价值导向

绩效管理W绩效考核

SW世P：!

1J

业绩评估

月

主要方面8,9110111112

准备和设计首席执行官

董事会+首席执行官+

业务单元总监

评估组织董事会+首席执行官+

业务单元总监

设计岗位确定岗位定义人力资源总监

绩效考核阶段确定薪酬\举裁+业务单元总监

确定目标签订业绩入力资源总监

方案试点/实施

合同//

▲▲

HI/口ifzzzrf/-f

于取同后山J

示意性

启动日期负责人推进工作完成标志

2001年9月总裁组织结构调整完成

各部门负责人员到位

2001年9月人力资源总监岗位职责/工作章程明确

详细的人力资源评估流程

业务单元总监

2001年9月具体的业绩指标及

目标值

2001年10月人力资源总监关键岗位业绩合同

+

2001年10月财务总监薪资体制方案

2001年9月信息系统总监

年月人力资源总监

20019人员培训完成

绩效考核与传统人事考核

燃轴:驶

绩效考核与传统人事考核的区别

绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。

传统的人事考核更关注于考核本身。

绩效考核着眼于未来绩效的提高。传统的人事

考核侧重于过去工作表现的评价。

强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。

传统考核更强调考核者的职权，被考核者处于被动地位。

CMI^MgD

绩效考核与传统人事考核的区别

传统人事考核绩效考核

判断式注重计划

评价表关注过程

寻找错处解决问

题

结果结果与行为人

力资源程序管理程序威慑

性牵引性

绩效目标

管理结构的重要性公司战略目标

组织的绩效考核

关键绩效指

标法

部门部门部门三

部门绩效考核88

立

流程绩效考核・A

----------------6»册粕〉加粕》册二解

二旧

ng

。第触忙

个人绩效评估

个人绩效评估

愿景使命价值观

驱动

战略定位

IIni>rT

管理结构

与流程一^CJOOOOCD一A一A一A一

起点!！！

战略规划程战略计划/预算程序绩效管理程序

进

业务单位经理与总裁之间签行严

观

订的对业绩负责的合同格客

绩

的业

评估

/蒙定业绩合同、

信

息系

统对管理层

及

其他

相有重大

监控绩目标

关

责任

部影响并

绩

的

绩

门

时业与激励且可行

成

的

控

的监机制转的激励

钩/

支持机制

料来源：麦肯锡分析

kziHillt±±。本IQ

苏市J正/加王

人力发

预算个人目标

展计划

可衡量绩

效指

标

以往客户当前客户潜在客户

竞争对手分析SWOT分析

供应商

内部分析

卜规划策略

<---------

〔Back分析7s分析)

紧急策略

波特分析模型

新进入者的威胁

进入市场的障碍

供应商能力一现有竞争者之间的竞争——客户的能力

替代产品的威胁

波特的基本战略对比分析

成本领先产品差别化市场专业化

目标一个广阔的市场一个广阔的市场狭小的市场，购买者偏好与大市

场不同

竞争优比竞争者低的成本向购买者提供特殊物品的服务领域内的低成本和提供特殊

势基础能力物品

产品良好的基本产品可接受的多产品品种，选择余地大按目标市场需要而定制

质量与有限的选择余地强调可选择不同特征

生产不损失可接受质量和基本发明为购买者创造价值的按目标市场的需要而设计

特征前提下不断降低成本方法

营销试图利用每一个低成本的建立购买者愿意付出代价传递公司满足购买者特殊需要的

产品特征的优点购买的产品特征独特的能力

管理战略的每个环节以降低成策略强调不断提高和使用发明

本为目的领先于竞争者

致力于为目标市场提供比竞争者

更好的服务，不进入其他区域市场

企业内部分析

市场分析对竞争对手的分析

行业分析比较分析

-需求-贷款规模

-供给

-回报

客户分析

-营业利润

-市场细分的增长

-成本利润率

-需求

-讨价还价的能力-现金流

外部因素

-政府政策

-技术

-经济-资产

-回报

-利润

-成本结构

现金流

-增长

战略分析主

要事项分析

企业发展阶段面临挑战对应战略期望结果

SW睡人事战略分析举例

保持待遇的竞争力

初仓期on大量、迅速招聘引入薪酬结构

设计组织架构明确

管理简单实施

成长期扩张岗位职责

设定远景目标进行

把业务战略和人

转型期员管理流程结合绩效管理

明确价值构成分析

如何保留核心人员变动

稳定期员工

HRservicedelivery

Globalandinfrastructure

Re-workforceassessment

inventi

保持政策forglobal

一致性expansion

andcultural

容量扩integration

张，但

防止

缺损和

重复

明确绩效

目标，确

保与业

务目标相

一致

努力成为

最佳雇主

Capacity

Sony公司案例

--建立业务部门的战略

运用SWOT分析确定索尼公司台式立体声音响系统

1o优势/劣势分析

2o机会/威胁分析

3o根据分析，制定公司战略

设计原则

,一料「来一：麦肯锡分析

目标：以价值为驱动

建立有效业绩指标透明性系统化/机构化

的以业绩

为驱动的以激励为导向

经营和管

理

描述

将业绩表现与

建立价值创造为激励机制薪酬

核心的企业理念相结合保证个

通过业绩管理程人业绩表现对

序，联结公司经个人有明确的

营业绩后果

清晰的业

绩指标与

挑战性目

标坦率

的、公平

的业绩审

核及反馈

系统的计划，与其

它管理程序紧密相

连如战略规划、预

算计划及人力资源

管理等

目标设定依据

指标来源说明举例

通过价值树分解所得的指标有助于个人营销收入

、价值树分解

1理解自己的KPI对公司收入影响营销成本

、岗位职责

2与本岗位工作有关的指标可以用来考核该会计报告及时性

岗位人员的工作完成质量，同时激励该人

设备完好率

员的工作积极性

3、客户体现以客户（内部客户和外部客户）为中心客户满意度

的经营理念市场份额

4、企业成长不仅关注短期财务效益，更注重中长期

新产品收益率

发展能力

劳动生产率

目标设定依据

指标来源说明举例

5、流程确保流程的正常运行协调开通及时率

市场响应及时率

、短期重点指标为配合集团的短期任务完话务量增长

6成设定的指标

用户数增长

各部门有责任促使公司经营，净营运资产贡献率

因此考核总经理的一些财务指

7、集体指标标由前后端及主要职能部门共

司分担

为杜绝安全事故、重大障碍、

重大问题（违规操作）影响企重大故障

业运作，采用直接从总分中扣网络安全

分方法加强管理力度重大投诉

8、防范性指标安全生产

目标设计的思路

1、外部导向法标杆基准法

A

X

A公司B公司C公司基准公司本公司

标杆基准法示例

目标设计的思路

2.内部导向法一成功关键法

业

务

价

值

树

分

析

关键成功领域分析

堂2价值树-关键绩效指标自上而下地

第一层关键分解

绩效指标

第二层关键

绩效指标

第三层关键

绩效指标

业绩指标

第四层关键

员工员工

行

业

客

户

贡

献

行

业

客

户

收

入

增

长

SW皆

与KPI

正确的事正确衡量

关键指标

关键区域目标

eyerformance

eyesultreandicatorsTarget

加强客户按时交付率95%

管理力度

KPI在管理财中的作用

/\

/\

■/\

/企业愿景和使命\

//企业战略规划\

I7------------------------

/成功关键因素（CSF）\

--------------------------------------

/战略性财务KPI和非财务KPI\

KPI指标与行为橱i的对接

勉也冲

KPI在管理循环中的作用

KPI有助于建立基于计KPI提供了行动的基础:

•愿景划行流程

•战略

动职务描述

•业务发展计划

组织架构

•财务预算

的绩效目标

KPI有助于：

•尽早识别潜在问题

•监控绩效目标的进展

•确认绩效改进领域并为组织、部门和个人

提供反馈

运用价值树与KPI建立

SW世P

最高管理层和业务单位之间业务单位和经理之间某投资银行举例

稳定目前的经•保持服务水平，稳住目前已有的客户

r营状况•留住顶尖人才，使营业部保持稳定

短期成效•积极争取新客户

提高获利能力,树立新品牌

提高各营业部的利润率____

从组织及其

严格控制运营成本

下属单位的

管理多种渠道•建立网上交易能力，抓住机遇业绩树形图

组合•为各个分行建立并管理最有效

中挑选管理

、最高效的销售渠道组合

提同得尸1页量的重点领域

能力精心设计并建立客户数据库

长远成效最大限度地留住客户达到最

高的客户满意程度

不断提高服务

--------•不断改进各营业部的服务工作

•提供增值服务，满足客户需求

建立核心能力

•后仆运仁•在大陆各地及香港建立一体化后台

核心技能•风险管理•建立系统化的风险管理结构与流程

■））一）

KRA对应KPI

KRA

扩大品牌知名度产品品牌知名度行业客户数量，

行业客户收入增渠道数量，渠道

发展行业客户

收入增长产品目标销量完成率

STRATEGY维护渠道关系和数量

销售收入回佣后毛利

优化产品组合

市场费用占销售收入比例

销售管理费用占收入比例

单台产的平均直接营运费

部

息税前利

润转储次数

应收帐款周转率

及时报告应收

+帐款信息

占

.用

均平均存货

运

资

营

本加快存货周转，优化

平均应付帐款物流调度准确预测产

营运

息

品销售情况及信

准确

时销售库存产时

及

品性

存

.

货

周

1

转专

率

M

存

货

周

转

率

存

货

周

转

率

愉i

sw岬KPI采用原因指标定义考核期

投资，资本回报有效利用资本创造回报的能息税前利润X（1-所得税率）季度/年

率力固定资产净值+营运资本（财务部）

自由现金流创造现金流入的能力

税前利润X（1-所得税率）+折旧季度/年

和摊销-资本支出-营运资

本变化量（财务部）

纳税额相当于

总收入的比例衡量纳税额是否合理

年（财务部）

纳税额/总收入

新业务销售额占衡量业务的成长能季度/年

总销售额的比例力

新业务销售额（财务部）

总销售额

新号销

衡量新产品对公司整体季度/年

输1比1例1口的贡献

新产品销售收入（财务部）

总销售收入

KPI绩效指标设计原则

®KPI指标含义KPI法符合管理原理一二八法则”。在一个企业的

价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由

20%的关键行为完成的。

®因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能

抓住业绩评价的重心。

御的现p

V建议位置

设计原则可选范围推荐方案

1）指标类型F.对有形的结果和无形的质量都进

丁丁行衡量，以全面评估总体业绩

2）时间跨度9----------------〜确保高新在重视短期成果的同时,

短期长期重视长期增长目标

3）业绩可衡量性

衡量个人业绩，也衡量个人对

个人业务单元公司集团成果

V7的贡献，以保证一致性

4）权使用不同的权重，以保证把重点

平等对待区别对待

放在最重要的指标上面

V7

5）挑战可达到的挑战性的朝着更高的挑战性目标努力,

性以驱动组织的业绩改善

KPI的设计原则

确定KPI权重的最准确方法是敏感性分析

营销部门总经理举例

各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化

大客户流失率

管线利用率

个人用户网络成本

用户号线放装数

应收账款周转次数

KPI的设计原则

权重的设置要考虑工作的性质和内容，扣分

指标没有权重。

*各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化

需要再次确认的问题

性质说明问题

——对价值的驱动力

重大影响）相关性有重点，优•测量是否与经济价值的创造相连？

•KPI是否反映了业务的最重要的领域?

先排序

•KPI是否鼓励了所期望的行为？

_________________________________2通过努力是否会影响关键业绩指标?一__________

司捷南市函否反皈亍曲位的主要责在最关键业务流程而

（操作性.可计算公业绩

J正、公平•业绩是否可以轻易地造假或歪曲？

•是否经过平衡，避免过多强调业绩的单个方面

"整体性平衡?*

，取舍支持各•是否会误导追求短期成果，而非对成长的投资

个职能?*

•是否体现了平衡取舍（如市场份额与利润）？

•是否与各个

职能和业务单

元的目标一

致？

关键成功领域--KRA师选原则

・为每个KRA开发的KPI不超过三个。

•KRA是定性强念，用语句描述如何计测目标。不是定量的（如，不能提“满意的客

户数目”，只能说“客户满煮度”）。

•坪A不叙述某价值结果的方向应该怎样（如，不能说“高员工质量”，只能说“员工

质量”）。

关键绩效指标-KPI筛选原则

Specific一清楚地^明要达成的成果以及实现的程

Measurable一可进行量的衡量

Achievable一具有挑战性但能实现

Relevant一部门的KRA相联系

Timeframed一达成目标的畴间

筛选结果

所有可能的关键

业绩指标

关键业绩指标>5・10个适合

于该职位的关

的原则键加绩指标

设定目标是循环的流程

△沟通班成共识

确定可以完成

基于公司总部总经发现与目标存在的制定完成目标的行

差距，确定目标的可的挑战性目标动计划

理的期望订立初始行性

目标

案例分析

顶点制笔公司

讨论：

1.阐述案例中存在的问题和造成的原因

2,运用价值树和关键影响因素方法确定工作目标

申

ElxtjHd/J举例

什么是定量指标？什么是定性*指标？

KPI指标能力指标

-能被量化为“硬”数字或目

-反映在一特定职位所需

标的业绩指标

的“软性”技能或能力

-反映关键价值驱动力，如

（如，领导能力或沟通

财务价值创造（股本回报率）

能力）

运营效率或有效性（销售、职员）

战略目标（如，市场占有率）-需要采用详细的业绩分

段描述来减少打分时的

主观性

*公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标

定性能力指标适用于支持性部门

好的定性指标应…最适用

IWJ

Q衡量在该岗位成功所需的技能,定性能力指标更适用于

力品质，和价值观-不易定量衡量业绩的岗

位（人力，行政后勤）

-不是通用技术或管理能

0衡量难定量的业绩组成力，衡量独特专业知识

-新业务（如风险投资）

与业绩指标最少重复定性指标不太适用于

-有定量业绩指标的岗位

入定义评价标准，减少评估中的主

（资产管理项目经理）

观因素

rb-对业绩有更高责任的高层

管理人员（业务部经理）

-个人业绩更重要的岗位

（销售）

冰山图

行为行为：外在的行动和表现知

识与技能：对特定领域了解和对实

践掌握

价值观与态度：对特定事物的偏好和

判断

自我形象：对自己看法，即内在的

自我认同

个性与品质：持续而稳定的行为与心

理特征

内驱力；内心自然持续而强烈的

想法或偏好，它将驱动、引

导和