ERP系统应用的评价

ERP系统应用的评价

（一）知识目标·了解ERP系统应用评价的意义；·了解ERP系统应用评价的理论；·掌握ERP系统应用评价的指标体系；·掌握ERP系统应用评价的标准。（二）技能目标·能利用ERP系统应用评价的标准对ERP系统进行评价。第一节ERP系统应用评价概述

一、ERP系统应用评价的发展阶段第一阶段（1964—1981年），系统应用评价理论萌芽阶段。该阶段信息技术投资的主要目的在于帮助企业解决数据处理的问题，采购的信息技术资产主要集中于一些大型机、小型机，以及与之相配套的数据计算系统等。在这一阶段，由于信息技术的非普及化，少数几家供应商在供求关系上完全处于垄断地位，几乎没有备选方案。在这一背景下，无论是决策前的评估或是事后评价的意义并不大，而且企业投资的主要目的更多是作为创新的试验应用，很多企业对回报率或者创造的价值关注的并不多。因此，这一阶段的评价主要是对成本的一种估算和技术性能的评价，而未从商业效益的角度考虑产出问题，还没有形成完整的理论体系和方法。第二阶段（1981—1994年），系统应用评价理论发展阶段。1981年，IBM发明了第一台以MS-DOS为操作系统的PC机，此后，计算机在普通个人用户中普及，信息系统在企业中的应用越来越广。按Ward的数据处理期、管理信息系统期和战略信息系统期的三阶段论，这一阶段已经进入了以流程自动化、信息的共享和集成、提高工作效益为主的管理信息系统时期。在这一阶段，信息系统的作用从第一阶段简单地提高工作效率，上升到了综合地提升效率、效益和管理水平等多个方面，要全面衡量信息系统的价值已经比较困难。为了解决这些问题，这一阶段对系统应用评价理论的研究非常活跃，新方法层出不穷。从多角度出发，将定性方法与定量方法相结合综合评价问题，如平衡记分卡、多目标决策方法、管理回报法等；还有一些方法分阶段多步骤地实施IT评价，如信息经济学方法、七个里程碑法、系统动力学方法等。第三阶段（1994年至今），系统应用评价理论的综合发展阶段。随着计算机技术的普及化和应用的标准化，特别是随着互联网和广域网的应用，使得企业的信息化进入战略信息系统时期。这一阶段比起以往两个阶段，信息系统应用覆盖面更广、投资更大，同时带来的效益也越来越不可见。在这种情况下，评价在信息系统的建设过程中的角色逐渐开始多元化，成本效益数字化的功能渐渐减弱，而利用评价进行管理、控制和学习的综合化趋势越来越明显。评价理论发展到这一阶段，已经有大量的方法可供选择，原有的评价理论与其他学科知识交叉，形成了许多新的评价理论。

二、ERP系统应用评价意义ERP系统应用评价是对企业实施ERP系统后的工作业绩及效果进行评议和考核，评价的目的是从企业应用ERP的目的和战略出发，考察ERP系统给企业经营管理带来的积极影响。通过评价ERP系统，企业可以对ERP系统应用的全过程进行全面的评价；其次企业可以根据ERP系统实施前所建立的可量化的目标和成功标准，与实施后所取得的成效进行对比，并分析原因找到不足，以便持续改进。但是，国内外尚无标准的ERP系统应用评价体系，人们对评价标准的认识也不统一。三、ERP系统应用评价的特点初始期：企业竞争的需要海量的数据快速决策的需要沟通的需要采用期：投资决策成本收益分析技术的选择改革的适应性适应期：系统可用培训用户的阻力小范围应用接受期：用户接受常规工作纠错内部协调实现利益扩散期：正常使用系统寻找新的改革方向竞争力加强信息技术的整体性常规期：提升应用程度更多的测试增强兼容性内部合作三、ERP系统应用评价的特点1.ERP系统的概念界定不明确GartnerGroup是通过一系列的功能标准来界定ERP系统的，是超越MRPⅡ范围的集成功能，支持混合方式的制造环境，支持能动的监控能力，支持开放的C/S环境。从企业的角度来看，ERP系统应该包括哪些功能，能实现哪些信息集成等，现在还没有一个明确的范畴。另外，从总体上看，国内企业的信息化水平参差不齐，能够完整实施MRPⅡ，实现物流与资金流集成的不多，更不用说完整实施ERP系统。2.ERP产生的整体效益、评价范围界定不明确信息是通过渗透、激活和协调生产要素发挥作用，而ERP系统通过将整个企业的资源纳入管理，从而影响企业运作的各个方面，提高整体运作效率。正如图9-1中的各个阶段的影响要素所示，很难将整体效益的产生归于某一个阶段某一个因素，导致评价的难度增加。3.ERP系统具有特殊的技术经济特征

ERP系统应用既可以产生直接效益，也可以产生间接效益；既可以形成有形结果，也可以形成无形效果，这些效果和效益要通过ERP的长期应用才会显示，而且可能对企业的生存发展产生根本性的影响。因此，对ERP系统应用的评价很难被确定和量化，传统的项目技术经济评价体系不适合现代企业的ERP系统应用评价了。同时，ERP系统应用的效果和效益还具有一定的动态性，在不同的时期，评价指标体系会不相同。

四、ERP系统应用评价指标体系建立原则

1．务实原则建立指标体系时要遵循求真务实的原则，全面评价企业实际状况，寻找真正适合企业管理模式、业务特点和企业目标的ERP系统。

2．时效原则从管理的时效性原则来看，必须在项目进程中设定不同时期的评价指标，对各类指标设置不同的数据源和不同的分析方法，实现ERP系统实时、同期、趋势等指标信息的管控。3．层次性原则评价指标的设置应能准确反映各层次之间的支配关系，各指标应有明确内涵，按照层次递进的关系，组成层次分明、结构合理的评价体系。要多视角、多节点地进行比较分析，要既能体现显性特征，又能体现隐性特征，确保各项指标的科学合理性。

4．动态性原则ERP系统实施过程始终在动态地发生变化，企业、ERP系统提供商等在项目实施过程中都存在一个磨合过程，通过实施互相了解，共同提高，不断明确需求。另外。评价指标的设计、数据的采集针对实施过程的不同阶段也应当动态变化。第二节评价理论及评价指标体系

一、D&M模型信息质量系统质量系统使用用户满意个人影响组织影响二、ERP系统应用评价的阶段理论1.项目标准方面项目标准方面是指ERP系统从设置、安装到上线等是否按时、按预算、按计划地完成。这个角度的评价类似于传统项目管理的评价。2.初期运转标准方面

Markus认为，由于ERP系统的复杂性和对新系统的不适应，ERP系统开始使用的最初阶段有短暂的混乱和绩效下降是正常的。从系统上线到企业恢复到原有的正常运转水平就是初期运转阶段。这一角度的成功包括上线后关键绩效指标波动较小、迅速达到正常或预期水平，对企业的厂商、客户等关联组织的影响小等。3.长期商业利益方面长期商业利益方面是指ERP系统已经稳定地运行起来，企业开始从ERP系统中获得的商业利益。这一角度的成功评价主要考察企业通过实施ERP在多大程度上获得了那些商业利益。对长期商业利益的评价要与企业实施ERP的目标或对ERP的期望进行比较。因此，最好的方法是参照行业内相似企业实施ERP实现的平均利益来比较本企业实现的商业利益。

三、BenchmarkingPartners的ERP项目评价体系

1．项目驱动因素通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较为成熟、产品变化相对稳定的行业，如化工、半成品加工业等，驱使他们实施ERP的原因在于业务成本的降低；对于那些产品急剧变化、市场高速增长的行业，如高新技术行业、电子行业等，这些项目关注的是提高响应市场和技术的能力；对于那些综合性的集团型企业，他们关注的是全面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评估，实际上就是为整个项目寻找到了一个基点和一个总体目标。2．事务处理指标对于事务处理的评估，可以分为战略性收益和经济性收益。战略性收益是从企业战略的角度来考虑项目的收益，如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活度、成本和业务活动以及新应用的基础架构等。经济性收益是用价值来评估项目引起的业务流程变化而产生的效益，包括财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应管理等。

3．关键成功因素

根据ERP项目实施的过程，对关键成功因素的评估是从项目管理、高层支持、培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的，其中又包含对每个因素具体化的衡量，如项目管理的衡量就有资源、团队、技能和管理，高层支持有目标、活动等参与度指标，培训有费用、内容和时间，管理改革有交流度、期望度、阻力和可见度等，合作伙伴管理有角色、价格和经验等，流程重组则有费用和时间。

四、ABCD检测表（一）战略规划（第一章）A级：战略规划的制定和维护是一个持续不断的过程而且体现了客户至上的观点。战略规划驱动人们的决策和行为。各级员工都能清楚地表述企业的宗旨、远景规划和战略方向。B级：战略规划的制定和维护是一个正规的过程，由高层和各级管理人员每年至少进行一次。企业的主要决定均根据战略规划作出，企业员工对于企业的宗旨和远景规划有基本的了解。C级：战略规划的制定和维护工作不是经常进行的，但仍能指示企业运营的方向。D级：没有战略规划，或者在企业运营的过程中根本没有这项活动。

（二）人的因素和协作精神（第二章）A级：相互信任、相互尊重、相互协作、敞开心扉相互交流以及高度的工作安全感是员工和企业之间关系的显著特点。员工对企业感到满意并为作为其一员而感到骄傲。B级：员工们信任企业的高层管理人员，并认为该企业是一个工作的好地方。工作小组发挥着有效的作用。C级：主要采用传统的雇用关系。企业的管理人员认为人是一项重要的企业资源，但不认为是至关重要的资源。D级：员工和企业的关系至多是中性的，有时是消极的。

（三）全面质量管理和持续不断的改进（第三章）A级：持续不断的改进已成为企业员工、供应商和客户的一种共同的生活方式。质量的改进、成本的降低以及办事效率的提高加强了竞争的优势。企业有明确的革新战略。B级：企业的大多数部门参加了全面质量管理和持续不断改进的过程；他们积极地与供应商和客户配合工作。企业在许多领域取得了本质的改善。C级：全面质量管理和持续不断改进的过程只在有限的领域中开展；某些部门的工作得到了改善。

（四）新产品开发（第四章）A级：企业的所有职能部门都积极参与和支持产品开发过程。产品需求来自于客户需求。产品开发的周期非常短，满足需求，只要求极少的支持或不要求支持。内部和外部的供应商积极参与产品开发的过程。所取得的收入和毛利润满足最初的经营计划目标。B级：工程设计（或R&D）以及企业其他职能部门参加了产品开发的过程。产品需求来自于客户需求。产品开发时间得到了减少。要求低层到中层的支持。为了满足需求，需要进行一些设计改变。C级：产品开发主要是工程设计或R&D部门的事情。产品开发按计划进行，但是，在制造和市场方面存在某些传统的问题。产品需要很大的支持才能满足性能，质量，或运营目标。生产过程中，内部或外部供应商的配合均不够完善。但是，在缩短产品开发时间方面已经取得了某些成绩。D级：产品开发总是不能满足计划日期、性能、成本、质量或可靠性的目标。产品的开发需要高层的支持。几乎没有内部或外部的供应商参与这个过程。

（五）计划和控制过程（第五章）A级。在整个企业范围内采用完整的闭环MRPⅡ系统管理经营生产；各部门人员都使用统一的规范化信息系统，发扬团队精神密切配合，协同工作；高层领导对系统的成败承担责任；生产与库存系统同财会系统紧密关联，使用同一信息数据，并有模拟功能；考核指标除物料清单准确度＞98%、库存记录和工艺路线准确度＞95%外，其余项目的平均值＞90%；答题评分＞90分。B级。企业虽有完整的闭环管理系统，但未能有效地用到生产管理上去；高层领导没有介人；要靠短缺报告来安排生产，未能消除采购和生产的突击赶工现象，有些库存仍大于实际需要；考核指标除物料清单＞85%外，其余项目的平均值为80-89分之间；答题评分在80～89分之间。C级。ERP系统无完整的闭环管理系统，各职能部门未能统一在一个系统中；把MRP仅作为一种物料库存管理方法，还没有用于生产计划；考核指标除物料清单准确度＞75%外，其余各项平均值为70%～79%；答题评分在70～79分之间。D级。仅把ERP系统作为数据处理用；库存记录很槽，主计划脱离实际，不能指导和控制生产；虽然已经投人相当资金，但收效甚微；考核指标平均在70%以下；答题评分在70分以下。利益具体内容运作利益降低成本提高周转周期提高生产力提高产品服务质量管理利益优化资源管理提高决策和计划能力提高监督能力战略利益促进业务增长支持业务联盟促进企业创新带来成本优势形成差异化带动与供应商和消费者的联系IT利益提高IT基础设施的能力降低IT成本提高IT适应业务变化和企业创新的能力组织利益支持组织变革促进组织学习促进授权有利于形成共同愿景五、ERP系统实施的商业利益实现理论六、国内对ERP系统应用评价的方法

（一）企业ERP应用水平评价指标体系

将运营成本、信息质量、监控能力和应变能力这四个方面作为一级指标进行评价