乙二醇公司企业风险管理方案

乙二醇公司

企业风险管理方案

目录

1、公司简介........................................................3

公司合并资产负债表主要数据.........................................4

公司合并利润表主要数据.............................................4

二、产业环境分析...................................................4

三、精准实施强链补链...............................................7

四、必要性分析.....................................................9

五、流程图的类型...................................................9

六、运用流程图识别风险............................................10

七、因果图分析的作用与缺点........................................11

八、因果图的绘制..................................................12

九、风险识别的方法................................................14

十、风险识别的概念................................................14

十一、企业业务流程管理............................................17

十二、流程风险的特征..............................................19

十三、战略风险的识别..............................................20

十四、战略风险的应对..............................................34

十五、人力资源风险管理的主要内容..................................36

十六、人力资源的特点及管理过程....................................41

十七、利率风险概述................................................45

十八、利率风险的计量与资料收集....................................47

十九、企业汇率风险的控制与管理....................................50

二十、汇率风险概述................................................57

二十一、市场风险的度量............................................62

二十二、市场风险应对的一般方法....................................71

二十三、发展规划..................................................73

二十四、法人治理结构..............................................80

二十五、SWOT分析.................................................94

二十六、项目风险分析.............................................101

二十七、项目风险对策.............................................103

一、公司简介

（一）基本信息

1、公司名称：XXX有限责任公司

2、法定代表人：汪xx

3、注册资本；880万元

4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2011-2-7

7、营业期限：2011-2-7至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、

忠诚、一流''核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才

队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团

队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应

链管理平台。

本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第

一”的原则为广大客户提供优质的服务Q公司坚持“责任+爱心”的服

务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方

便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不

懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以

高昂的热情投身于建设宏伟大业。

（三）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额14336.4011469.1210752.30

负债总额7761.496209.195821.12

股东权益合计6574.915259.934931.18

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入33036.1626428.9324777.12

营业利润6223.484978.784667.61

利润总额5591.044472.834193.28

净利润4193.283270.763019.16

归属于母公司所有

4193.283270.763019.16

者的净利润

二、产业环境分析

优化空间布局，着力构建主城区一兰州新区一县城一小城镇一体

化城乡体系，推进兰州新区和主城区互动发展，高新区和经济区错位

发展，县域经济与特色城镇梯次发展，加快培育壮大经济发展增长极,

把兰州建设成为全国有影响力的现代化中心城市。到2020年,全市生

产总值突破3000亿元，人口规模达到500万人以上。

加快基础设施建设，完善城市服务功能，建设九大产业园区，打

造六大产业集群，促进产城融合发展。到2020年，新区生产总值达到

400亿元以上，年均增长20%以上，实现生产总值基本翻两番，城镇常

住人口达到30万人以上。

加强基础设施建设。全面建成“三纵三横一联力快速路系统和

“四纵四横”城市骨架路网系统，加快公路、铁路、航空建设，构建

集运输组织、中转换乘、装卸存储、多式联运、辅助管理服务等综合

功能为一体的立体化交通运输网络体系。加快供电、供水、供气、供

热、通信、消防设施、地下管廊、垃圾处理厂和污水处理厂建设，不

断健全完善公共基础设施。

构建六大产业集群。加快建设石化、装备制造、南部综合、机场

北、飞地经济、综合保税区、临空经济、行政文化、科教研发九大园

区，谋划与韩国、马来西亚等国合作建设具有国际化运营模式与管理

水平的中外合作产业园。通过园区平台着力构建六大产业集群。石油

化工；延伸乙烯、丙烯、芳煌、C4/C5、清洁油品及下游延伸产业五大

产业链，发展丁基橡胶、乙丙橡胶、聚酯、聚碳酸酯、碳纤维等化工

新材料，力争启动兰州石化公司搬迁改造，建设国际一流标准的化工

产业园。到2020年,石油化工业产值达到120亿元。装备制造:紧盯

智能化、精密化、绿色化、离散化制造方向，着重发展新能源装备、

交通装备、工程装备、智能化农业机械、电机与电梯装备、节能环保

装备六大领域，提高智能化制造水平和产业核心竞争力，推进产业配

套，提高成套能力和外向出口能力。到2020年，装备制造业产值达到

260亿元。新材料：重点发展电子信息和光电材料、功能性材料、高分

子材料，力争在新材料关键技术和领域实现突破。加快打造以科天化

工为龙头的水性材料产业集群，以正威、北大众志、四联、润晶为龙

头的电子信息材料与光电材料产业集群。到2020年，新材料产业产值

达到220亿元。生物医药：紧密结合健康中国发展战略，依托我省丰

富的中药材资源、兰州生物制药的研发优势以及中成药的品牌优势，

强化科技创新，建设西部药谷，重点发展现代中药、生物制药、化学

制药和生物医学工程四大领域，打造西部生物医药高端产品制造中心

和创新研发中心。到2020年，生物医药产业产值达到150亿元。农产

品加工：打造种植、加工、物流、展示、体验一体化的农产品加工产

业集群。发展具有高原特色的花卉、林果、蔬菜加工业和牛羊肉制品、

乳制品加工业。发展清真食品、啤酒及方便面等产品。加快建设清真

产业园。到2020年，农产品加工业产值达到60亿元。信息产业；加

快信息网络基础设施建设，发展大数据产业，打造全省大数据产业基

地，建设西部一流的大数据存储灾备中心和大数据应用服务平台。建

立面向中西亚与欧洲国家的金融结算数据中心、商品贸易流通电子商

务平台。促进互联网、物联网、云计算的研发和示范应用，推动信息

化与工业化深度融合，着力发展数控机床、工业机器人、3D打印技术。

到2020年，信息产业主营业务收入达到100亿元，其中电子信息制造

产值达到60亿元。

三、精准实施强链补链

（一）做大做强领军企业

大力培育一批具有核心竞争力的领军企业。鼓励石化化工龙头企

业通过兼并重组等方式提高产业集中度和资源配置效率，进一步延伸

产业链。支持符合条件的企业申报并优先纳入省重点上市后备企业，

按照省级财政对省重点上市后备企业有关奖励政策给予上市分阶段奖

励；对企业年营业收入首次超过100亿元的，省级财政予以一次性300

万元奖励。支持符合条件的企业发行中期票据、短期融资券、企业债

券、公司债券等各类债券融资工具。支持符合条件的优质重点企业上

市融资、再融资。

（二）积极培育中小企业

推动产业链上中小微企业“专精特新”发展，形成大中小企业分

工协作、互利共赢的产业组织结构。持续推进“小升规”“规改

股”“股上市”，加快培育一批制造业单项冠军、隐性冠军和和专精

特新“小巨人”企业，对新认定的省“专精特新”中小企业和国家专

精特新“小巨人”企业，由省级财政分别予以一次性奖励，对实施中

小企业梯度培养成效明显的设区市，予以最高500万元奖励。

（三）加强产业链项目招引

聚焦重点领域，发挥全省重大活动集中签约项目联合推进工作机

制作用，加快对接引进一批产业链补链项目、延伸项目、升级项目。

对引进全球500强、全球行业龙头企业、中国企业500强、中国民营

企业500强、国家制造业单项冠军企业中民营企业及其控股一级子公

司投资的制造业项目且已落地的，按单个项目投费额大小给予相应设

区市民营企业对接牵头部门前期工作经费奖励。用好“9・8”投洽会、

进博会等重要展会平台，力争更多优质外资项目落地。鼓励化工园区

（集中区）开展产业链上下游专场对接，策划实施一批延链补链强链

项目，补齐化工新材料发展短板。对招引重大项目落地填补产业链空

白、提升产业核心竞争力的有关部门予以重大项目前期经费支持。

（四）强化重点产业协同

着力推动石化化工产业与电子信息、纺织鞋服、新能源电池等下

游产业融合，鼓励开展产品推介、上下游协作配套、产能对接等“手

拉手”活动，促进企业持续加大本省采购、增强上下游产业链协同，

促进一大批配套、协作企业发展。鼓励企业间建立长期战略合作，稳

定重点产业链、供应链，实现石化化工产业与支柱产业、传统优势产

业之间的集群式联动和全产业链发展。

四、必要性分析

1、提升公司核心竞争刀

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展c同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

五、流程图的类型

流程图的类型较多，划分流程图的标准也很多。

按照流程路线的复杂程度划分，可以分为简单流程图和复杂流程

图。简单流程图是将风险主体的生产经营过程以大致流程进行分析，

在进行风险识别的时候，用连线将主要流程的内在联系勾画出来。复

杂流程图是将风险主体的生产经营过程详细地进行分析。在进行风险

识别的时候，用连线将生产经营过程中的每一程序及每一程序中的各

个环节均进行详细的分析。

按照流程的内容划分，可以分为内部流程图和外部流程图。内部

流程图是以风险主体内部的生产经营活动为流程路线而绘制的流程图。

外部流程图是以风险主体外部的活动为主要流程路线绘制的流程图，

如以产品销售运输过程为主要流程路线绘制的外部流程图。外部流程

图用以揭示企业从原材料供应到制成成品直至销售出去全过程存在的

风险。

按照流程图的表现形式划分，可以分为实物形公流程图和价值形

态流程图。实物形态流程图是以某种实物在生产全过程中运行的路线

而绘制的流程图。价值形态流程图是用标有价值额度的流程路线来反

映生产经营过程中内在联系而绘制的流程图。

六、运用流程图识别风险

根据生产条件和工作目的的不同，可以将风险主体的生产经营活

动制成不同的流程图，以便于识别风险。一般来说，风险主体的经营

规模越大，生产工艺越复杂，流程图分析就越具有优势。

(1)流程图可以比较清楚地显示产品生产销售各个环节的风险。

从原材料的来源、生产、包装、存储、销售等产品生产的不同阶段都

可以反映在流程图上。在产品生产销售流程中，一个环节出现问题，

就会引发企业生存的危机。如果原材料供应不上或者遭遇意外损失，

会导致生产的中断；生产过程中的意外事故，也会导致生产的中断，

还会引起企业财产和人员的损失；成品仓库的事故，会引起企业财产

和人员的损失，会导致企业利润的损失；产成品批发不出去，会引发

企业利润的损失和经营的危机。

(2)流程图强调某一事物的结果。流程图只是生产、经营过程的

简单概括，其目的是揭示生产、经营过程中的所有风险。可见，流程

图并不是寻求损失的原因，诸如火灾、盗窃、责任等风险，而是强调

某一事物的结果。

(3)流程图的解释。通常，对流程图进行解释的常用方法是填写

简表。

七、因果图分析的作用与缺点

因果图分析主要有以下几方面作用。

(1)可用于事前预测事故及事故隐患，亦可用于事后分析事故原

因，调查处理事故。

(2)可用来建立安全技术档案，一事一图。这样便于保存，为以

后的设计审查、安全管理及技术培训积累技术资料C

(3)指导实践。因果图来源于实践又高于实践。它使存在的问题

系统化、条理化后，再返回到生产实践中去，检验知指导实践，以改

善管理工作Q

然而，因果图在识别风险的过程中也具有以下几方面的局限。

(1)对于导致风险事故原因调查的疏漏，会影响因果图分析的结

论。从某种意义上说，风险原因调查是否充分，影响着因果图分析的

结论。

(2)不同风险管理者对风险因素重要度的认识不同，会影响因果

图分析的结论。由于风险管理主体的不同，对风险因素重要度的认识

也不同，因此，风险管理者对于风险因素重要度的认识是否合乎逻辑,

会影响因果图分析的结论。

(3)风险管理者的观念影响因果图识别的结论。风险管理者的主

观想法或者印象，影响着风险管理的结论，因此，在运用因果图分析

问题时，可以采取数据分析来分析风险因素的重要性，这种分析比较

科学，又合乎逻辑。

八、因果图的绘制

因果图法是一种用于分析风险事故与影响风险事故原因之间关系

的比较有效的分析方法。由于风险事故是许多因素综合作用的结果，

这些因素包括：物、环境、人、管理四方面，也被称之为4M因素。它

们与风险事故的关系是复杂的，且彼此之间的关系也很复杂。当我们

分析发生事故的原因时，应将各种原因进行归纳、分析，用简明的文

字和线条加以全面表示。用这种方法分析事故，可以使复杂的原因系

统化、条理化，把主要原因搞清楚，也就明确了预防对策。因其形状

像一条完整的鱼，也名鱼刺图。因果图按照以下步骤绘制。

(1)确定风险事故。因果图中的风险事故是根据具体的风险管理

目标确定的，因果图分析有助于识别风险事故。

(2)将风险事故用方框画在图面的最右边，从左至右画一个箭头,

作为风险因素分析的主骨，接下来将影响主骨的主要原因作为大骨，

即风险分析的第一层次原因。

(3)列出影响大骨(主要原因)的原因作为中骨，作为风险分析

的第二层次原因；用小骨列出影响中骨的原因，作为风险分析的第三

层次原因，依此类推。

(4)根据影响风险事故各因素的重要程度，将对风险事故产生显

著影响的重要因素标示出来，有助于识别导致风险事故的原因。

(5)记录必要的相关信息。在因果图中，所有的因素与结果不一

定有紧密地联系，将对结果有显著影响的风险因素做出标记，可以比

较清楚地再现风险因素和风险事故的内在联系°

导致风险事故的因果图中，风险事故与主骨、大骨、中骨和小骨

之间存在着逻辑上的因果关系。其中，主骨在引发风险事故的过程中

起决定作用，大骨、中骨和小骨在因果图中起次要作用，但是，就具

体的大骨、中骨和小骨等来说，每一骨所起的作用也是不同的。尽管

如此，这些因素会引起主骨的变化，最终导致风险事故的发生。

九、风险识别的方法

风险管理的主体不同，以及不同的风险识别阶段，运用的风险识

别方法也是不同的。通常，风险管理单位不可能有足够的损失资料和

风险管理人员识别经济单位面临的风险。为了更好地识别风险，风险

管理者首先获得具有普遍意义的风险管理资料，然后，运用一系列具

体的风险识别方法，去发现风险管理单位面临的风险。

风险识别的方法有许多，主要有风险清单分析法、风险源分析法、

标准调查表法、财务报表分析法、流程图分析法、事件树分析法和故

障树分析法等。这些分析方法各具特色，都具有自身的优势和不足，

因此，在具体的风险识别中，需要灵活运用各种风险识别方法，及时

发现各种可能引发风险事故的风险因素。

十、风险识别的概念

风险识别是指在风险事故发生前，企业运用各种方法系统、全面、

连续地认识生产经营过程中所面临的各种风险及风险事故发生的潜在

原因。它是整个风险管理过程的基本环节。风险识别实际上就是收集

有关风险因素、风险事故和损失暴露等方面的信息，发现导致潜在损

失的因素。对于风险识别的概念，可以从以下几个方面进行理解。

（一）风险识别具有系统性

风险识别是一项复杂的系统工程，系统性是指风险识别不能局限

于某一部门和环节，而应对整个企业各个方面的风险进行识别和分析。

不仅包括识别实物资产风险、金融资产风险，还包括识别客户资产、

雇员/供应商资产和组织资产的风险。同时，风险识别不仅是风险管理

部门的工作，还需要其他职能部门，如生产部门、财务部门、信息处

理部门、人事部门等的密切配合。否则，难以准确、全面地识别风险。

（二）风险识别具有连续性

风险识别是一项连续性的工作，连续性是指风险识别不可能是一

成不变、一劳永逸的，随着企业及其经营环境的不断变化，风险经理

必须时刻关注新出现的风险和各种潜在的风险。例如，企业从其他渠

道中撤出进入新的商业渠道，企业被收购或破产，企业经营的环境发

生变化等，都会使企业面临旧风险消失、新风险出现。企业要发展，

就必须不断地识别各种风险，分析其对本企业的各种风险暴露的影响。

风险识别是一个长期的过程，不能偶尔为之，更不能一蹴而就。此外,

政府法令和行政管理条例的变化，也会导致企业出现新的风险。例如,

政府对职工权益保护法律法规的变化，会使企业面临法律诉讼风险。

（三）风险识别具有制度性

风险识别是一项制度性的工作，制度性是指风险管理作为一项科

学的管理活动本身需要组织上和制度上的保障，否则就难以保证此项

工作的持续性和稳定性。

（四）识别引发风险的来源

风险是客观存在的，风险事故的发生也有一个从量变到质变的过

程，风险事故的发生是风险因素积聚、增加的结果c对此，风险管理

人员在识别企业面临的风险时，最重要、最困难的工作是了解企业可

能遭受损失的来源。自然环境是最基本的风险源，如洪涝、干旱、台

风、地震等自然灾害都可能导致企业损失。此外，风险还可能源于社

会经济、政治及法制环境，营运和认知环境等方面c如果风险管理人

员不能识别企业所面临的潜在风险因素，使其聚集或增加，都会导致

风险事故的发生；如果风险管理人员不能识别企业所面临的潜在风险

因素，也就不能确定应对风险的办法。

（五）风险识别的目的是衡量风险和应对风险

风险识别是否全面、深刻，直接影响风险管理的质量，进而影响

到风险管理的成果，识别风险的目的是为衡量风险知应对风险提供依

据。例如，风险调查员的风险调查报告，是保险企业确定承保决策和

保险费率的依据。

十一、企业业务流程管理

自20世纪90年代初，企业业务流程管理概念由美国的两位管理

学专家首次正式提出后，迅速引起全球范围内的重视。业务流程管理

按照其变革的程度可分为3个层次：业务流程的建立、业务流程的优

化和业务流程的重组。这3个不同层次的变革分别适用于不同阶段和

管理基础的企业。

（一）业务流程的建立

在企业建立初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和

销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制

度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比

如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业，在解决

了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。

这个时候的企业通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗，权责不

清和没有系统性的制度流程等问题Q企业的运作基本上依赖于人的经

验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。

此时，流程风险处于最高程度，如果不能及早建立起基本的流程和规

范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等,

企业可能迅速地由盛转衰。我国许多民营企业，例如，“爱多VCD”就

是此类问题的典型案例。

（二）业务流程的优化

随着规模的扩大，企业的组织机构日渐庞大，职责分工越来越细。

此时，企业官僚化程度也在随着增加，流程风险的主要表现是效率低

下。这个时候的企业，通常会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作

效率低下，决策时间长，虽制定有系统性的制度流程，但没有达到精

细化的程度，且制度流程执行不到位。为应对此种情况，企业通常可

采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和

需要改善的环节，然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等

方式来提升流程效率，还可以通过明确流程责任人的形式来监督流程

的整体表现，从而减少部门间责任推诿等问题。

（三）业务流程的重组

这个时候往往是公司的战略转型期，企业的流程本身并没有很多

的问题，但是往往不能适应新的战略，因而需要对流程进行根本性的

变革。为了尽可能地减少重组过程中，以及重组后业务流程管理的风

险，企业需要全面评估业务流程，并根据战略需要对流程进行重新设

计以适应公司的要求。业务流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大

的纽织变革和业务模式的变革。

十二、流程风险的特征

与其他类型的风险相比，流程风险在以下方面具有明显的特征。

（1）普遍存在性和复杂性6企业业务流程是企业经营活动的基础,

不仅在企业内部运行（如企业部门内的业务流程和跨部门的业务流

程），有时还可能延伸到企业外部（如供应商管理流程、业务外包流

程等），从而与企业相关的合作伙伴、竞争对手和客户以及外部的政

治、经济、法律环境，甚至与所提供产品和服务相关的所有人员、设

备、资金等各种要素相关。这些因素之间纵横交错、复杂多变，直接

导致了企业流程风险的普遍存在性和复杂性。

（2）动态性和扩大的传递性。业务流程是由相互之间具有密切逻

辑关系的一系列活动组成的集合体，这些活动需要协调配合方能维持

企业的正常运转。如果业务流程的某个或几个环节出现问题，那么将

影响其他环节的工作。一个环节发生的风险，会沿着流程的方向向后

传递，在传递过程中还可能放大其影响，并改变整个流程的输出结果。

这种现象就好像多米诺骨牌游戏，一张牌的倒下会引起下一张牌、再

下一张牌的连续倒下，直至最后一张牌。

（3）风险的可控性°流程风险看起来十分复杂，然而其发生常常

是在业务流程的关键控制点Q如果能够对关键控制点进行判别，对关

键控制点设计和执行有效的控制措施，并通过某些指标对其执行情况

进行监测并预警，则或者可能避免风险事件的发生，或者在风险事件

发生的情况下，使其难以进一步沿着流程的方向继续传递，从而有可

能实现对整个业务流程的有效风险管理。

十三、战略风险的识别

企业战略的形成，经历确定愿景及使命、制定战略目标、进行战

略分析、选择战略方案和实施战略方案几个阶段，战略风险正是从这

一战略管理过程中派生出来的。在这一过程中，每个阶段的战略任务

不同，呈现出的战略风险也是不同的，它们共同构成了企业战略风险

的整体。

(一)企业在确定愿景及使命时的风险识别

确定企业愿景及使命时的风险主要表现以下几个方面6

(1)企业不清楚自己经营的领域，企业的业务是什么？企业管理

者往往是以产品来定义自己的企业而不是以客户需求定义自己的企业,

从而给企业经营带来巨大风险。

(2)企业不清楚自己的使命是什么？因而企业愿景就不能激发员

工的积极性、主动性及创造力Q

(3)企业不能清楚地描绘出未来发展前景是什么？因而不能凝聚

人心,吸引人才，对员工也不能形成重大挑战。

(4)企业的愿景不是基于未来客户需求，目标市场，针对企业自

己经营中存在的问题来拟定的，不具有一般性和普遍性，而中国目前

许多企业的愿景都是口号，内容空洞，形式主义严重。

(二)制定企业战略目标的风险识别

合理的战略目标是基于企业未来3〜5年的市场分析、行业分析、

企业发展方向等问题进行认真分析的基础上，经过专种战略目标方案

比较得出的。战略目标是企业安排工作的基础，它决定了企业的架构,

必须采取的关键行动及对人员的任务分配。因此战咯目标既是设计组

织架构和业务流程的基础，又是设计各个业务单元而各个部门经理工

作的基础。战略目标由8个关键领域组成：市场、创新、人力组织、

财务资源、实物资产、生产力、社会责任和最后所必备的利润。他在

评估一个企业的运营时对这些目标的需要进行了解释。Drucker表示一

项业务首要的是能产生顾客，因此需要有一个市场目标。企业必须能

进行创新，否则将会被竞争者淘汰，因此需要有一个创新目标。所有

的业务依赖于三项生产要素：人力资源、货币资源知实物资源，因而

必须要有这些资源的供应、使用和开发的目标。这些资源必须被有效

使用，如果企业想要存活下去，这些资源的生产力必须提高，这就导

致了生产力目标。业务是存在于社会与社区中的，因而必须对业务所

导致的环境影响负责。Drucker由此争论道，企业必须要有关于社会责

任方面的目标。最后，他说企业还须树立利润目标一否则任何其他目

标都达不到。所有这些目标都将产生成本，招致损失，只有靠业务所

产生的利润来弥补。与这些目标相联系，隐含着五个主要的风险领域:

①这些目标与公司战略结合不紧密；②这些目标未能覆盖到公司的关

键业务领域；③这些目标不精确；④在达到这些目标时，缺乏相应的

管理经验；⑤与这些目标相联系的初始风险评估过于肤浅。

（三）企业战略分析的风险识别

战略分析是企业制定战略的第一步。企业通过对内外部环境的分

析得出一系列战略依据和条件假设，再根据这些依据和假设制定出战

略方案。因此，战略家能否全面、系统、准确地获取内外部环境信息,

从中选择和确定对企业具有决定性影响的关键因素并洞悉这些关键因

素之间的关系，形成正确合理的战略假设，关系着后续的战略选择和

战略实施。如果企业战略领导者在战略分析阶段忽略了某些关键因素

或是对战略的边界条件做出了错误的判断，就会产生战略假设风险。

以20世纪80年代美国汽车业为例，日本车在美国市场的占有率由

1978年的12%上升至1981年的22玳1980年和1981年两年间，美国

汽车制造商共蒙受了大约35亿美元的损失，究其原因，主要是美国汽

车制造商对顾客需求的判断出现失误，当许多顾客的需求已经转向简

便、经济型的交通工具时，美国汽车制造商还在坚持超大型汽车的设

计，这是一种典型的战略假设风险，其结果使相当数量的美国汽车企

业最终无法摆脱破产倒闭的命运。

(四)企业战略选择的风险识别

战略选择是指在战略分析的基础上从战略假设条件决定的多种可

供选择的战略方案中挑选和确定最终实施方案的过程，战略选择过程

也就是战略决策过程。企业选择不同的战略会表现出不同的风险特性,

下面将对各种战略的风险特性逐一进行说明。

1、企业竞争战略的风险识别

(1)成本领先战略可以使企业具有成本优势，但同时也使企业投

资较大，退出壁垒增高，导致企业高层管理者把自己的注意力集中于

降低成本，而忽视企业外界环境的变化，给企业带来风险。

(2)由于科学技术发展很快，在行业内出现了新的成本更低的竞

争对手，因而对原有企业形成威胁。

(3)由于高层领导注意力集中于降低成本，而忽视企业的安全及

环境保护，出现了员工伤亡及环境污染，受到政府及相关部门的处用

或停产，形成企业风险。

(4)实施产品差异化战略要用较好的原材料，成本会提高，若成

本上升超过了产品差异化所取得的利润，企业将面临亏损°

(5)顾客对差异化战略所支付的额外费用是有一定极限的，若超

过了顾客支付的极限，顾客就转而去购买成本领先战略的产品，这会

对实施差异化战略的企业形成威胁°

(6)实施产品差异化战略，其产品市场占有率不高，也会对企业

经营形成威胁。

(7)集中战略的风险在于这种战略对环境适应能力差，经营风险

较大。

(8)当市场发生变化，市场上出现新的替代产品时，集中战略的

产品需求量下降，企业受到严重冲击。

(9)当消费者偏好发七变化，消费观念更新，社会环境的变化及

其他原因造成目标细分市场的替代，导致市场结构性变化，则集中战

略优势消失，形成企业的风险。

2、企业多元化战略的风险识别

(1)企业实施多元化战略，使高层管理者在各业务领域间的协调

工作大大复杂化，精力分散，使管理效率降低，反而使企业绩效降低,

形成企业的风险。

(2)企业进入新的业务领域，面临缺乏经验，缺乏必要的人才和

技术资源，还要克服进入壁垒，使企业面临新的风险。

(3)企业实施多元化战略，分散了企业资源，使主业得不到充足

的资源支持而陷入困境，造成企业风险。

(4)企业多元化战略对管理者素质要求较高，企业多元化往往是

以企业管理者的经营能力来决定的，而主要不是由其他客观因素来决

定的。企业管理者经营能力不高，企业又实施多元化战略，造成企业

风险。

(5)企业对多元化战略分散经营风险的作用不能估计过高，国内

外大量学者研究结果显示，企业多元化战略与企业绩效没有必然的内

在联系。

3、企业纵向一体化战略的风险识别

(1)纵向一体化会提高企业在行业中的投赞，从而增加商业风险。

(2)纵向一体化所付巳的代价有时比向外部购买还要昂贵，同时

也降低了企业满足客户需求的灵活性，这会给企业带来风险。

(3)纵向一体化会出现在价值链各阶段生产能力的不平衡，造成

企业经营的被动，使企业面临风险。

4、企业集团的风险识别

(1)我国大型企业集团母公司多数为国有独资公司或国有控股公

司，目前母公司还担负着政府社会职能，造成母公司现代企业制度建

设相对滞后，母子公司体制冲突严重，使企业集团面临风险。

(2)集团内部结构调整不完善，子公司之间或母子公司之间存在

同业竞争，集团群体优势难以发挥，集团内成本中心想成为利润中心,

利润中心想成为投资中心，母子公司不能一体化运作，企业集团内部

重纽任务繁重，使企业集团面临风险。

(3)受地方政府或部门干预，我国大型企业集团有计划经济体制

的惯性，行政手段管理的影响较深，企业集团内部资源缺乏整合，母

子关系不顺，非市场原则的关联交易严重，纠纷不断，使企业集团面

临风险。

(4)企业集团法人治理结构尚未规范，母公司决策指令得不到贯

彻，子公司滥用权力各自为战，相互之间联系差，不能密切合作。

(5)企业集团信息化不平不高，因而管理效率低，机制不灵活，

对市场反应不灵敏，决策速度缓慢。

5、企业跨国经营战略的风险识别

(1)企业跨国经营区位选择方面，如何在地理上分布企业价值徒,

是集中分布，还是分散在世界各地，均会给企业带来不同的风险。

(2)跨国经营应当考虑目标国家的环境因素、市场因素、生产因

素、金融因素等，其所承担的风险远比国内市场大得多，需作认真的

风险分析。

(3)根据企业内部条件及外部环境决定企业目标市场进入方式,

在商品出口、技术转让、合同安排、直接投资等各种进入方式均有不

同的风险也需作认真分析。

(4)我国企业跨国经营中存在着企业规模小，经营能力薄弱，跨

国经营和国家的地区分布不合理等现象，都使经营风险增大。

(5)我国企业跨国经营中信息不灵，缺乏对国际市场了解，经营

决策失误，缺乏具有跨国经营素质的人才，国有企业机制及体制限制,

都给跨国经营造成风险。

6、企业并购的风险识别

(1)并购后不能很好地进行企业整合的风险。企业在通过并购战

略进入一个新的经营领域时，并购行为的结束只是成功的一半，并购

后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。企

业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。

其中，企业文化的整合是最困难的。企业文化是否能够完善地融为一

体影响着企业运营的各个方面。

(2)并购目标选择不当的风险。企业在并购前，或者没有认真地

分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并

购企业进行合理的管理；或者对协同效应估计过高，并购后预期的协

同效应并没有发生，结果遭到失败。

(3)支付过高的并购费用的风险。当企业想以收购股票的方式并

购目标企业时，对方往往会抬高股票价格，尤其是在被收购企业拒绝

收购时，会为收购方设置种种障碍，导致收购代价增加。另外，企业

在采用竞标的方式进行并购时，也往往要支付高于标的物的价格才能

成功。这种高代价并购会增加企业的财务负担，使企业的并购风险加

大。

7、企业战略联盟的风险识别

实践表明，企业战略联盟是一个十分复杂的组织。据统计，令人

不满意的战略联盟占总战略联盟的40%〜70%。这是由于联盟各方利益

结构不对称，竞争条件不同，联盟在各企业战略中所起的作用不同，

各方对联盟投入的资源不平衡，各方的企业文化不同，各方对联盟的

期望不同，各方加入联盟的目的不同等原因，使企业战略联盟存在较

大风险。

8、企业稳定型战略的风险识别

(1)企业若长期采用稳定型战略，企业发展速度缓慢，而当今企

业外部环境变化十分迅速，企业仍维持原来的战略是十分危险的。

(2)从稳定型战略向其他战略过渡需打破原来的资源分配的平衡,

为此需要较长的时间，而此时企业领导往往把眼光集中于企业内部管

理模式及组织机构调整，也容易忽视外部环境变化，这都是稳定型战

略的风险。

9、企业紧缩型战略的风险识别

(1)企业若采用紧缩型战略，企业会陷入消极状态，职工士气低

落，这种状态本身就威胁到企业的生存，更加剧了企业经营的困难，

风险极大。

(2)企业经营者在做B放弃或分离某些经营单位决策时，若决策

者犹豫不决，优柔寡断，该放弃和分离的不能及时地放弃和分离，则

有可能会把整个公司自身拖垮，以致使整个公司倒闭破产，风险极大。

以上简述了各种类型战略主要的风险所在，具体到企业战略选择

的时候，可能还会面临下面一些风险。

(1)现行战略已渗透到企业组织中，企业高层管理者在作战略选

择时受过去战略的影响较大，这种对现行战略的继承性及惯性有其优

点，但如果现行战略有重大缺陷或企业外部环境已发生很大变化，而

企业高层管理者仍沿用原有战略而持续不改，将会给企业带来较大风

险。

(2)企业领导人的价值观及对风险态度不同对战略选择影响极大。

甘冒风险，对风险持乐观态度的决策者会选择风险较大，收益也较大

的战略方案，相反就会选择风险较小，收益也较小的方案。在某种程

度二来讲，企业风险受企业领导人价值观影响很大C

(3)企业战略选择往往是一个协商的过程，在战略决策过程中，

政治行为会对战略选择施加各种影响，同时战略选择也是企业内部各

方面人事关系及政治权力“博奔”或“妥协”的结果，而并不完全是

理性分析的结果。如果企业最高领导人因迁就企业内部人事关系及政

治权力和利益平衡，采用较为平稳的战略方案，而错过大发展的良机,

这也会给企业带来极大风险。

(4)有些战略决策必须要在某个时限前作出，由于时间紧迫，来

不及对战略作全面的评价分析，因此这种战略方案由于考虑欠周全，

会给企业带来风险。

(5)一个好的战略，如果出台的时机不当，也会给企业带来麻烦,

甚至会带来灾难性后果。

(6)由国有企业领导人任期制所决定，企业高层管理者只关心企

业近期绩效，因此就会选择短期见效的战略方案，而不会或较少考虑

企业长远发展的战略方案，这也会给企业带来风险C

(7)如果企业高层领导选择的是一种对竞争对手形成挑战的进攻

型战略，则可能会引起竞争对手强烈的反击，而企业又没有充分的准

备来应对这种反击，会造成企业较大风险。

(五)企业战略实施的风险识别

战略方案确定后，企业要整合实现战略目标所需要的各种资源、

能力和其他条件，如果企业已有的组织结构、资源、能力和文化无法

支持企业战略目标的实施，就会导致“战略错位风险”。成功的企业

战略实施需要战略目标与实施条件之间的高度匹配，具体表现在以下

几个方面。

(1)当企业制定了很好的战略，但执行很差，使企业处于艰难境

地，而一旦出现这种情况，管理人员的第一个反应往往是从战略本身

去找问题，而不是从执行中找问题，结果是重新修订出来的战略，仍

然执行很差，最终使战略收效甚微，甚至以失败告终，企业风险很大。

(2)当企业没有能制定出好的战略，但企业却执行得很好，这里

有两种情况；一种情况是企业在战略执行过程中，发现了原有战略的

不足之处，采取各种措施弥补了原有战略的缺陷，避免了某些失误，

挽回了一部分损失：另一种情况是企业认真地执行了这一不良战略，

加速了企业的失败，企业风险很大。

(3)当企业没有能制定出好的战略，而企业也没有很好地执行，

也会使企业遭到损失，企业风险也不小。

(4)企业战略的实施要求企业各个部门分工合作，才能贯彻执行,

但每个职能部门或子公司都有其本位利益，这种本位利益与企业整体

利益会有一些矛盾和冲突，有时也是不可避免的，若企业的这种矛盾

冲突不可妥协、调解，则企业战略目标将无法实现，企业面临风险。

(5)企业战略的实施要在企业高层领导的统一领导、统一指挥下

进行，企业每个部门要接受上一级的命令和指挥，但在企业实际工作

中，由于企业缺少自我控制和自我调节机制，实际工作中却经常违背

这一原则，使企业战略不能取得应有效果，甚至失败，这是企业的风

险。

(6)企业战略的实施应当贯彻权变的原则，企业处于千变万化的

不确定的外部环境中，要求企业具有预见能力、应变能力，若企业外

界已经发生环境变化，而企业反应迟钝，没有应变能力，将使企业面

临风险。

(7)企业战略实施有5种模式；指挥型、变革型、合作型、文化

型、增长型。实际上在战略实施中应当是这5种模式的综合，有哪一

方面工作没有做好，都会使企业战略实施蒙受损失C

(8)企业战略实施过程中要完成8个方面管理任务：①要建立与

战略相匹配的组织机构；②对关键价值链的资源投入；③制定实施战

略的政策程序，建立战略计划；④提高价值链各环节的运作水平；⑤

建立信息系统；⑥建立业绩管理及薪酬激励体系；⑦建立与战略相吻

合的企业文化；⑧发挥领导作用，不断提高战略实施水平。上述8项

任务完成不好均不可能很好地实现战略，也会给企业带来损失。

(9)在企业战略实施过程中，希望把各种资源分配到最能支持战

略荻得成功的部门去，但实践中常会遇到一些影响资源分配因素，如

资源保护机制，个人价值偏好，互惠的政治交易，战略的不确定性和

不完整性等，因此企业战略与实际资源分配严重脱节，不能保证战略

的贯彻执行，给企业带来损失。

(10)在战略实施过程中企业组织机构必须与战略相匹配，但原

有纽织机构往往会制约着新战略的制定和实施，因此有时新战略的制

定和实施在某种程度上要迁就企业原有的组织机构，这给企业发展带

来损失。

(11)在战略实施过程中企业文化必须与战略相匹配，要实施一

个新的战略，企业战略要素要发生很大的变化，而这些变化又与企业

原有文化不一致，因此就必须建立新的企业文化。改变原有企业文化

难度相当大，原有企业文化持续时间越久，企业规模越大，原有企业

文化越深入人心，企业文化变革越困难。甚至要做出人事变动，以实

现企业文化的变革，而这其中潜伏着企业危机。

以上只是给出了一个战略风险的评估框架，对战略风险进行评估

的这些方面目前还只是定性的，很难有定量的方法来对战略风险进行

评估。

十四、战略风险的应对

为了减少战略风险发生的概率，降低其损失程度并有效地对风险

加以利用，依据风险的性质和战略风险的管理目标，主要有以下几种

战略风险应对策略。

1、风险回避

回避战略风险是以放弃或拒绝承担风险作为控制方法来回避损失

的可能性。回避战略风险是最消极的风险应对策略，通过回避战略风

险源，进而避免战略风险可能性°风险回避的使用有其局限性，在回

避风险的同时，也失去了市场机会。

2、风险降低

降低策略即通过减少战略风险发生的机会或削弱损失的严重性以

控制战略风险损失。战略风险回避策略和战略风险减弱策略的区别在

于，战略风险减弱策略不消除战略风险发生的可能性，而战略风险回

避策略则使战略风险发生的损失可能性为零。

3、风险分担

战略风险转移是指企业以付出一定的经济成本（如保险费、盈利

机会、担保费和利息等），采取某种方式（如：参加保险、信用担保、

租赁经营、套期交易、票据贴现等）将风险损失转嫁他人承担，以避

免战略管理过程中出现的风险给企业带来灾难性损失。转移战略风险

的基本方式包括保险转移与非保险转移。与战略风险回避和减弱策略

不同的是，战略风险的非保险转移不是通过回避抛弃的方式中止与存

在的战略风险的联系，而是将存在的战略风险的后果转移到其他地方。

4、风险接受

如果企业有足够的战略资源承受该风险损失时，可以采取风险自

担和风险自保自行消化风险损失。战略风险自留策咯与战略风险减弱

策略不同之处在于，战略风险自留策略是在战略风险发生之后处理其

风险，而战略风险减弱策略是在风险发生前采取措施，以改变风险事

件发生的概率和影响程度。风险自担就是直接将损失摊入成本或费用,

或冲减利润。风险自保就是企业预留一笔风险金或随着生产经营的进

行，有计划计提风险基金，如呆账损失、大修理基金等，这适用于损

失较小的风险。

企业因承受风险能力不同以及面临战略风险的差异，依据上述战

略风险管理策略而选用合适的战略风险应对技术，主要有4种，即：

多元化风险管理、各种形式的合约、金融衍生工具、实物期权。在选

择战略风险应对技术时，一般是将好几种战略风险应对技术组合起来

以确保收益/成本下的边际利益最大化。

十五、人力资源风险管理的主要内容

人力资源风险主要表现在以下方面。

（一）人力资源管理制度风险

人力资源管理相关制度包括；员工手册、岗位管理、人员招聘录

用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、员工

培训、奖惩、薪酬分配、职业安全与劳动保护、社会保障等。这些制

度如果设计不合理，或缺少必要的内容，则可能给企业带来重要损失。

例如，如果企业与员工之间聘用与被聘关系过于简单和不规范，为员

工流动打开了方便之门6又如，薪酬体系的不合理，培训体制的缺失,

考评制度的不公正等，诸如此类种种制度的弊端都隐藏着风险的种子。

（二）招聘风险

在招聘中，由于求职者与企业之间关于求职者能力认知的信息不

对称，从而导致企业招聘面临着两种逆选择风险：一是错误地接受了

本来不适合企业的求职者；二是错误地拒绝了本来适合于企业的求职

者。这两种情形，或者会给企业增加费用，或者使企业丧失机会。

不仅如此，招聘风险还可能进一步影响到人力资源的其他相关风

险。例如，招聘了品行不合格的员工，为道德风险的产生埋下了祸根;

招聘身体状况不佳的员工，为健康风险的发生留下了后遗症；招聘爱

跳槽的员工，为员工流失风险的发生创造了条件。

（三）员工流失风险

此部分风险尤其需要关注关键员工流失问题。从企业的角度，关

键岗位人员流失可能给企业带来很大损失。包括增加该岗位的人工成

本，重新招聘和培训；在某些情况下，还可能引起工作进度的拖延，

甚至造成组织的瘫痪，或者造成企业赖以生存的商业机密的泄露。

除此之外，流失的员工到一个竞争对手那里，可能损害到本企业

的业务和与客户的关系。流失的员工可能挖走顾客或进一步带走其他

关键员工，或者设立一个与公司竞争的公司。

员工流失风险可分为显性流失和隐性流失。当员工对现行工作不

满，或者在一些企业中，因各种原因使其员工看不到企业未来的发展

方向或者缺乏安全感时，可能对企业前景产生错误的估计，结果人心

涣散，辞职情况频繁。这种事实上的失去，即是显性流失；而当员工

只是在心里产生不满，并没有选择离开，而是采取消极怠工，甚至为

其他组织服务的方式继续留在原工作岗位上，这种情形即为隐性流失。

这种隐性流失如果不能为企业所发现，企业不仅需要继续为之支付人

力成本，还可能为之承担经营上的损失，因而它的破坏性可能比显性

流失更大。

（四）道德风险

员工会否因道德问题使得企业产生不必要的损失，是企业必须关

注的问题。商业贿赂或欺骗消费者的行为可能严重影响企业的声誉。

企业应当设立一定的道德标准或行事准则，明确个人责任，使员工警

惕不道德的做法。这样的道德标准或行事准则，其内容应当包括以下

几点。

（1）与收取和给予贿赂、雇金、礼物和招待相关的政策。

（2）报告道德败坏事件的程序。其程序应当保证让通风报信者不

被人打击报复。

（3）对于顾客、竞争对手、供货商、其他员工和公众的违法或不

道德活动的处罚等。

（五）渎职风险

从员工本身来看，员工本身的不胜任是产生渎职风险的重要原因

之一。然而，在一个企业中，引发员工隐性渎职的原因很多，既可能

有企业文化环境等因素，也可能是管理者本身的问题。渎职风险分为

显性渎职和隐性渎职。显性渎职造成的损失是易见的，企业可采取合

同约束，并诉诸于法律。

从企业文化环境来看，如果员工对先进管理理念仿其表却未谙其

里，则可能发生隐性渎职。如果员工的行为举止及氛围并未得到根本

改变，其结果导致员工并未真正执行先进的管理经验，就是一种隐性

渎职。

（六）专业能力风险

企业可能缺乏教育培训或让员工事业发展的机会。这往往表现在

企业整体知识水平落后，与日新月异的社会发展形势脱节，从而使企

业的知识能力无力支撑企业的长期发展。该风险往往在知识更新速度

较快的高科技行业企业中表现最为明显。

专业能力风险还包括管理层缺乏领导魄力或经营管理常识问题6

有的企业的人事选拔制度遵循等级模式，即提升到某一级别的管理者

必须在下一级职位中任职达到一定的年限，逐层向上提升，并将选拔

范围放到最小的圈子，最后的结果是大部分的领导职位由不能胜任的

人所担任。

（七）团队合作风险

组织内团队的密切合作是企业顺利实现经营目标的必要条件，而

企业完成经营目标又是企业人力资源投资最终产生经济效益的前提，

因此，团队合作状态关系到企业人力资源投资的最终收回。如果员工

之间不能建立协调关系，会影响组织效率、效果从而带来团队合作风

险。

（A）人力资源外包风险

人力资源外包，是企业通过与外部的人力资源管理业务承包商签

订合同，由外包公司为企业提供人力资源管理活动的服务，而企业支

付给外包公司酬金的一种交易形式°人力资源管理外包的风险因素主

要包括以下几点。

(1)法律方面。人力资源外包需要完善的法律法规来规范其具体

运作。如果缺乏相关的制度规范，则可能蕴藏较大的法律风险。

(2)内部员工管理方面的风险。一方面，将人力资源外包，可能

需要对现有员工的调整，例如辞退，被换岗，或者被取消或减少训练

机会。如果处理不当，会影响其他在岗或转岗员工的工作积极性，从

而对企业造成负面的影响。另一方面，人力资源外包，还难以培养员

工对企业的忠诚度，增加了道德风险和团队合作风险。

(3)选择外包服务商的风险。在对外包服务商的选择中，企业冒

着很大的决策风险，外包合作中的冲突或失败不仅会极大地影响企业

的正常经营，而且会影响企业的市场地位。外包服务商的选择通常是

为了降低运营成本、提升企业的核心竞争力；但如果合作不当，无疑

会导致企业的严重损失。

(4)企业商业信息安全的风险。人力资源管理的一些业务内容对

企业来说很可能是商业秘密；当企业把这些业务外包时，就意味着外

包服务商掌握了企业的这些商业秘密。这些机密一旦泄露给竞争对手,

可能对企业造成极其不利的影响。

十六、人力资源的特点及管理过程

作为自然人的本身与企业其他资源存在重要区别，这一特殊性决

定了人力资源风险的特殊性。从人力资源风险管理过程的角度，一般

认为其风险一方面是来自于人力资源本身的特性，另一方面是来自于

人力资源管理失效。

（一）人力魂源本身的特点

1、人的心理及生理的复杂性

一方面，人力资源的个体在决定自己行为时，表现出过程上的不

确定性，主要表现在个体在信息获取、处理、输出及反馈时主体对客

观的依赖性。另一方面，人力资源的行为表现出有限理性特征。赫伯

特・西蒙最早将有限理性概念引入经济学，并建立了有关过程理性假

设的各种模型。他认为，人们只能在决策过程中寻求满意解而难以寻

求最优解，行为主体打算做到理性，但现实中却只能有限度地实现理

性Q

2、人力资源的能动性

人力资源是生产力诸要素中最为活跃并唯一具有主观能动性的因

素。人力资源的使用会受人的主观意愿和行为的影响，当人的主观意

愿与组织的目标不一致时，就有可能造成组织目标的难以实现，并给

组织带来损失。

人力资源可以通过激励实现资源价值的不断增长，也可能由于激

励不当，而导致消极价值的产生，甚至影响组织的发展。另外人力资

源的能动性还决定了知识与行为不一致的可能性。

3、人力资源的动态性

人力资源的一个独特性还在于其自适应能力。人们可以在从事企

业经营活动中学习理论知识，或向同行学习，或通过具体的工作在

“干中学”，使得人力资源的素质在时间上呈现动态特征。当员工素

质与组织目标一致时，有利于组织目标的实现；当员工素质的发展与

组织目标不一致时，则会阻碍组织目标的实现。

4、人力资源的流动性

人力资源的能动性和动态性又决定了人力资源的流动性，具体表

现为不可“压榨性”。人力资本作为天然的个人私产，其产权所有者,

即人，能控制人力资本的开发和利用。人力资本产权本身所具有的自

主性、排他性和可交易性的特征可能产生人才外流或无所作为等风险。

（二）人力资源管理过程

人力资源管理过程具有复杂性、人力资源管理的系统性及信息的

不对称性等特征。

1、人力资源管理的复杂性

人力资源管理系统是兼有自组织系统特性与人造系统的全部特性。

一方面，为严格劳动纪律维持企业生产秩序，需要相对固定的规章制

度和量化的考核指标，从而对人力资源进行直观的、简单的管理；另

一方面，由于人的心理及心理的复杂性，又必须辅以其他的模糊的、

复杂的方法来调动人的劳动积极性。复杂多变的经济环境，还在进一

步加大人力资源管理的不确定性。

2、人力资源管理的系统性

人力资源管理的系统性首先表现在系统的整体性，它是由相互依

赖的若干部分组成的，但各个部分不是简单的组合，而是具有统一性

和整体性。它把组织的整体目标与组织内员工的个人目标结合起来，

实现组织整体和组织员工的共同发展。它强调相互依赖和开发利用两

个原则。

3、人力资源信息的不对称性

由于信息的不对称，员工的行为具有非可测性，很难准确测度工

作人员的行为，加上人力资本的产权特性，构成了人力资源管理的难

点。工作人员靠他们自身的人力资源取得收益，其利己动机或者称为

投机动机是普遍存在的。当信息的不对称性存在时，这种动机就有可

能行为化。从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德

风险”。

在人力资源管理领域，信息的不对称可能产生合约前的逆向选择

和合约后的道德风险。合约前的逆向选择，是指合约谈判中的信息不

对称。在合约谈判中，拥有信息优势的一方可能欺骗信息劣势的另一

方。如果信息劣势的一方预期到了对方的欺骗，就可能拒绝相信对方

提供的信息。那么最终还可能导致谈判破裂：如果信息劣势一方未能

发现对方的欺骗行为而与之缔约，那么信息劣势一方实际上就会面临

信息优势方的逆向选择问题。

而在劳动契约签订以后，如果企业掌握了员工生产的一切信息，

包括努力程度和生产成果，那么企业就可以完全按照员工的努力程度

和成果来支付工资，以刺激他们达到企业期望的目标。但现实中，企

业虽然可以考核员工的生产成果，但有时候衡量成果相当困难。比如

人事经理的业绩就很难衡量。企业也可以通过监督生产过程去考察员

工的努力程度，并按照努力程度来支付工资，但是有时候有效的监督

也很困难。因为一方面企业不可能时刻地监视员工的一言一行。另一

方面即使能够如此，也难以确定被监视的员工在实质上是否努力（尤

其是技术含量较高的工作）o因此，员工的工作信息对于企业来说始

终是不完全的。

十七、利率风险概述

利率风险是指利率变动对收益或资本所产生的风险。按照利率风

险的成因，巴塞尔利率风险监管委员会在《利率风险原则》中把利率

风险分为4类，即重新定价风险、收益曲线风险、基准风险和期权风

险。

重新定价风险，又称成熟期不匹配风险，是指由于企业可重新定

价的资产和可重新定价的负债的不匹配，即利率敏感性资产和利率敏

感性负债之间存在缺口，只要缺口不为零，则利率变动时，企业就会

面临利率风险。

收益曲线是描述投资收益率与投资期限之间关系的曲线。收益率

曲线风险是指由于收益曲线的意外位移或斜率的变化而对企业的净利

差收入造成的不利影响。

基准风险是指企业的利率敏感性资产和利率敏感性负债即使相等,

但只要二者利率波动幅度不一致，就会引起企业收益的变动，由此产

生的收益风险称为基准风险，也叫利率结构风险。

大多数金融产品都包含有期权特征，银行存贷款也包含有存款人

提前支取存款和贷款人提前归还贷款本息的权利Q期权风险是指企业

行使提前归还贷款本息和提前支取存款的潜在选择而产生的利率风险Q

期权风险常常在市场利率水平发生较大变化时出现c

从20世纪80年代中后期以来，国际经济总体一直处于衰退和低

迷状态，利率不断下调。6个月期的英国银行同业拆借利率由1995年

的7.5%左右下降到2003年的1%左右，达到历史低点，后又不断上涨,

2007年12月又达到6.7150%的高点,目前6个月默的英镑同业拆借利

率只有1.4425%（2009年6月23日）。以10年期的美元利率来看,

美元最高的时候达到了9玳而在2004年只有3.2队可见，利率的浮

动性也是非常之大的，这些风险如果得不到有效管理，将给企业造成

巨大损失。

利率市场化是一个不断放松利率管制的过程。随着我国利率市场

化进程的推进，愈来愈多的因素，包括国内政局、经济形势、金融市

场、国际利率和汇率变化等都将影响我国市场利率水平，利率变动的

幅度和频率会不断扩大，企业利率风险因此将呈上升趋势。

利率变动将改变企业净利息收入及其他利率敏感的收入和费用，

从而对企业的报告收益和账面资本产生影响。利率的变动还会影响企

业的实际经济价值。企业资产、负债及与利率相关的资产负债表外合

同的价值，会受到利率变动的影响。这是因为，未来现金流量的现值

以及在某些情况下的现金流本身被改变。

拥有大量金融资产和负债的企业，如商业银行，所面临的利率风

险较大。因此，毫不奇怪的是这些组织开发了广泛的风险管理系统来

对冲和控制这些风险。许多非银行贸易企业拥有产生利息的金融资产

较少，但负债较高，这些负债也导致了利率风险。

利率风险可能会对企业产生以下影响。

(1)企业负债成本增加。

(2)企业拥有利率固定不变的金融资产在市场利率发生变化时其

价值可能缩水。

(3)利率风险对股票乜有间接影响。股东收取的是股息，而不是

利息。但是，如果市场上的利率上调或下跌了，股息通常也会发生相

应的上调或下跌。当利率上涨时，股价和债券的价格一样，也趋向下

跌。同样，当利率下跌时，债券价格会攀升，股价也会攀升。

十八、利率风险的计量与资料收集

(一)利率风险的计量

精确且及时的计量利率风险，对于正确的风险管理和控制是必要

的。企业的风险计量系统应当能够识别和量化企业利率风险敞口的主

要来源°该系统还应使得管理层能够识别因企业的习惯性活动和新业

务产生的风险Q企业的业务性质和组合，以及企业活动的利率风险特

点，决定所需设立的计量系统类型，此类系统会因企业不同而不同。

每一个风险计量系统都有其局限性，而且，它们能够找出利率风

险敞口的各个组成部分的程度也存在差异。许多管理完善的企业利用

不同的系统，以期充分捕捉它们的利率风险敞口的全部来源。用于量

化企业利率风险敞口的三种最常见的风险计量系统是重新定价期限差

距报告、净收益模拟模型和经济估价或持续时间模型。本书不对它们

做详细讨论。

（二）资料收集

企业风险计量程序的第一步是收集资料，以描述企业当前的财务

状况。每个计量系统，无论是差距报告还是复杂的经济价值模拟模型,

均要求有关企业当前资产负债表构成的信息。按照建模的说法，收集

财务资料有时被称为“提供当前状况的输入值”。这些资料必须是可

靠的，并可为风险计量系统所用。企业应建立充分有效的管理信息系

统，能够借助这样的系统及时地检索适当且精确的信息。管理信息系

统应