中南财大管理学考研专业课总结

第一章管理绪论

名词解籽:

1.管理者：指通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人。其工作可能意味着协调一

个部门的工作，也可能意味卷监督儿个祭独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。

2.管理：指在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效的汁划、组织、领导、控

制而实现组织招标的过程。

3.管理技能：指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成管理任务的能力。

它分为三类：技术技能、人际技能、概念技能。技术技能是指使用某一专业领域内舍关的

工作程序、技术知识和方法完成组织任务的能力。人际技能是指处理人际关系的能力。概

念技能是指综观仝局.洞察组织与环境耍紊之间的相互影响和作用关系，引导组织发展方向

的能力。（08）

4,管理学：是专门研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学。现代管理学是在总结管

理发展历史经验和借鉴传统管理理论的基础上，综合运用现代社会科学、,然科学和技术科

学所提供的理论和方法，研究现代条件下进行的各种管理活动的基本规律和一般方法的学

问。

5.组织：是指对人员进行的一种精心安梆，以实现某些特定的自的。组织的特征是有明确的

目的、秸细的结构和人员。

问答题一

1.现代管理学的特点？

1）变革性：不是一般意义上的继承和发展，应更加注重变革。

2）开放性：吸收当代人类文明成采，加强学术交流.使具有更强的适应性。

3）严密性：界定标准、清晰、表述简洁、体系趋于完善、结构合理、理论与实践相结合。

4）实用性：定铤研究使具有实用性和可操作性。

2.管理的含义？

1）管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。管理依存于组织的集体活动，

离开了组织的集体活动讨论管理是没音意义的。管理的自的是为了有效的实现组织的

目标，明确的设定目标是进行管理的起点。

2）管理是由汁划、组织、领导、控制的活动所构成的，这些活动称为管理的职能。

3）管理活动既强调目的又注重过程。强调效果，注重效率。

3.明茨伯格的管理角色理论？

管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的十种不同但商度相关的负色来恰当的

描述。管理斯色，即特定的管理类型。

1）人际关系拓色：指涉及人与人（下级和组织外的人〉的关系以及其它具脊礼仪性和象

征性职责的角色。包括挂名首脑、领导者和联络者。

2）位息传递斯色：指涉及接收、收集和传播估息。包括监听者、传播者和发言人。

3）决策制定拓色：做出抉择的活动。包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。

4.有人说，管理者最基本的职贵是关注员工的工作绩效，以达到希望的产出。

你怎么解释这个观点？你是否同意这个观点？

1）效益是管理的永恒主题。但是仅仅有效率是不够的.管理当周还应该关注效果，而关注

员工的绩效就是关注组织的效率和效来。〈合理性〉

2）管理工作是一项复杂的工作.管理者发挥着四大职能，扮演着十类角色，绩效只

是管理者府要关注的一个方面。〈片面性〉

3）管理者工作的中心在十决策.通过一系列的决策创造一系列条件，为组织实现良好的绩

效提供保证。只关注绩效.而不考虑如何去提商绩效，并非管理工作的木质。〈结论〉

5.你认为为什么职位候选人的技能对雇主来说变得越来越重要？他对管理者和

你个人意赚什么？

1）以人为木的管理方式要求员工有较商的技能。技术技能、人际技能、概念技能。

2）有较商技能的员工，能成长为组织的管理者。

3）管理者和个人都应该注重向己技能的培养。

6.是否存在一种最佳的管理风格？

用现代管理的权变观点加以解释。不同的和变化的怙境耍求管理者运用不同的方法和技

术。1）组织规模2）任务技术的例行程度3）环境的不确定性4）个体差异。

7.管理包括哪些职能？它们各自的表现形式是什么？其相互关系怎样？

管理职能是指管理者在管理过程中所从事的各种活动或发挥的各种作用。

1）汁戈I：汁划是对组织在未来一段时间内的目标及其实现途径的策划与安排。

2）组织：组织是由两人以上的群体组成的有机体。它是一个围绕共同自标，由内部成员

形成的一定的关系结构和共同规范的力运协调系统。

3）领导：领导是领导者运用影响力指挥、带领、引导和鼓励卞属为实现自标而努力的过

程。

4）控制：控制是为了保证组织的计划目标得以顺利实现，各级管理人员依据事先拟定的

或随组织及环境发展变化血重新修改的标准.对下级的工作进行衡虽和评估，并在出现

偏差时进行纠正的过程。

1）在管理劣践中.汁划、组织、领导、控制职能一般是顺序厢行的。

2）上述顾序不是绝对的.在实际管理中这四大职能是相互融合，相互交叉的。a.汁划是组

织领导控制的前提1）.组织领导和控制旨在保证计划的顺利实施。

8.管理者与领导者关系？

1）从范围看，所有的管理者都应当是领导者，而领导者却不一定是管理者。

2）从能力要求上看，管理者依靠职权，而领导者依靠影响力。

3）从职能的内涵和性质看，领导职能只是管理职能的一个组成部分。

9.效率和效果的区别与联系？

1）效率重过程，效采重结采。效率指输入与输出的关系，追求活动的效果是使活动劣现

预定的［标。效率涉及活动的方式.效采涉及活动的结果。

2）效率和效果相辅相成，效率强调乎段.效来强调日的。成功的管理既表现为商效率又表

现为商效果。

3）总之，二者不可偏废。

10.不同管理层次的管理者的管理技能的异同？

1）相同点：3.无论是商层管理看，还是中层管理者、基层管理者，三种技能必不可少：

1>.在三种管理层次中，人际关系技能对子各管理层次来说重要性大体相同：

“三种层次的管理者使用三种技能都是为了实现组织目标。

2）不同点：3.三种技能对不同层次的管理者重耍性不同：

匕在各个层次上运用各种技能的自标是不同的：

（一管理技能蚩要性的来源不同。

11.管理既是一门科学又是一门艺术，你怎么认识？

管理的科学性首先是指俞效成功的管理必须有科学的理论、方法来指导：要道循管理的

基本原理、原则，管理必须科学化。

管理的艺术性是指一切管理活动都应当具存创造性。在实际的管理中，没有一成不变的

模式。由两个因紊决定：3.管理总是在一定的环境中的管理，环境又在不断地变化发

展：匕由管理的主要对象一人所具者的主观能动性和情感所决定。

管理带要科学的理论作指导，管理的艺术性的发挥必然是在科学理论指导下的发挥。

管理的科学性与艺术性是相互作用、相互影响的。艺术是对科学的发挥与延续，艺术适

用之后逐步成为理论。

第二章管理的昨天和今天

名词解籽:

1.权变理论：理论的核心是力阁研究组织与环境的联系.井确定各种变虽的关系类型和结构

类型，即组织所处的环境决定着何种管理方式更适合十组织。它强调管理要根据组织所处

的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式，管理不是汉仅基于一些简单的原

贝h不同的和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术。

2.倒业精神：是一项重要的全球化活动，主要是一个利用机会开创新企业的过程。关于创业

枯神的定义包括三个重要的主题对机会的追求。创业精神是追求环境的趋势和变化而且

往往是尚未被人们注意的趋势和变化。2）创新。创业精神包含了变革、革新、转换和引入新

产品、新服务或者做生意的新方式。3）增长。创业者追求增长，他们不满足十停留在小规模

或现有规模上，创业者希望他的企业能够尽可能成长，员工能够拼命工作。他们在不断寻找

新趋坍和机会，不断的创新.不断地推出新产品和新的经营方式。

3.学习型组织：是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，有伟大的学习团队形成社群，病

着崇商曲正确的核心价值、估念与使命.具有坚韧的生命力与实现梦想的共同力虽，不断创

新、持续蜕变。在其中，人们胸怀大志，心手相连.相互反省求箕.脚踏实地，勇于挑战极限

及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时辅以令成员振奋的远大共同愿贵，以及与整休

动态搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而在真正的学习中

体悟工作的意义.追求心灵的成长与0我实现.并与周遭的世界产生一体感。学习型组织的五

项修炼包括：,我超越、改善心智模式、创建共同愿景、团队学习、系统思考。

4.知识管理：是指通过对企业知识资源的开发和存效利用以提商企业创新能力从而提高企

业创造价值的能力的管理活动。知识管理的终极自的与其他管理的终极目的一样，都是为

了提商企业创造价值的能力。但知识管理的直接9的是要提商企业的创新能力，这也是知

识管理在新的经济时期之所以必然出现并旦广泛兴起的直接驱动力。

5.系统：是指由若干相互联系、相互作用的部分（要紊）组成.在一定环境下具有特定功能

的病机整体。系统反映了物质世界圾普遍的本质联系。任何管理实质上都是对系统的管

理，没有系统也就没有管理。

6.管理的系统原理：源十系统理论.认为应将组织作为人造开放性系统来进行管理。它要

求管理应从组织整体的系统性出发.按照系统特征的要求从整体上把握系统运行的规律，对

管理各方而的前提做系统的分析.进行系统的优化.并依照组织活动的效采和社会环境的变

化，及时调整和控制组织系统的运行，足终实现组织担标。

7.全面质量管理：是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户耍求的条件

下，进行市场研究、设汁、生产和服务，把企业内各部门研制质虽、维持质虽和提商质虽的

活动构成为一休的一种俞效体系。

8.差别计件工资制：对同一种工作设有两个不问的工资率，对那些用足短的时间完成工

作、质呈商的工人，就按一个较商的工资率计算：对那些用时长、质量差的工人.则按一个

较低的工资率汁算。是在日工资制和一半计件工资制存在明显兄限性的前提下提出的。

向答题.

1.科学管理理论泰罗

泰罗在20世纪初从作业管理和组织管理两方而对管理问题进行了系统深入的研究，其主

要观点就是极力主张将管理建立在科学的基础上.用各种标准和制度取代传统的经验和习

惯，目的是提商生产效率和管理工作效率。科学管理理论改变了管理的发展历史，它的出

现标志着管理科学的形成。

1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率：2）工作定额原理：3）能力与工作相适应：4）

标准化管理：5）差别汁件工资制：6）计划与执行相分离：7）在组织机构的管理控制上实行

例外原则：8）工人和雇主两方而都必须进行一场思想变革。

局限性：把人看成经济人。

2.一般行政管理理论法约尔

法约尔跳出了泰罗将管理研究的范围况限在企业闪部生产的狭小领域，从组织高层的拓度

研究管理的一般原理和原则.提出了管理具有汁划、组织、指挥、协调与控制的5大职能，

企业都进行着技术、商业、财务、安全、会汁和管理等六项活动，和14条管理原则，在更

岛的层次上弥补了科学管理理论的不足.使管理理论更加系统化。分工原则：权力和责任相

符原则：纪律原则：命令统一原则：指挥统一原则：个人利益服从集体利益原则：报酬公

平原则：集权原则：等级制度原则：秩序原则：公正原贝！1：保持人员稳定原则：发挥职工

主动性和创造精神的原则：集体桔神原则。

3.官僚行政组织体系韦伯

韦伯认为行政组织体系应以理性的、法定的权力为基础，其组织管理机构则是虽纯粹的应

用法定权力的形态。理想的行政组织是建立在正式、合法和权威基础上的最好的管理制

度，是最符合理性原则、商效率的一种组织结构形式。

1）劳动分工原则：2）权威等级原则：3）正式的甄选，强调委任制：4）正式的规则和法

规：5）非个人的，强调管理的非人格化、理性化：6）职业生涯导向，强调管理人员的职

业化。

4.行为科学研究玛而，福莱特

创立了注重沟通和人际关系的人负导向型工作场所。I）通过利益的结合减少冲突：

2）变服从个人权力为道循形势规律：3）通过协作和控制达到自标：4）领导应以他和拥护

者的相互影响为基础。

5.定量摊

定虽方法是在第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法的基础上发展起来

的。定虽管理方法是把运苏学、统计学和电子计算机用于管理决策和提商组织效率的一种思

想。常用的定运方法有：线性规划、关键路线进度分析技术、经济订货虽模型等。

1）定运方法所起的作用：力求减少决策中的个人主观判断成分.依靠建立一套决策程序和

数学模型来寻求决策工作的科学化：各种可行方案均以效益商低作为评判依据，有利于实

现决策方案的胫优化：广泛使用电子计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时

间内得到优化解决。

局限性：不能很好的解释和预测组织中成负的行为：音时受到实际情段难以定虽化限制。

6•权变理论

不同的组织而对的情境不同，可能要求不同的管理方式。它的主耍价值在于强调了不存在

简单的和普遍适用的管理原则。1）组织规模：2）任务技术的例行程度,3）环境的不确定

性：4）个体差异。

7.决策理论学派“西蒙”

决策理论是以社会系统论为基础.吸收行为科学和系统论的观点，运用汁算机技术和统笏

学的方法而发展起来的一种理论。

主要观点：1.管理就是决策.决策贯穿十整个管理过程：

2.决策过程：情报、设计、抉择、审杳：

决策并非是一些不同的、间断的瞬间的行动，而是有一系列相互联系的工作构成的一个过

程。3.怙报活动：其任务是搜索和分析反映决策条件的倍息，为拟定的选择计划提供依

据：匕设计活动：其任务是在情报活动的基础上设汁、制定和分析可能采取的行动方案：

「抉择活动：其任务是在可行方案中确定一个适宜的行动方案：1审查活动：其任务是对

己作出的抉择进行评估。

3.决策的准则：由十人们没有求得“最优解”的才智和条件.所以只能满足

子“令人满意的”准则：4.分为程序化决策和非程序化决策。

8.科学管理理论和一般管理理论的贡献与不足？

二者都是古典的管理理论，对管理学的发展产生了巨大的影响，是现代的管理学理论的基

石，还对企业的发展和社会的进步作出了不可磨灭的功勋。

研究范闱小，内容窄，侧重于生产作业管理：认为人是经济人：忽视了人的因紊和环境的

影响。

9.论述科学管理理论、匕一般行政管理理论、（：行为科学理论的区别？

1）研究闪容不同：3方法技术方面1＞组织结构方面€人的潘求方面

2）对人性的假设不同：3机械的人1）强调理性权威V:人是社会人

3）研究方法不同：3定虽分析与定性分析相结合6实验法

10.翟桑试瞬的主要结论和对管理实践的意义？

1）职工是社会人2）正式组织中存在着非正式组织3）新的领导方式在子提商职工的满足

感。

推翻了经济人的假设，开始重视人、研究人的行为：行为科学的先写区，进入了行为科学的

新时代：启示领导者要注茧畅通的宣泄渠道。

11.系统管理的主要观点，分类，对管理实践的指导意义？

整休性观点、开放性观点、动态性观点、综合性观点、环境适应性观点。封闭系统和开放

系统：封闭系统不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响：开放系统动态的与它

所处的环境发生相互作用。

可以提商组织的整体效率，昔利十组织目标的丈现：可以使组织时刻保持动态的平衡，与

外界保持密切的联系.从血能迅速的应对外界的变化，尤其是市场的变化：可以在组织内部

实现资源共享，存效利用资源，降低成本，从而在竞争中取得优势。

12.全面质量管理的基本观点和特点？

商度关注顾客：坚持持续改进：关注过程：改进组织各项工作的质虽：楮确测虽：向雇员

授权。

管理的内容是全面的，产品质呈和工作质§:管理的范围是仝面的：管理的人负是全面的：

管理的方法是全面的。

13.传统型组织的特点和学习型组织的优势？

领导职贲，家长制模式：领导方法，没舍激励：沟通方式，攀向沟通：决策方法，缺乏程

序化：用人思想。

有利于营造共嬴的组织环境：有利十将我们的心智模式摊开，井加以检视和改善：有利于

建立共同愿景：有利十团队学习：有利十系统思考。

14.差别计件工资制的优点？

发挥个人积极性.提商劳动生产率：正确观察、科学测定、更加公平：清除所有低能的工

人，吸收适合的工人来工作。

15.管理的最商境界是无为而抬？

1）建立系统化、规范化、制度化和科学实用的运作体系：

2）组建由强俞力的领导者组成的商绩效的团队：

3）构建良好的企业文化。

第三章组织文化与环境

名词解释:

1,管理万能论：管理者对组织的成败负奋直接责任。管理者是组织的中流砥柱，能够克服

任何障碍去实现组织的目标。不管什么原因，当组织运行不良时，必须存入承担责任，由

管理者承担。这种观念在管理学理论和社会中.主导地位，并不仅仅周限十商业组织。

2.管理象征论：管理者对组织成败的影晌是很有限的，管理者影响结果的能力受外部因紊

的制约和约束。一个组织的成效受管理当周无法控制的因素影响，这些因紊包括经济、顾

客、政府政策、竞争者行动、行业环境、专利技术监管以及前任管理者的决策。其基础是

“管理者象征着控制和影响”。即管理者可以通过对随机性、混淆性和模糊性中的内在含

义做出判断.或者是进行创新和修改.来进行控制和影响。然而，在组织成功与失败中，管

理者所起的实际作用是很小的。

3.弓虽文化：是指强烈坚持并广泛共享基木价值观的文化.比弱文化对雇员的影响更大。雇员

对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。

4.工作场所精神境界：是指组织价值观通过社会背景下俞意义的工作来满足组织及员工

温要的一种文化。具音精神境界文化的组织认识到，既俞思想又有灵魂的人，会寻求工作

中的意义和用标，希望与他人建立联系.并成为整个社会的一员。

5.组织文化：是指组织在长期的文践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具

舍木组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。其任务是努力创造这

些共同的价值观念体系，共同的行为准则。其特征包括：组织文化的核心是组织价值观：

组织文化的中心是以人为主体的文化：组织文化的管理方式是以软性管理为主：组织文化

的重要任务是增强群体凝聚力。

6.利益相关者：是指那些在企业发展过程中，对企业生产经营活动能够产生重大影响的团

体或个人。这个团休或个人既可能是公司内部的，也可能是公司外部的。对于一个企业来说能

否获得长期的生存和繁架的垃好途径是：考虑其所有追要的利益相关者并满足他们的温求。因

此企业在设定~己的绩效目标时，应该考虑到那些对.己来说1•分重要的不同利益相关群体的谣

耍.其原因是利益相关者能够影响组织，他们对公司的发展有着十分强大的影响力。

7.具体环境：包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织运标直接相关的

要紊。具体环境对每一个组织血言都是不同的，并随条件的改变血变化。具体环境主要包

括顾客、供戍商、竞争者和压力集团。

8.一般环境：包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治法律条件、社会文化条件、人文

条件、技术条件和全球条件。与具体环境相比，这些领域的变化对组织的影响通常要小一

些，但是管理者在计划、组织、领导和控制时，必须考虑这些因索。

9.利益相关群体：是指组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体。这些相关

群体与组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。反过来.这些群休也可能影

响组织。

简答题:

1♦速织文化的七个维度？

关注细节：成果导向：员工导向：团队导向：进取性：稳定性：创新与风险承受力。

2.组织文化的功能？

门我凝聚功能：~我改造功能：打我调控功能：门我完善功能：~我延续功能：激励功能：

辐射功能。

3.文化会妨得组织的发展吗？

1）强文化会在一定的条件下妨碍组织的创新：

2）文化具有排他性，不利于组织的全球化发展：

3）文化可能阻碍组织的变革。

4.在相对穗定的环境和动态环境的有效文化？

D在相对稳定的环境中，应该选择趋十牢固和有序、强调维持现状的组织文化。其主要特

征是：力求减少决策的风险性，争取成功：一般通过制度化、规范化的管理，以提商

工作效率：讲究按部就班。但缺乏开放和宽容精神，容易变成官僚主义。

2）在动态的环境中，应该选择比较灵活的、应变力较强的组织文化。主要特征是柔性和创

新。特征：容忍不切实际的想法和建议：接受风险和失败：外部控制减少，组织努力

保持规则、条例、政策.使这类控制较少到最低的限度，以充分发挥员工的向主：注量

结果甚十于段，对以确定的目标.组织鼓励个人积极探索丈现~标的各种可行途径：强

调开放的系统。

5.强弱文化对比，强文化对组织的影呐？

一个组织文化的强弱或居子其间与否，取决子组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化

起源的强烈程度。强文化价值观广泛共享，弱文化局限子少数人（通常是商层管理者）：

关十什么是重要的，强文化传递的佑息是一致的，弱文化是相互抵触的：强文化多数员工

能讲述关于公司历史或英雄的故率，弱文化对公司历史或英雄知之甚少：强文化记工强烈

认同价值观.弱文化员工不太认同价值观：强文化共有价值观与行为之间存在密切联系，弱

文化没有多大联系。

影响：雇员对组织的承诺：强文化与组织绩效紧密关联，可能会妨碍员工进行新的尝“一

6.精神境界组织的文化特点，对强调工作场所精神境界的批评？

意义明确的超的：关注个体发展：信任与开放：给员工授权：容忍员工表达自己。合法

性，即组织是否舍权对他们的负工丈施精神境界的影响：经济问题.桔神境界与利润能否兼

谷。

7•从具体环境和.环境两个方面进行外腑境分析？

具体环境：顾客：供应商：竞争者：压力集团。一股环境：经济条件：政治法律条件：社会

文化条件：人文条件：技术条件：全球条件。

8.对于管理者了解对他们及组织起作用的外部力量是重要的？

1）了解组织法律与政策环境的制约力，可以帮助企业实现规范经营：

2）了解产品帘场的竞争压力，可以促使企业采取更好的竞争手段：

3）外部技术力虽的更新对组织的影响也是巨大的。

9,从管理外部环境的角度来看，“企业的基础是关系”这句话意味着什么？如

何管理？

管理利益相关群体关系的重要性：可以带来其它的组织成果，减少变化所带来的冲击：应

该做的正确的事，应当考虑他们的利益。

企业管理外部利益相关群休关系.应按以下四个步骤进行：

1）确定谁是组织的利益相关群体：

2）确定这些利益相关群体可能存在的特殊利益或利害关系是什么：

3）确定每一个利益相关群体对于组织决策和行动来说有多关键：

4）决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系。

第四章企球环境中的管理

名词解籽:

1.民族中心、论：是一种狭隘的观念，汉为母国的工作方式和管理是圾好的。持民族中心

论的管理者认为，外国国民不像木国国民那样具备制定最优经营决策所必淆的技能、专业

技术、知识或经验。他们不放心让外国雇负隼握关键的决策权和技术。

2.多国中心论：尔道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。持多国中心论的

管理者认为.国外的每一个运营攀位都是不同的.也是难以了解的。因而，这些管理者很可

能给子这些国外机构独立经营的权利，并由外国雇员隼握决策权。

3.全球中4＞论：核心是在肚界范围内选用最佳方式和最优秀人才。持这种观念的管理者认

为，在母国的组织总部和各国工作机构都具奋仝球观念是很重要的。根据全球中心论，应

不受国际的限制来寻找圾佳方式和人选.从曲实现用全球观考虑重大问题和决策。

4.跨国公司：是一个广泛的用词.它用来描述任一或所有类型的在多国维持经营的国际性公

司。

5.多国公司：是指把管理权和决策权下放给尔道国的跨国公司，这种类型的组织并不是复

制本因的成功经验来管理国外的运营单位，血往往是在每个国家雇用当地人员来经营，并

且根据该国独有的特征制定适当的营销战略。

6.全球公司：是指把管理权和其他决策权都集中在母国公司中的跨国公司，这些公司把世

界市场看做一个整休，它们关注的是如何丈现全球化的效率。

7.跨国或无边界组织：是衍通过消除那些产生认为地理界线的结构划分来走向全球化的

组织。无边界组织采用仝球中心论来处理全球业务.是组织在提商其全球竞争市场上的效

率和有效性的一种尝试。

8.初始全球化组织：是指那些从一开始就选择丈行全球化的企业。这些公司调拨主耍资源

在多国开展业务，它们可能在国际商务中继续发挥更蚕要的作用。

9.民族文化：是指各民族在其历史发展过程中创造和发展起来的具俞木民族特点的文化，

包括物质文化和精神文化。民族文化反映该民族历史发展的水平，讲言是民族文化的重要

组成部分，同时也是民族文化的表现形式。民族文化对员工的影响要大于组织文化的影

响。

简答题:

1.三种全球观念的优快点？（比较多国公司、跨国公司、无国界组织）

1）民族中心论：母国取向：优点：结构比较简窄.控制比较严密：缺点：管理比较无效，

缺乏灵活性，社会和政治力虽的强烈反对。

2）多国中心论：尔道国取向：优点：广泛地了解外国市场和工作环境.尔道国政府更多

的支持，鼓舞当地管理者的士气：缺点：重复性工作，低效率，因过于关注当地传统

而难以维护全球目标。

3）全球中心论：仝球取向：优点：熟悉全球事务的动力，当地日标和企球目标的平衡.

选用锻优秀的人才和圾佳工作方式，而不受国箱之限：缺点：很难实现，管理者必须

同时具备当地知识和全球知识。

2.霍夫斯泰德评估文化的框菜？

个人主义与集体主义：权力差距：不确定性规避：生活的数虽与质虽：长期与短期导向

性。

3.评价文化的。匕08£框架？

决断性：未来导向：性别差异：不确定性规避：权力差距：个人主义与集体主义：阍内集

体主义：绩效导向：人性导向。

4.无边界组织对管理造成的潜在影响是什么？

1）企业的生产管理活动范围将扩展到全球：

2）建立商效、便捷、可靠的全球化要紊传输流动网络，特别是位息传输下一段：

3）企业管理的重点已从七部控制性管理转向了外部适应性管理：

4）处理好各国文化的差异。

5.全球环境在哪些方面改变了组织甄选和培训管理者的方式？

管理者来源和紊质的影响：选0公司总部所在国的国民：从尔道国国民中选拔：来仃第三

国国民。

跨文化职前培训：在压力重重的新环境中保持乐观、积极和创造性的能力：与尔道国的同

事进行金了效沟通的能力：准确的感知和适应尔道国文化价值观与准则的能力。

6.中西文化的差异和中西企业的差异？

1＞价值标准的差异：思维方式的不同：文化习俗的差异：饮食文化的差异：绘画和雕刻

艺术上的差异。

2）公司治理结构不同：领导模式不同：企业文化不同。

7.中国企业成为世界级品牌改进方法？

制定长远的战略：建立或引入一套科学高效的内部管理制度：国际化的人才队伍：重视技

术研发：培养一个全球化的企业文化：推动社会建立一种良好的帘场保证体系。

第五章社会责任和管理道德

名词解籽:

1.古典观点：主张管理当甸唯一的社会责任就是利润最大化。认为管理肴的主要责任就是

从股尔的锻佳利益出发来从事经营活动。主张不管何时当管理者作主张将组织资源用

子社会利益时，都是在增加经营成本。这些成本只能要么通过商价转嫁给泊费者，要么降

低股息回报由股么所吸收。不是说组织不应当承担社会责任，支持组织承担社会责任，但

仅限十为股尔实现利润最大化。

2.社会经济学观点：认为管理宅局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会

福利。这一立场是基于社会对企业的期望已经发生了变化这一佶念。公司并非只是对股尔

负责的独立实体，他们还要对社会负责。社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并通

过购买产品和服务对其提供支待。此外，企业组织不汉汉是经济机构.社会接受甚至鼓励

企业参与社会的、政治的和法律的事务。

3.社会义务：发生在公司由子承担履行一定的经济和法律责任的义务而从事社会活动的

时候。组织做的只是法律要求必须做的事悄.即遵循的是社会责任的古典观点。与

社会义务相对照.社会责任和社会响应均超越了只是符合基木的经济和法律标准的限度。

4.社会喊应：发生在公司未对某种普遍的社会需要做出反应而从事社会活动的时候。一个

具昔社会响应能力的组织中的管理者，受到社会准则的引导，制定所焦从事的有关社会活

动的决策。

5.社会责任：超越了法律和经济义务，做正确的事惜，按照对社会宵益的方式行动。主张

一个组织要道守法律，并追求经济利益。同柞也强调了企业要明辨是非。

6.绿色化：是指对组织决策和活动与组织对0然环境影响之间存在的紧密联系的意】只。

7.以价值为基破的管理：是指管理者建立、推行和文践组织共享价值观的一种管理方

式。一个组织的价值观反映了组织赞成什么以及侑奉什么。共享的组织价值观构成了组织

的文化.并影响巷组织的运营方式和负工的行为方式。

简答程:

1.〈，成和反对社会责任的争论？

赞成：公众期望：长期利润：道德义务：公众形象：更好的环境：减少政府管制：责任与权

力平衡：股尔利益：资源占有：预防胜于治疗。

反对：违反利润最大化原则：淡化使命：成本：权力过大：缺乏技能：缺乏明确的责任。

2.企业是否只要尽到社会义务就可以？

社会义务是圾低要求，还应承担其社会责任。企业除了取得一定的利润外，还应为基本相关

利益群休承担其应负的社会责任

3•企雌该承担的具体社会责任？

承担并履行好经济责任，保证利益相关者的合法权益：道纪守法，诚位经营：伦理责任，发

展绿色企业：慈善责任》

4.社会贵任与经济绩效的关系？

正相关：结论的不确定性：从企业的拓度分析。如果一个公司的行动不具有社会责任感.它

将面临重大的商业风险。

5.社会响应与社会贵任的区别？

社会贲任加入了一种道德的要求：以市场为导向的实际行动比社会责任更具体更可行。

6.如何加强企业的社会贵任建设？

生产技术选择：组织制度设计：员工培训：企业文化建设。

7.组织如何走向绿色的方式？

法律（浅绿色）方式：市场方式：利益相关群体方式：活动家方式。

8.共享价值观的作用？

指导管理者的决策和行动：槊造员工行为以及沟通组织对其成员的期望：影响市场营销的成

效：在组织中建立团队楮神。

9.影响管理道德的因素？

1）道德发展阶段，前习俗，习俗，原则：

2）个人特征：向我强度，控制点：

3）结构变虽：4）组织文化：

5）问题强度：危害的严重性.对不道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者

的接近程度、影响的集中性。

10.改善道德的行为？

雇员甄选：道德准则和决策规则：高层管理者的领导：工作目标和绩效1¥估：道德培训：

独立的社会审计：正式的保护机制。

II.激励商尚道德员工？

建立道德准则和决策规划：通过教育的方式培养贷工的商尚道德：在道德方面领导员工：言

行方面表率，奖惩机制：设定工作目标：提供正式的保护机制。

第六章制定决策

名词解籽:

1.决策：是指为了实现某一运的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案

的分析过程，即人们为了达到一定的巨标，在充分掌握信息和对有关惜况进行深刻分析的

基础上，用科学的方法拟定、评估各种方案，从中选出合理方案的过程。决策是管理的核

心，具俞自标性、选择性、风险性、非岑起点等特点。

2.理性决策：是指管理者所制定的决策时前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的理

性假设一个完芙理性的决策者是完全客观的和符合逻辑的，问题是活晰明确的，血管理者

的自标也是清楚具体的，因此他举据了所有可能的解决方案及其结朱。不仅如此.理性的

决策还会一员的选择那些圾可能丈现目标的决策方案。

3.有限理性：大多数决策都不满足完尖理性的假设.管理者趋向十按照有限理性的假设制定

决策.即他们理性地做出决策，但同时也受到一身伯息处理能力的限制。因此他们只是制定

满意的而不是使运标最大化的决策。同时，决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权

力等的强烈影响.以及呈现出承诺升级的现象。

4.直觉决策：是指一种潜意识的基十决策者的经验以及积累的判断来决策的过程。它是不

经下意识地考虑［财形成的对十某种方案所作出的决策.是基子决策者的经验以及积累所

作出的判断。直觉制定决策或者根据感觉制定决策与理性决策相互联系、互相补充。

5.程序化决策：又称重笆性决策、定型化决策、常规决策，是指一种按预先规定的程序、

处理方法和标准来解决管理中经常茧复出现的问题的决策方法。

6.$@程序化决策：又称一次性决策.是指具奋极大的偶然性和随机性、很少茧复发生、结

构不清、无先例可循.并且具有大虽不确定因紊的决策。决策是不经常发生的，缺乏准确

可靠的统计数据和资料.血且解决这类问题的经验也不足。这种决策很大程度上依赖与决

策者的知识、经验、洞察力和逻辑思维能力。

7.风险型决策：又称随机型决策或统汁型决策，是指决策者面临可能出现的两种或两种以

上的1.然状态，发生的概率为己知的条件下的决策，丈现决策目标必须冒一定风险。

8.命令型风格：具脊命令型风格的人往往具有较低的模糊承受力.他们在思考问题的方式

上是理性的，讲究效率和逻辑性。命令型的决策制定简介快速，关注短期的结采.制定决

策方面的效率和速度通常导致他们只考虑少虽的位息和1¥估少数的方案。

9.分析型风格：具病分析型风格的决策者比具奋命令型风格的人具有更大的模糊承受力，

他们在制定决策之前试阁得到更多的决策位息和考察更多的选择。分析型风格的决策者以

递慎为特征，具病适应和符合某些特殊情况的能力。

10.概念型风格：具病概念性风格的人趋向子具音广泛的看法和愿意考察更多的选择.他们

关注决策的长期结来，以及非常愿意羿求解决问题的创造性方案。

11.行为型风格：具有行为型风格的决策者同其它人相处融洽，他们关注周围人的成就并愿

意接受其他人的建议，他们通常通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。对这种决

策风格来说.为其他人所接受是非常重要的。

12.战略决策：对组织圾重耍，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整.企业产品

的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方而面，具病长期性和方向性。

13.战术决策：是在组织内贯沏的决策，属千战略决策实行过程中的具体决策。战术决策旨

在丈现组织中各环竹的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划和销售计划的制定，

设备的更新，新产品的定价以及资金的筹措等都屈于战术决策的范畴。

14.集体决策：广义上只要有两个或两个以上的人参与了决策的全过程，不论他是一般性的

参与决策还是真正地做出决策都是群体决策：狭义上仅限十若干人参与抉择活动的情况。

15.滚动计划法：根据汁划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划并逐期向前推

移.使短期汁划、中期计划有机的结合起来。由于在汁划工作中很难准确的预测将来影响企

业经营所面临的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变化因紊.而丑随着计划期

的延长这种不确定性就越来越大。具休做法是，用近细远粗的方法制定计划。

简答题,

1.决棚定雌？

识别决策问题：确认决策标准：为决策标准分配权重：开发备择方案：分析备择方案：选择

备择方案：实施备择方案：评估决策结果。

2.为什么决策通常被描述为管理者工作的实质？

1）汁划工作的每一个环节都涉及决策：

2）组织领导控制等管理职能的发挥也离不开决策：

3）一切管理人员都是决策者：

4）正确的决策能够指导组织沿着正确的方向前进。

3.决策的影响因素？

环境：决策者的紊质和作风：组织文化：过去的决策：时间因素。

4.管理者可以凭借哪五种直觉来帮助进行决策？

基十经验的决策：根据感觉或悄绪制定的决策：基十认知的决策：潜意识的心理过程的决

策：基于价值观或道德的决策。

5.集体决策的优劣势？

优势：提供更全面更完整的位息，产生更多的备选方案，增加解决方案的可接受性，增强

合理性：劣势：花费时间，少数人控制标而.进从压力，责任不明。

6.滚动计划法的评价？

使汁划编制和丈施工作的任务虽加大：计划更加切合实际，并且使战略性汁划的实施也更加

切合丈际，相对缩短了计划周期.加大了计划的准确和可操作性：使长中短期计划相互衔接，

短期汁划内部各阶段相互衔接：大大加强了计划的弹性.提高组织的应变能力。

7.滚动计划法与有限理性决策的异同？

两者都体现了有限理性，都追求满意化。不同：管理职能不同：工具，职能：制定基础不同：

环境变化，现舟环境及对环境预测：汁划和决策关系：落实过程，前提。

8.简述程序性决策与非程序性决策的区别？

重复的频率不同：解决的问题不同：决策的工具不同：适用环境不同。

9.在管理过程中哪些程序可以提高决策的有效性？

正确理解决策制定的每个阶段：区别利用程序化决策和非程序化决策：道循宵限理性的决策

标准。

10.决策制定的偏见和错误？

白负偏见：即时满足偏见：锚定效应偏见：选择性认知偏见：证实偏见：框架效应偏

见：有效性偏见：典型性偏见：随机性偏见：沉没成木错误：0利性偏见：后见偏见。

11.高度可靠性组织的五个特点？

不会被胜利冲昏久脑：听从一线专家的意见：在信息收集的基础上可以应对突发事件，并

提供解决方案：对复杂性的利用：进行预测.并预测能力的极限。

12.制定有效决策的指导原则？

理解文化差异：举娓退出的时机：使用有效的决策制定过程：（特点）聚焦于重要事务、具

舍逻辑性和连贯性、承认主观和客观的看法并把直觉和分析结合起来、要求具备解决特定困

境所必需的大运信息、促进并指导了相关信息和观点的搜集、简单明确可靠易于使用灵活。

第七章计划的基础

名词解籽:

1.计划工作：包含定义组织的目标，制定全况战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关

汁划以整合和协调组织的工作。计划工作既关系到结果也关系到手段。既可以是正式的也

可以是非正式的。在正式计划中.租盖一个年度甚至儿个年度的正式目标以书面的形式表达

出来，并旦为组织的成员所共享，其目的是降低模糊性，并就很要做的工作达成共识。丈

现自标的具体行动汁划包含在正式计划中，管理者明确规定了通过什么途径使组织和组织

的各个攀元实现他们希望达到的日的。

2.目标：是个休、群体和整体组织期望的产出。它提供了所俞管理决策的方向，构成了衡虽

标准，参照这种标准就可以度运丈际工作的完成情况。因此.在制定汁划、达成超标之前，

必须知道所期望的目标或结采是什么。

3.计划：是一种文件，它规定了怎么实现目标，通常描述了资源的分系已、进度以及其它实展

U标的必要行动。当管理者制定汁划时.他们既要规定自标也要编制汁划。

4.战略计划：是指应用十整体组织的，为组织未来较长时期设立总体段标和寻求组织在环

境中的地位的汁划。战略汁划的任务不在于看洁企业自前是什么样子，而在于看清企业将

来会成为什么样子。战略计划的内容包括愿冢和使命陈述、战略环境分析、战略选择、制

定一系列战术汁划将战略汁划付诸玄施。两个显著特点是长期性和整体性.长期性是指战略

汁划涉及未来较长时期，整体性是指战略汁划是基于组织整体血制定的，强调组织整体的

协调。

5.运营性计戈I」：是具体规定如何实现全届目标的细竹的计划。

6.具体性计戈IJ:是洁晰定义的和没有任何解释余地的计划，它具体地陈述了目标，不存在

模糊性，不存在理解上的歧义。

7.方向性计戈I」：是一种具昔灵活性的计划.它设立了一般的指导原则。提供了焦点，但是

并不限定管理者在某个具体的目标上采取某个具体的行动。

8.目标管理：是一个组织成员共同确定组织目标并根据这些N标的达成与否来评估员工绩

效的过程。在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效9标，然后定期的

详审实现9标方面的进展怙况。奖励是基十在实现9标方面的进展。

简答题:

1.计划职能的赏要性（目的、意义）？

D给出了管理者和非管理者努力的方向：2）通过使管理者具有前胞性来降低不确定性：3）

可以减少活动的重兹和浪费：4）设定可以用于控制的自标和标准：5）汁划工作先十其他

管理职能.是各项管理工作有效丈施的前提，服务于其他管理职能.是舍效进行其他管理活

动的必要1具。

2.为什么有些管理者不做计划？给他们什么建议？

1）计划可能会造成刚性：2）动态的环境是难以计划的：3）正式汁划不能代替直觉和创造

性：4）汁划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争1时不是明天的生存上：

5）正式的汁划会强化成功但也会因此导致失败。

建议：坚持创新性与可行性相结合的原则：坚持长期计划与短期汁划相结合的原则：坚持

稳定性和灵活性相结合的原则.稳定性是前提，灵活性是保证。

3.计划和绩效的关系？

正式汁划通常带来较商的绩效：计划工作的质虽以及实现计划的适当措施.通常要比计划

工作木身对绩效的贡献更大：正式计划并不必然导致商绩效，外部环境的影响通常是更关

键的：汁划与绩效的关系还受到汁划的时间结构的影响。

4.一”设计良好的目标具有喝些基本特征？

以结采而不是以行为表述的：可度虽和定虽化的：具有清楚的时间框架：具脊挑战性但却

是可达到的：书而的：与组织的有关成员沟通过。

5.目标管理推行的条件是？

组织成0有较强的T我管理能力：良好的组织价值理念：组织商层领导的追视。

6.目标管理的步骤？

1）制定组织的全局目标和战略：2）在事业部与功能部门之间分解目标：3）部门管理者与其

下屈中位的管理者共同设定他们的具体目标：4）单位管理者与该单位仝体成员共同设定每

个人的具体民标：5）在管理者与雇员之间就如何实现14标的具体行动汁划达成协议：6）实

施行动汁划：7）定期检查实现民标的进展情况，并提供反馈：8）目标的成功实现得到基子

绩效的奖励的强化。

7.影响计划工作的权变因素？

组织的层次：组织的生命周期：组织文化：环境的波动性。

8.目标管理的优缺点和局限性？

优点：对组织内易于度虽和分解的目标会带来良好的绩效：有助于改进组织结构的职责分

工：有利十调动员工的主动性、积极性和创造性：促进了意见交流和相互了解。缺点：偏

蛰操作而忽视原理：制定目标缺乏统一领导：制定目标困难：过多强调短期目标：将学假

设不一定都存在：吕标商定可能梢加管理成本：缺乏灵活性：有时■奖惩不一定能和自标成

果相配合，也很难保证公正性.从而削弱了9标管理的效果。

局限性：在动态变化的环境下，它可能失去作用：雇员过分关注」己的吕标而不考虑工作

单位内其他人的自标：如采目标管理方法简单的被看成是例行工作，雇员不会被激励丈现

民标。

第八章战略管理

名词解释,

1.战略管理：是指管理者为制定组织战略而做的工作。组织战略是决定组织长期绩效的决

策和行动》

2.公司层战略：决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所

耍做的工作.它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。公司层

战略主要有三种：增长战略、稳定性战略和更新战略。

3.业务层（竞争性）战略：注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争。对子只有一条业

务线的小型组织和没有实行多元化的大型组织，竞争性战略仅仅描述了公司如何在它的主

要市场进行竞争。但对十有多项业务的组织，每一个业务都应该有他T己的战略.这些战

略定义了该业务的竞争优势、其服务的顾客以及应该提供的产品和服务。

4.职能层战略：是组织中不同的职能部门用来支持其业务或竞争战略的战略。

5.竞争优势：是指使组织别具一格、与众不问的特色，这种与众不同的特色5r组织的核心

能力。核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到其竞争对7做不到的事情或者能比竞

争对手做得更好。每一阶段性战略的丈施和战略T标的实现，都突出、优化、强化、重构

了竞争优势。竞争优势具有明显的相对性，任何企业的竞争优势都是相对于行业或竞争对

手而言的，使竞争优势表现出非常强的动态性。

简答题..

1.战略管理过程？

确定组织当前的使命、0标和战略：外部分析：内部分析：构造战略：实施战略：评估结

采。

2*SWOT；f-。？

1）确认企业当前的战略：2）确认企业外部环境的变化：3）根据企业资源组合情况，确认

企业的关键能力和关键限制：4）根据预先所确定的标准，对这些因素进行评价，判定出企

业的优势与劣势、机会与威胁：5）通过对企业内部优势和劣势的认识，选择具体的战略。

3.专业化经营和多元化经营的优劣势？

专业化优势：规模经济的实现：核心竞争力优势：目标市场优势。

弊端：抵抗风险能力较弱：市场容运及技术的瓶颈问题。

多元化优势：分散风险：资源利用优势：追逐利润优势。

弊端：规模经济的丧失：经营管理费用的增加：资金问题。

4.波特的五种竞争力模型？

行业闪现舍竞争对手：入侵者：替代品的威胁：买方的讨价议价能力：供应商的讨价议价

能力。

5.成本领先战略、差异化战略和集中战略的优势和风险？

成本领先战略是指企业通过在内部加强成木控制.在研究、开发、生产、销隹、服务和广

告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。

优势：形成进入障碍：增强讨价还价能力：降低替代品的威胁：保持领先的竞争地位。

风险：成木领先的地位无法保持：竞争对手模仿、技术变革、成本领先的其它基础受到侵

蚀：差异化的相应地位丧失：成本集中的企业获得细分市场上更低的成木。差异化战略是

企业为满足顾客特殊的谣求.形成身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。

优势：通过差异化形成进入障碍：降低顾客敏感程度：通过差别化增强讨价还价能力：防

止替代品威胁。

风险：经营差异化无法保持：竞争对于效仿、差异的基础对客户的重要性削弱：成木的相

灰地位丧失：差异化的企业在细分市场获得更具差异性经营。集中战略是指企业把经营战

略的蚩点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和

服务的战略。

优势：防御行业中各种竞争力虽：与其目标细分市场上保持一定的竞争优势，获得较商的

市场份额。

风险：集中战略被效仿：目标市场的结构无吸引力：结构侵蚀、浜求消失：多0标竞争对

手主宰细分市场：市场与其它市场的差异减小、多品种生产的优努加强，产生新的细分市

场。

第九章计划工作的工具和技术

名词解释:

1.环境扫推：是指收集大虽的环境位息，以便预测和解释环境正在发生的变化。内容包括：

阅读报纸、杂志、书箱和贸易期刊：阅读竞争者的广告、促销材料和印刷品：参加贸易展

览会：征求销隹人员的意见：拆开竞争对手的产品仃细研究。

2.标杆比较：是寻求那些具有杰出绩效的竞争对手或非竞争对手的足佳实践，以此改进白

身的质虽。是一个系统的持续的评估过程，通过不断地将企业流程与肚界上居领先地位的

企业流程相比较，以获得有助十企业改善经营绩效的位息。

3.预算：是指一种将资源分纪给特定活动的数字性汁划，他适用于各种类型的组织以及组织

中的各种活动。预算可以帮助组织各级管理部门的主管人负，从资金和现金收支的拓度.全

面细致的了解组织经营管理活动的规模、重点和预期效果，此外.他还是一种主要的控制手

段，是汁划和控制工作的连接点，计划的数字化产生预芽，血预算又将作为控制的衡虽基

准。

4.项目管理：是指在项民活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关

利益者对项问的要求的活动。即从项目的投资决策开始到项民结束的仝过程进行汁划、组织、

桁挥、协调、控制和评价.以实现项目的目标。项目管理试阁获得对五个变虽的控制：时间、

成本、质虽、范围、风险。

5.甘特图：是在20世纪初期由亨利。甘特开发的，是一种条形阁.带杳横向的时间坐标和

纵向的活动坐标，条形表示在整个期间上的产出.包括计划的目标和实际的进展。直观地表

明什么时候任务应该开始进行，并与实际的过程进行比较。

6.负荷图：是一种改进的甘特阁.他不是在纵轴上列出活动，血是列出全部部门或者是特定

的资源。这种安排使管理者可以汁划和控制能力的利用。换言之，负荷阁是对各工作区的

能力进行排程。

7.脚本计戈！J：脚本是对未来可能是什么样的一种一贯的观点。开发脚本可以看做是制定一种

权变汁划，即如果某些事件一旦发生，就采取相应的行动》脚本计划的金|的不是试阁预测未

来，而是要通过在不同的特定条件下演示可能的潜在状况来降低不确定性。

简答题:

1•提商预测的有效性方法？

环境稳定性决定预测的精确度：尽.灰用简中的预测方法：更多的人参与预测过程：将预

测结果与不变的趋势相比较：动态预测方法：不要假定能够准确的识别趋势的转折点：通

过实践不断改进预测技能。

2•标杆比较的步靠？

成立标杆比较汁划团队，识别比较的对象、可以比较的组织和数据收集的方法：收