《某公司电饭煲产品总装生产线现场管理改善研究20000字（论文）》

某公司电饭煲产品总装生产线现场管理改善研究摘要：由于连续几年间的全世界制造业产业竞争局势发生较大调整，在同时影响到国内和国外制造行业的生存和发展环境的同时，也逐渐推进着重大变革。这就意味着目前全新而又严峻的挑战正在等待着中国制造业。中国制造型企业在即将要经历的这样一种来自全球的挑战中，当务之急是加强企业的管理水平。在众多能够影响到企业的竞争力的重要因素之中，其管理水平是否占有优势将起到决定性的作用。因此，生产现场持续改善所涉及到的知识、方法以及相关工具等管理技巧，是要帮助企业从源头上消除或减少问题的发生。HZ公司生产车间有关现场管理优化是一个循序渐进的过程，由于关系到各个部门之前的配合，因此需要改善的周期较长。在改善期间，工业工程师们需要将基础IE中的各种理论，如5S管理理论、程序分析和ECRS原则等，来达到减少成本、提高质量、等目标，并将改善期间的经验教训总结以备之后的改善中参考。为了针对这一系列可以入手改善的方面，将从从员工和领导的角度，加强管理人员的作用、建立多个部门改善计划、5S管理项目方案等多个角度入手现场管理的改善；最后对实践成果进行分析和评价。期望能对本公司及其他同类企业今后的现场管理及改善实践有一定的指导意义。关键词：现场管理改善；生产线平衡；程序分析；ECRS；5W1H目录1.绪论 .绪论1.1课题背景、研究方向及研究意义在当今世界企业的发展重心已经转移成知识经济与现代化管理，同时由于市场经济发展的逐步推进而伴随带来的竞争越来越激烈，如何提高企业的生产质量、减少生产成本并且按时达到交货期，是决定当今企业之间竞争结果的重要因素，进一步如何在市场竞争中保持的基础上不断改进产品质量，也是企业现代竞争中的“必修课”。在面对优胜劣汰的市场定则，企业想要得以生存主要依赖于两大因素:一是市场产品，二是管理。产品的优势是一部分是依赖于是各方面的现场的制造和技术得以形成和实现的，这己形成了共识，但同时如果没有一套熟练的管理体系的支撑，那么产品的质量、成本损耗、交货期也只是差强人意。尽管现场管理在众多企业里担任十分重要角色，但是又因为需要同时完成的角度较多，因此实施起来并不一定畅通无阻。企业是否可以步入良好发展的轨道也是需要适当的抓住机会。当一个企业在引入或者借鉴并一种先进的生产管理思想的时候，来指望达到现场管理水平比当前更高的时候，首先要做的并不是迅速加以使用，而是先探索其中的理论实质，并且实事求是地同当前本企业应用的管理体系进行对比，取其精华去其糟粕，当能做到这样的要求后才有希望达到预期的理想效果。而同时也正是选题的着手点。由于管理这门学说的普遍性，一个方案的适用范围换到了某一个较为相近的企业，其结果也可能是截然不同，管理模式不是一成不变的，适当的改动在所难免。本次研究的方向：基于学校中所学的相关工业工程知识，在做到调整或删除一部分工序来调整生产线的节拍进而达到提高效益的同时，争取提升每个工人的工作体验，减少或者消除多余的瓶颈工序以及等待时间，调整好企业的生产步伐，来达到更好的效益。此次课题的意义：现场管理水平的不同，将会干涉到不同的各项指标的实现。在越来越激烈的当前竞争情况下，企业必须以更低的成本、更高的品质、更短的交货期的完备姿态去面对市场，而这些竞争能力的提高都取决于现场管理的水平。1.2课题研究的国内外现状1.2.1国外的企业现场管理相关研究《国外现场管理发展概况》一文指出，日本及欧美国家对于现场管理的研究一直是处于理论和应用的前沿。在现场管理理论的发展中相伴产生了一系列的行之有效的科学管理方法[1]。如生产计划方面的物料需求计划(MRP)及其所包含的主生产计划(MPS)、制造资源计划(MRPII)、企业生产资源计划(ERP)等[2];在生产过程方面的工业.工程(IE)、成组技术(GT)、并行工程(CE)、准时生产方式(JIT)、敏捷制造(AM)、精益生产(LP)等;现场组织发展方面的组织效率(OE)、组织发展(OD)、组织变革(OC)、目视管理、定置管理、5S活动等等[4]。在现场管理与5S管理结合方面，《现场管理在企业精益生产中的应用》一文中能够了解到，现场管理的改进是多种方法里其中一中降低成本和提高效率的有效方法，更少投资和快速的结果。现场管理包括5S，定制管理和可视化管理。[本用IE理论对生产进行改进和优化该车间的现场。原来的车间又脏又乱贫穷，货物和工具是随机放置的员工的外表不好。当车间设备为排列有序，工具和物品都是以固定的方式管理；地面清洁无污染；工人按照规章制度工作公司形象和质量得到提高[3]在大野耐一的《大野耐一的现场管理》一书中指出，“必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量”，这是丰田生产方式上的根本理念。“成本最小化”是许多企业一直在思考并为之努力的课题，大野先生提出，控制成本只能依靠生产现场来实现，减少库存、降低成本是为了让资金周转更加轻松，为了让其他部门门的负担更轻。丰田生产方式的经营思想源于两大支柱，分别是“自慟化”以及“准时化生产”。大野先生有句名言，明知这样去做会更好，就必须坚持去做，这就是改善之魂[5]。大野耐一也在《丰田生产方式》中指出，现场管理应用在丰田生产方式中的根本目的在于彻底杜绝浪费。关于“为什么会产生浪费呢？”由于提出了这样的问题，就探讨了企业继续存在的条件即利润的意义，甚至于人的劳动价值的本质也就可以获得答案。就生产现场而言，当然要重视“数据”，但更要最重视“事实”。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，他就反复提出5个“为什么”。这构成了丰田式科学态度的基本精神[6]。1.2.2国内现场管理理论研究现状在我国学术界，也有很多高校和学者在开展这方面的研究。在《现场管理中的精益策略》一文指出，我国企业大部分是低附加值的生产，成本控制是每一'家企业生存的艾键问题，生产过程中的浪费是增加成本的主要原因，杜绝粗放式的现场管理模式，实现精益的现场管理是每家企业必然的选择[7]。精益生产是一种及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军的生产管理方式，也是全员参与持续改善的一种管理状态。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。[8]精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种、高质量、低成本。精益的生产现场管理，就是要尽可能的消除在生产过程中可能产生的各种浪费，使牛产能够以较低的成本，连续、稳定的进行[9]。《IE方法对现场管理的应用》一文中提到，现场管理有广义和狭义的区别，广义上现场管理是企业或是工厂进行生产经营的所有现场的管理;而狭义上的现场管理仅仅是对产品的生产现场的管理。现场管理本质上是管理人员使用科学的管理知识，对作业场所中涉及的生产要素和企业的目标进行设计和综合性的治理，达到全面治理优化，提供一个干净有序、环境优美的现场，这样让现场工作人员能够保持心情愉悦，进而操作得心应手，从而高效率的生产，提供高质量产品，在一定程度上可降低生产所需的成本，增加企业或工厂的经济效益。现场改善是现场管理的深化，是指在现场管理中发现了问题，然后针对问题制定计划，分步骤的对其进行分析研究，使问题最终得到有效解决。现场改善本身是一个不断循环，永无休止的优化过程，对于企业来说，现场的不断改进对其持续发展有着巨大作用。生产现场是制造型企业中作业最活跃的场所。在生产现场进行着企业产品的设计和研发、制作、销售或服务、客户沟通等工作。所以，对于企业来说，生产现场是所有生产经营活动中最为重要的地方，这里，劳动实现直接转换，劳动对象加工过后变为产品。企业出售的产品在生产现场制作出来，产品的好坏、成本以及企业的效益都在生产现场实现[10]。1.3本课题研究目标及改善方法在生产实践当中常常遇到两类优化问题:如何运用现有资源(如人力、机器、原材料)安排生产，使产值最大或利润提高，对于给定任务如何统筹安排以便消耗最少资源。这些都是生产管理人员主要的核心工作。生产线平衡方法能很好地解决这些问题[11]。本文将从美的生活电器制造公司电饭煲公司的某几条生产线结合线平衡的理论出发，将结合本公司实际情况,系统而全面地应用各种理论,探讨提高装配线平衡及生产效率的有效方法,为有相同状况的企业提供改善思路及方法[7]。本文以企业内正在在进行的某产品装配线为例进行研究,规划了进行装配线平衡改善步骤;对于标准工时,工时量测的理论及人机关系理论进行深入研究,总结出适用于同类线体的经验;并且应用工业工程的改善方法,对实际生产的状况进行了调整,提高了装配线平衡率,为企业实际效益的增加发挥了作用。根据我这一段时间在广东美的生活电器制造有限公司的实习，结合大学期间学习的理论知识，找到了该企业在生产管理方面的不足之处，理论结合实际进行优化改进。它的实施可以改进操作流程，节约工作时间，提高效率;高效率的使用人力、物力、财力，减少不必要的浪费;通过基础工业工程，使生产系统在最佳的状态运行并且获得最高的整体效益[12]。总言之，实现生产线平衡还有如下几点意义:A)生产线平衡有利于提高企业的生产效率。一个工厂的主要任务是QCD三大项任务。Q指产量，C指成本，D指交货期。也就是说如何用最低的成本及时为顾客提供满意的产品。通过生产线平衡，制定合理的生产作业标准，就可以缩短产品的生产周期，从而提高生产效率，即提高单位产量[13]。B)实现生产线平衡有利于保证产品质量的稳定性。因为生产线的不平衡会造成不同工位的劳动强度不同，瓶颈工位上的员工为了减少堆积品，会忽略质量。C)实现生产线平衡是企业实现“一个流”的生产前提。D)提高生产线平衡率有利于减少在制品库存，降低企业物流成本。通过对生产线上的各工位进行工序同期化的调整，能很好地减少在制品数量。E)提高生产线平衡率有利于调动员工的工作积极性。-来是因为“流”的顺畅(减少员工停工待料)，二来是因为员工感受到“公平”对待。F)实现生产线平衡有利于提高企业产能,使企业利润增大[14]。2.现场管理主要理论及方法2.1现场管理理论2.1.1现场管理现场所指的就是企业进行生产设计、销售或者向顾客提供服务的地点，企业的价值正是在现场被创造出来的，因此对于生产场所的管理必然应该引起企业高度的重视。从泰勒的科学管理时代，就已经开始注重现场管理的重要性了当时泰勒提出要给员工设计制造最适合的劳动工具，制定完成一项工作的标准操作方法，这些措施其实都是针对生产现场所提出的，科学管理时代的管理研究基本上都是在生产现场进行的。但是当现场管理理论发展到今天，就有了狭义和广义的现场管理之分。广义的现场管理，包括了企业的所有生产经营性活动，范围较广，而狭义的现场管理则注重作业现场的研究，工业工程理论所说的现场管理一般都是指狭义的现场管理方式。现场管理这一理念诞生之初，仅仅是指我们要注重生产现场的环境整洁，保证秩序性和便利性，现在所说的现场管理已经不再局限于此，是指我们要对现场管理系统进行完善和优化，实际上就是充分发挥现代管理理论的指导作用，充分运用科学现代的管理方法，为生产创造更好的环境和条件，构建更有价值的生产系统[15]。现场管理所应该遵循的原则包括经济性、科学性、灵活性和标准化。经济性原则指出了现场管理的根本目的，就是要克服原先的生产现场存在的低效、浪费、多余等一切问题，达到低耗高效的经济生产方式是每个企业的追求。科学性则要求在现场管理分析时，要做的认真理性，不能轻视现场管理的作用，一切行为做法要以科学为依据；灵活性提醒我们不能拘泥于某些固定的方法，擅长创新；标准化是要特别注意的，虽然建立标准需要管理者投入很大的精力，同时也需要投入一定的人力物力，但是管理者应该有长远的眼光，认识到标准化的实施可以带来更多的优势[16]。2.1.2相关概念工作岗位:为的是完成某产品的各个工位,在生产线上确定一个工作岗位,操作者在位置上进行作业,这个地方就叫作工作岗位。作业元素将操作划分成一个一个的作业单位，这些作业单位基本不可再分。总工序时间:从产品整体生产过程来看制造一个产品所需要的总加工时间,即装配一个产品所有工序的操作时间总和。节拍:是装配线生产最重要的工作概念。节拍指装配线上连续生产两个同样的在造品的时间间隔,它体现装配线生产速率的大小或生产效率的多少。引入生产节拍的定义，将作业平均为数个工作岗位，每个工作岗位要做完的工作由多个工序基础动素组成,使每个工作岗位在节拍内都处在忙碌状,以完成定额的作业数量，近而使各工作岗位的闲置时间最少,作业达到平衡，生产效率提高。生产线各岗位工序的不协调，会引起不必要的消耗浪费外，还会造成很大数量在制品的积压,厉害时更加会造成装配线停滞、转产。要使生产线能流畅高效地运行生产，就必须使各工作岗位的劳动荷重平衡化,即充分使动素均匀分布到各岗位[21]。作业总时间相同，避免并充分去除、降低等待时间。装配线的稳定状态直接体现了生产流水线生产科学与否，这与产品的产能、品质及生产费用都有很直接的关系。装配线节拍的计算公式如下:2.1.35S管理法5S管理具体为整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，因其英文名称全部以S开头，故简称为5S管理法。5S管理法以其成熟性及普适性被世界范围内的生产作业型企业广泛应用于现场管理的体系改善中。5S管理法的最终目标是通过科学、合理、有效改善过程，减少各种不良现象的出现，优化生产作业现场环境，减少企业生产投入资金压力，实现高效和优质的工作目标。5S管理法主要是用于对生产现场过程中所产生的环境问题、原料摆放位置、行为等进行规范和管理，保证各个环节之间的衔接与协调，从而将不同环节的作用和价值最大化。现场管理的思想非常符合日本生产制造企业从管理者到普通员工的那种铺铢必较、親親业业的生产管理方式，所以在日本获得了非常卓越的发展，为日本生产制造企业获得较大的竞争优势奠定了基础。在所有现场管理的理论当中，最广为人知的就是日本生产管理者所提出的管理方式。现场管理正是致力于创造一个整洁有序的生产环境、并且进一步由此提高员工的工作积极性和工作热情，激发员工的创造性。日本研究者将现场管理的标准总结为五个词：整理、整顿、清扫、清洁和素养。这五个词在日语中写成假名的罗马字形式之后，都是以字母开头的，所以这种管理标准被称为管理。管理在管理形式上体现为对员工进行严格要求，建立完善的规章制度来敦促员工积极整理、清扫生产材料，擦拭生产设备，按时打扫生产车间，创造一个整洁、舒适的生产环境，但是它的本质是为了通过给员工形成一套外化的锻炼机制，最终可以将这种认真仔细的品质内化成为员工的日常生产习惯，而摒弃那种拖沓散漫的生产习惯，这对于每个员工自身来说也是一件受益终身的事情。一个在整洁有序的车间中从事生产作业的员工，肯定会格外注重产品的质量和生产的效率，管理被认为是全面质量管理和精益管理思想的一个朴素版。日本管理学者在对管理的效果迸行调查研究之后，发现没有将管理思想运用到生产管理中的企业，普遍存在生产现场脏乱差、生产原料放置不合理、生产设备老化严重等现象，而那些管理思想的践行企业则完全相反，都能打造一个干净整洁的生产环境并且还能锻炼出一批高素质的员工。5S中的每一个都代表了对于改善生产现场环境的具体操作。整理要求员工将生产过程中的废料和对生产没有帮助的障碍物及时清理掉，保证生产现场的方便有序；整顿要求一个生产单元的员工要协同标准，要将生产原材料、工具各归其位、摆放整齐，保证每个人及时取用；清扫指的是要将生产现场打扫干净，不能留有灰尘和卫生死角，机器设备日擦日新，清除脏污，清扫过程强调每个员工都要参与；清洁强调员工要爱会清扫的成果，对于生产现场的环境注重维护，可以让员工养成爱护设备的习惯；素养强调的是员工要注意的自身素质，应该有良好的仪表和形象，还要注意文明礼貌。5S管理的有效实施是打造优秀企业的基础，解决好企业的生产环境等基本问题可以为企业带来许多意想不到的收获。整洁、明亮、有条理的生产现场，可以给合作客户一个值得信任的印象，为企业塑造杰出的企业形象；通过对生产原材料和设备的清扫、对于现场整洁性的维护，可以帮助企业减少浪费，提高效率，保障生产过程的安全；管理可以帮助员工形成一种责任意识，员工在以后的生产过程中就会更注重提升生产的有效性，保障产品质量；另外，以团队为单位的清扫整顿工作可以帮助员工形成团队精神，增加员工的归属感和认同感，在员工之间培养良好的风气。保证管理有效实施的一个重要因素就是领导的重视和带头示范作用，因为管理关注的都是一些细节，所以如果没有领导的有效引导往往会不被普通员工所重视，最终导致这种管理思想实施的失败。如果没能让员工领会管理的精髓和重要性，一味强调严厉的制度和惩罚措施，不但不会起到很好的积极效应，还会导致员工的误会和抱怨，与最初的愿望背道而驰。2.1.4生产线平衡又叫工序同周期化，是对于一定生产节拍下的流水生产线，所需工序的工作岗位与操作工人数最低的案例。装配线平衡是权衡判断生产线岗位水平其中的重要参考,生产平衡率越高,则产线的工作效率将越大[17]。（2-1）CT:生产线岗位中最大标准时间,即装配线节拍由计算公式可以得到，生产线的平衡需达到如下2个条件:1)工序时间≤生产线节拍2)∑(生产线节拍-工序时间)最小2.1.5生产线平衡效果评价生产线平衡结果主要是以平衡延期指数(用Ba)来评判,又叫时间损耗率(用(用εL来表示)，平衡延期是一个半成品在生产线中的总闲置时间与它从开始到结束留在装配线上的总时间的百分比值[13]。如下列公式:Bd（2-2）其中N—工位数，C—理论节拍，t总—总工作时间对Bd的值，有下面表格的评价表2-1产线平衡标准延迟判定评定结果Bd≤10%优秀10%＜Bd＜20%良好Bd≥20%较差由上表可知，生产线平衡率P=1-Bd（2-3）带入（2-2）得P=（2-4）2.2程序分析2.2.1程序分析概念A)程序分析,是以现行工艺程序为基础,采用专用的图表和符号对其进行观察和记录,应用技术和四大原则进行分析,最后通过改进,提出合理的艺流程和车间平面与物料搬运路线[18]。需要特别强调的是程序分析的目的性,任何工作开始之前先要有一个清晰的目标,在工作工程中才不至于迷失方向。因此我们明确程序分析的目的是消除生产过程中的浪费和不合理因素,从而提高生产效率。程序分析就是根据具体的工作流秩序,从工作的开始岗位开始，到最终那个岗位结束,全面地分析工位中反复、延迟等待、搬运等不合理的问题。进而逐步、逐个的改善，提高生产效率。也能够说,利用统计查询分析现时期正在使用的工作过程，改善产线中不均衡、不节约、不科学的问题就是工序分析，是提升工作效能的一个理论方法。B)程序分析的目的程序分析的目的是要去除不必要的手续与流程。做价值流程分析,留下能产生价值的流程,去除没有增值的流程,降低制造成本,提高工作效率。C)程序分析的符号加工、检查、搬运、等待和储存构成了程序分析的工作构架。在分析和使用中为了方便简洁，外国机械工程学会规定了用5种符号分别阐述这5种活动。D)程序分析的内容层次程序分析的内容层次主要分为三个方面:工艺流程图分析、流程程序图分析和物流线路图分析,他们的特点如下图2-1:表2-1程序分析的内容和特点类别技术名称分析技术的特点程序分析工艺流程图分析工艺程序图含有工艺程序的全面概况及工序之间的相互关系,并根据工艺顺序编制,且标明所需时间。分析的目的是改善工艺内容、工艺方法和工艺程序流程程序图分析流程程序分析图是在工艺程序图的基础上,作进一步的详细分析,通过对制造流程中操作、检验、搬运、储存、暂存的详细记录,提出改进意见。物流线路图分析物流线路图是以作业现场为对象,对现场布置及物料和作业者的实际流通线路进行分析,以达到改进现场布置和移动路线,缩短搬运距离的目的。E)程序分析的方法程序分析和工作研究的分析方法相同，即“5W1H”、“ECRS"。也称作:1个不忘，4大规则，5个方面，5W1H技术。a)1个不能忘——不能忘操作经济规则充分地展示工作者的操作能力，以降低操作者的疲倦，提升工作效能。b)4大原则——“ECRS”四大原则先考虑该工位可以去除与否，对于不能去除的，考虑工序的并排、整合和节简。如果该工位能够去除，就没必要再进行别的研究。表2-2程序分析四原则序号改善原则目的事例1取消消除浪费消除不需要的工序动素科学安排，减少运输距离删除不需要的外形检查2合并配合作业同时进行合并作业把数个印章放在一起同时加工检查相同工作机器集合一起3重排改变顺序改变方法改变工具把检查工序提前采用小车来取代手工作业4简化连接更合理使操作更简单删除不必要动素改变物料摆放布局优化机器操作难易度筛选零件种类，使其标准化c)5个方面一一加工、搬运、等待、储存和检验这5个方面，研究的主要点不相同，在实际操作工作中应想到实际问题实际分析。d)“5W1H”技术[19]可以参照表2-3里的询问方式，对某一个问题进行持续多次提问，得到优化方案。表2-35W1H提问技术考试项目第一次第二次第三次意图要做什么（What）是否必要有没有更适合的人选原因这么做的原因（Why）这样做的原因是否真的需要时间什么时间做（When）为何这时做有没有更适合的时间地点在哪里做（Where）为何在这里做有没有更好的地点人员谁来做（Who）为何这个人做有没有更合适的人方法如何做（How）为何这样做有没有更恰当的方法2.2.2流程程序分析A)流程程序分析的概念程序分析中最基础、最关键的分析手段就是流水线程序分析。它把产品的生产全过程划分成加工、检验、搬运、等待和储存五种流动模式进行登记分析。流程程序分析是对整个产品生产加工流程中的全面分析，适用于找到潜在的生产损失。B)流程程序分析的作用a)让研究者全面的了解产品制造全过程，为流程改善奠定一定基础。b)获得生产流程、方法、时间等方面的数据，进而制定准确的生产计划。c)获得基础数据，优化设施的布局。.d)为改进方案提供数据支持。e)是最基础的分析方法，进行工序、动素分析前要进行的分析。.C)流程工序分析的手段:流程程序图。D)流程程序分析步骤流程程序分析主要有7个环节:(1)现场查询;(2)制作工位过程图;(3)测量定并记下各工序里的必须事项;(4)处理整理数据;(5)提出优化方案(6)优化方案的实行和评定;(7)使改善方案准确化[20]。3.HZ公司总装车间现状分析3.1公司情况简介3.1.1公司介绍HZ电器有限公司是一家中外合资企业，其坐标位于海边的一座城市，是全国电饭煲制造产业的基地，总部占地面积220亩，固定资产1.6亿人民币。从建立至今HZ公司一直以其专业性、雄厚的生产实力、执着的品质要求作为自身竞争的标杆，不仅在国内，甚至与众多国际企业建立了长期合作，其产品在世界几十个国家和地区公司长期达成共同战略目标，同时与\t"/item/%E6%B9%9B%E6%B1%9F%E9%B8%BF%E6%99%BA%E7%94%B5%E5%99%A8%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"华南理工大学、广东海洋大学开展技术合作、科研攻关，形成产、学、研一体化。在同将近了上百多名尖端高科技人才所组建的产品研发中心达成合作，更与多家世界顶尖家用电器科研机构进行交流沟通，并达成合作，是率先引进最前沿的家电开发技术与理念高效引入生产之中的典范，不断追求把握发展动向，刷新行业标准，不断发现人们生活领域需求的全新家电理念。对电饭煲工厂的厂址布置图如图3-1所示：图3-1厂址布置图图3-1电饭煲工厂的厂址布置3.1.2总生产流程要想充分了解并且分析一个产品生产线的运作，最先需要的便是从整体入手对流水线的结构和作业流程熟悉，此项产品的的过程是一个“流”的作业过程，而不是单独一个车间就能完成的。在一号车间组装该道工序中，有圆煲、方煲、面包机等较多种类的产品，其中以电饭煲最为重要的销售内容，外销方面的产品主要二号车间。一号车间中所采用的生产线是由东西两个区块的两条线路同时进行，共计10多条生产线，中间是铺有特殊的AGV导轨，道路两边是堆垛区间，南边是产品存放区。接下来的图3-2大致描述了了产品的整体流程:氧化喷涂总装车间外锅总组装冲压成型氧化喷涂总装车间外锅总组装冲压成型注塑外壳配件注塑外壳配件图3-2产品的整体流程3.2第一车间F型号电饭煲生产产品产品15.功能、性能测验8.底座拆包，盖章，贴铭牌1.拿取上盖，放外锅，压扣位15.功能、性能测验8.底座拆包，盖章，贴铭牌1.拿取上盖，放外锅，压扣位2.加入电路板，附加上条形码2.加入电路板，附加上条形码16.电源线打包，转移条码9.安装底座16.电源线打包，转移条码9.安装底座3.安装控温器，加固电路板3.安装控温器，加固电路板10.加固底座，旋转，撕外装纸17.外观检测10.加固底座，旋转，撕外装纸17.外观检测18.彩箱形成，添加泡沫11.安装蒸汽阀4.加固控温器，插入端子18.彩箱形成，添加泡沫11.安装蒸汽阀4.加固控温器，插入端子19.产品放入箱内，放珍珠棉，转移条形码12.拆包绞连盖，安装并加固5.紧固端子19.产品放入箱内，放珍珠棉，转移条形码12.拆包绞连盖，安装并加固5.紧固端子20.放说明书，封装，盖章13.贴警语，异物检查6.再次紧固，插端子20.放说明书，封装，盖章13.贴警语，异物检查6.再次紧固，插端子21.清点型号，堆垛14.压力阈值检测7.整理线路，通电检验21.清点型号，堆垛14.压力阈值检测7.整理线路，通电检验图3-3一车间F型号产品加工流程图3.3外销电饭煲保在总装二车间的生产现状以最开始的机加车间为起点，后续部件以在钣金部件、内锅部件、外锅部件的加工制造为目标，其中以内锅的一些工序，如冲压，氧化，喷涂、着色，外锅的冲压成型、脱脂、外锅模组为主，再以冲压和氧化为目标的温度保持板和溢出防止板的为辅。在经过观察后发现，机加车间里有大量的半成品存储，占了很大一块面积，主要是由于锅类的氧化、脱脂、喷涂工序周期大，-些冲压好的内锅没能及时氧化、喷涂不能运送到总装车间，在冲压成型的流水线由于设备的停修和操作效率的不高，造成一些锅类、钣金类的冲压周期延长，人员作业的不合理造成成本的增加和人员安排的不合理。在总装二车间主要是组装生产外销产品，诸如韩国IH饭煲、虎牌等高端的电饭煲，车间的目视管理和5S管理做的比总装一车间更好，AGV小车的引入也比较完善，只是在产线优化.上还需要继续改进，人员动作的标准化和少人化还有还大的改进空间，拿饭煲F1线的FZ50H组装流程来分析，主要如下工序(图3-4):由于产线线上有一些工位操作动素很类似，可以放置在一起，比如在放置饭煲的一些附件产品时说明书、电源线、插头、饭勺、蒸笼等可以设置-道工序，节省人力和时间，为了更好地进行安排工序，标准化，用流程程序图进行分析，如表5-2所示。由于产线上有一些工位操作动素很类似，可以放置在一起，比如在放置饭煲的一些附件产品时说明书、电源线、插头、饭勺、蒸笼等可以设置一道工序，节省人力和时间，为了更好地进行安排工序，标准化，用流程程序图进行分析，如表3-2所示。运输顶部盖总成1取上盖总成，绞连、提手孔抹油1放内锅，压扣位2电路板拆包且安装，插端子，放2控温器3紧固控温器，拧螺母，插端子344紧固电路板，紧固端子55底座盖章，贴铭牌6插线到底座，紧固螺钉，安装底座677安装插座盖，紧固底座，贴警语8安装铰链盖，贴双面胶，安装面板8、提手9耐压检测、性能检测，放内锅及其9附件99外观检测，放蒸汽阀，隔板、饭勺10彩箱形成，放下泡沫101111饭煲放入彩箱，放入珍珠棉1212放说明书、上泡沫、提手，封箱1313堆垛图3-4二车间H型号产品工艺流程图图号：页号：总页数：1统计名称：二车间H型号产品总装生产编号：操作人：日期：方法：制表人：日期：活动次数时间/s人数加工○2412125搬运→311.53等待D3623检查□5325储存▽0—0工序说明人数/人时间/s备注○→D□▽1拿起上盖21.4○→D□▽2给绞连提手孔擦油24.5→D□▽3放内锅，压扣位13→D□▽4电路板拆包安装，插端子18→D□▽5放控温器，加固端子26→D□▽6拧螺母，插端子15→D□▽7紧固电路板，紧固端子110→D□▽8底座盖章16○→D□▽9上铭牌14→D□▽10中期检查13○→D□▽11插线到插座24→D□▽12加固螺钉22→D□▽13添加底座25→D□▽14添加插座上盖22→D□▽15加固底盘29.5→D□▽16贴警示语22→D□▽17等待215○→D□▽18安装绞连盖23→D□▽19卸标纸22→D□▽20上双面胶22→D□▽21安装提手29→D□▽22检查异物26.5○→D□▽23测试耐压性26.5○→D□▽24其余性能25○→D□▽图3-4二车间H型号产品工艺流程图流程程序图人员/物料/设备型图号：页号：总页数：1统计名称：二车间H型号产品总装生产编号：操作人：日期：方法：制表人：日期：活动次数时间/s人数加工○2411225搬运→318.63等待D3683检查□5335储存▽0—0工序说明人数/人时间/s备注○→D□▽25等待229○→D□▽26放内锅及其附件24○→D□▽27检验外观27○→D□▽28等待221○→D□▽29放蒸汽阀24○→D□▽30彩箱成型16○→D□▽31放下泡沫13.4○→D□▽32饭煲放入彩箱15○→D□▽33放珍珠棉14○→D□▽34放说明书17.7○→D□▽35封箱12○→D□▽36堆垛18○→D□▽总计23225.52533504.HZ公司第一车间生产线改善分析4.1第一车间问题分析A)产线岗位布置未严格按照理论工序设置，有的岗位由于转产后，产品不同生产流程也不一定完全相同，而产线的工序排布没有相应改变;B)现场较乱，物料摆放不够有序，由于产线安排比较紧凑造成物料员搬运的物料摆放未能严格按照合理的作业区摆放，造成放置于操作员后方增加拿取物料的时间;C)产线线长成为物料搬运员，疏忽管理，致使不合格产品增加，人员做事不认真，线长看到员工忙不过来，就得去帮忙取物料和装配，这样就造成一些产品的检查不严格，造成一些返工产品增加，维修人员进行跟进;D)外包配件物料放置操作者后方或偏右后方造成拿去物料时间、移动距离增加，空间位置不够，物料堆放无序，如在堆垛岗位由于区间小--些彩箱要盖条形码之后搬到打包区增加人员移动距离和时间;.E)由于产线平衡率低，目标日产量是3200,达不到就得加班造成操作者的厌倦、疲劳情绪，影响生产积极性，工作负荷大，影响效率，按照职能部门计划采购的目标产量是3200，但产线生产效率和节拍的影响不能达到目标，需要加班，周末时间也需要上班，这样造成人员的厌倦心态，员工消极怠工，在质量和产量上都得不到保障;F)在产线开端由于上盖总成从上个岗位用传送带传递拿取和紧固温控器都由一个人操作显然不够，造成了一定的瓶颈，一个岗位延缓整个流水线就将延缓，造成在制品的堆积和暂缓生产，在第--道工序上，一个操作工人需要完成好几个工作，有时托盘的延误都造成瓶颈，耽误后面工序的生产，可以考虑增加一个人工，人工增加另外的几个动素作业，减少后工序的工作时间;G)传递所用的托盘供应不够及时，传送带有时候出现问题，得人工取托盘造成时间的浪费，由于传送带时间长-些滚轮造成磨损，传递时不能传递过来，受阻后得操作者去拿取，造成时间的浪费;H)员工的素养不是很够，喜欢走动，聊天影响生产效率，有些员工在车间会紧前或紧后工序的员工聊天，有的人还拿取手机玩，接电话这样变现的比较懒散，对其他员工也有一定的影响;I)员工辞职率不降，人员不稳，操作的熟练程度不高影响生产效率，员工有工作不到一个周就离岗或辞职的，一些岗位的员工都是新手这样不是熟练工操作表现的很慢，影响工作效率;J)在AGV未全面化之前，运送物料靠人力，效率不高，保证不了物料的供应，造成一定的生产停滞，人工搬运容易疲劳，在总装车间铺设AGV小车导轨后，用小车代替人工就能增加搬运效率，回收空物料箱和胶带;K)工序中先后顺序的更换可能造成时间的浪费，一些类似作业放置于一个工序可以节省动素和操作时间，一个紧固底壳的工序可能需要紧固电路板，这个工序由于螺钉不一样取物料的时间多于紧固时间，换机械紧固手的时间也比较长，如果把这个工序分开后可以节省时间。综合以上一些问题，入手这次改善需要从人员和生产线两方面入手，这就可以用到5S管理方案以及生产平衡率改善4.25S管理实施方案4.2.1工作目标把最终目标定位导向，是开展管理工作的重要前提。要想达到实施者所想达到的情况，推行的5S管理就会有很多方向，例如设立一个健康舒服工作环境；增加工作效率；减少不必要的浪费，削减成本；加快推进车间规范化管理进程的形成；定期培养员工的职业素养，增强纪律的落实。虽然这些目标都是该公司实施5S管理所想要达到的最终高度。但是既然要设立5S管理工作开展的参照总方向，那么指引性与挑战性兼具的目标设立必不可少，在设立的初期也要考虑到后续的方案是否能有可行性和量化推行的后续性。4.2.2建立管理组织想要达到有效地工作这一目的，这就需要工业工程师来设计一种专项维持结构，次目的就是为了达到组织管理的职能。正因为如此，HZ公司需要建立相关的5S推行方式即5S管理委员会，保持从上层到下层的统一性、全员共同参与的协调组织。具体方式为总经理担任委员会主任，生产车间副总为副主任，向下建立委员会办公室，生产副总兼任委员会办公室主任。委员会办公室再向下安排四个小组从不同职能提供不同方向的支持。4.2.3明确管理职责严格规定5S管理委员会各成员遵守在5S管理项目推进时的工作过程中的各项规定，并且履行各项职责，保障各个区块已经各个工序的管理落到实处。以下表4-1为各职位在执行中主要任务。职位主要负责项目主任负责项目整体的实施和运作，指挥并且协调公司5S的实施。负责审核全程的计划的过程，包括宣传、培训、现场、执行等。审核并参与确定5S，确保方案的可行性。审批5S相关活动的准备申请。副主任/委员办公室主任为主任处理5S的事物管理提供协助。负责召开5S计划的推行会议。统筹所有计划的可行性、并参与其中。组织并调动5S的培训项目。参与并控制5S项目的进度、成本等情况。最后汇总情况向主任汇报委员会办公室制定组提供体系建设的完善方案，参与编制修订等宣教组参与宣发工作，给员工提供培训并且进行心理辅导审核组参与项目各阶段的情况审核与检验质量等现场组参与现场工作的同时在技术、实施层面给现场员工提供指导执行组拟定5S管理方面的细节办法，统筹规划共同参与5S的细节规划听从上级指示组织并推进各项工作修订并完善5S各项查督项目的情况，参与评比协助宣传，加快计划的实施进行5S活动指导的处理定期按照上级要求处理其他有关事务遵守5S细节作业的规矩，要抱有负责则态度对待单位人员表4-1各成员主要职责表4.2.4实施阶段A)建立5S推进组织能否推进一项工作的顺利实施进行，让组织加快推进是5S有关项目的工作推进关键，倘若不在固定的组织的加持下，同时也没有安排有关的组织及人员去开展排查等措施，那么预期的目标便会遥遥无期，5S管理活动的开展和运行也不例外。从一些方面来说，5S是首要程序。企业的核心领导，倘若失去了领导的支持，5S的后续进行难以实施。所以建立5S推进工作委员会是第一位重要的，其次之后总经理担任其中的主任位置，生产经理及人事部经理分别负责推广工作和副主任职位，剩余各部门相关人员继而担任推广职位。该部门主任主要参与5S整体目标的规划以及即将实施的项目的准许，副主任其主要任务是5S管理活动的推传、训练、招办开会、例行巡查、评比项目进行程度和项目最终总结及其他有关系到5S进程的项目。所有部门的各自负责人负责其对应的区块5S管理的推行、检查，并对自己区块进行定期地结算、考核、修改和提升，有组织有纪律有实际效果地开展5S活动。在5S推广小组到现场考察完之后，根据当时的生产区块的实际情况，对工作场所进行全方位的巡查，包括储物柜上面、机床底部及上部、器械内部、工具箱和工具盒内侧等不容易察觉的区域。通过总经理的分配下，通过统筹现场物料和操作物品的实际使用情况，分别出三日、七日之内需要的物品，对于三日之内有需求的采取保留在现场并放在规划区域，对于七日内可能有用处的，将他们放到现场的黄色醒目区块，对于两周后才能用到的将其移动到储藏室，时刻保持现场工作环境的干净整洁，区分开并且移走不需要的物品，给现场只留下需要工具，下一步再根据工具的使用的多少来决定其距离设备和人员的距离。然而在此阶段有一个难点，关于一项物品三日内或七日后使用的物品往往有些难以辨别，车间管理者与员工之间往往在这一点上会出现分歧。其实在这一块的处理方法往往较为简单，及遵循短原则，具体来说就是当一个物品如果是不能判定七天内能不能有使用机会，全部按照七天不会用到来处理，这样可以减少很多不必要的产品放置在现场，也就可以避免现场物品增多的情况，既不会占用珍贵的的工作空间，又有效降低了无用的到处寻找的时间，站在安全方面考虑也能够及时发现隐藏的风险，以便解决B)制定奖惩措施能够将开活动开展下去的首要推动力便是制定奖惩措施，5S现场管理奖惩标准应当推动正反激励计划。下面将部门为单位实施考核，第一责任人为各部门领导，根据历次检查结果给予相应的赏罚。a)奖励：每次在检查部门检查完后统一评比，将分数分布在90—100的部门赋予资格让其参加每月的部门屏蔽，分数最多的的部门可以一次性获得高达2000元的奖励，关于奖励到这笔费用的部门之后内部自行分配，也可以作为该团队建设经费使用。b)警告：80—89分，委员会领导处必须下达整改通知，让组织部门员工在期限内对对应的区域进行整改c)处罚：对于在每个月评比中处于连续位于末位两次的部门，将直接关系到该区块负责人的月度绩效工资与年终的评优。d)结果展示：由委员会副主任最终宣发具检查通报，且通过使用书面形式下达到各个部门，涉及到有奖励部门的，将由人事部门的相关人员根据在当月5S评比结果下达后分发奖励。C)以书面制度位目标，确立实施规划确立5S管理书面制度，是企业内部的“标杆”，只有当有了明确的方向，员工才知道哪些应当按时完成，哪些应当避开，怎么做是规定范围之内，怎么做是规定范围之外。所以，当关键的5S各项活动确立并准备行动之前，首先要确立各部门各项必要的制度。如何确立5S管理制度：第一部是安排一段时间对基层员工传授5S相关知识，要求部门中的班领和员工结合本部门现场情况之后再在内部各自分工本部门5S活动项目，当所有部门规范制定之后集体上报，委员会再细节方面再一次让各部门规范，扬长避短，最终达到全面的公司5S制度的确立，最后在上头主任核查落实后发布细节规定。4.3流水线改善4.3.1生产线目标总结表4-2一车间F型号产品工序工时序号工位名称人力Time作业时间平衡工时123451拿取上盖，放外锅，压扣位111.2711.0611.1412.0610.7211.6511.652加入电路板，附加上条形码112.1412.6011.6711.8211.9012.0212.023安装控温器，加固电路板112.2012.3012.3012.2012.2512.2512.254加固控温器，插入端子111.2911.7010.5210.7311.8911.2311.235紧固端子19.739.9910.289.6610.3210.0010.006再次紧固，插端子19.029.038.709.779.939.299.297整理线路，通电检验112.4512.6912.2012.3811.6612.2812.288底座拆包，盖章，贴铭牌111.2310.869.7710.2210.3410.4810.489安装底座19.79.669.659.569.709.649.6410加固底座，旋转，撕外装纸111.6311.4511.6411.2011.3711.4611.4611安装蒸汽阀15.365.706.295.386.075.765.7612拆包绞连盖，安装并加固19.6310.2910.3210.679.759.139.13表4-2一车间F型号产品工序工时序号工位名称人力Time作业时间平衡工时1234513贴警语，异物检查111.7311.6412.2911.7011.8911.8511.8514压力阈值检测111.2611.2811.3711.3411.3211.411.415功能、性能测验19.649.708.908.709.399.279.2716电源线打包，转移条码110.2810.6410.5611.3810.8410.7410.7417外观检测，转移条码113.8012.6413.5812.2911.6312.3912.7918彩箱形成，添加泡沫17.008.037.867.737.507.827.8219产品放入箱内，放珍珠棉，转移条形码19.269.388.407.298.7810.3810.3820放说明书，封装，盖章19.269.388.407.298.7810.3810.3821清点型号，堆垛110.510.510.510.510.510.3710.4由表4-2可以得到得出数据CT=12.79sP=平衡工时总合÷（CT*21）=197.19÷（12.79*21）=78.72%再用公式P=1-Bd得Bd=21.28%，通过表2-1得知生产线平衡率未达标，需要改善又根据该公司的生产线目标可以得到表4-3表4-3生产线日产能表时段产能（个）改善前2800第一阶段2980第二阶段3200第三阶段3500表4-4具体情况汇总表阶段主要举措直接人力间接人力总人力产能线平衡UPPH现状-2452827075%11短期布局重排工序调整2452830086%12中期AGV导入标准容器导入设计变更2242530084%13长期自动包装导入1641830088%18根据汇总表对各项指标进行统计，如图4-1所示:公司为了提高产线的效能、产量，对每条线做了定期的目标，让总装车间和相关职能部门(如精益改善IE提升)进行跟进，定期对产能作出分析改善并反馈改善效果，具体图表如图4-3:假设日产能为第一阶段的2980个，那么生产节拍如下：CT=对于作业工序时间大于10s的需要进行简化、重排使其工序时间低于10s，对于作业工序时间小于10s的需要进行合并，合理调整工序作业时间，让作业工序的时间安排平衡化，提高生产效率，减少动作的浪费，和人力时间的多余，充分利用人力资源。4.3.2工艺流程分析想要达到更加直观地发现工序中的瓶颈，因此下面对此品整个流程工艺图进行更细节的列举，图4-2内外锅冲压内外锅氧化内外锅喷涂内锅着色外锅总成模组注塑车间总装车间总装车间图4-2F型号总工艺流程4.3.3ECRS和5W1H改善产线工序据图标4-2得出的节拍T=10s,再根据表4-2可知，工序3和工序17的作业时间远大于节拍T=10s,利用“5W1H”提问技术和“ECRS"四原则对这项产品制造过程中的这两道工序进行更细节的阐述分析，利用这两个方法对工序进行适当的简化、组合、重新安排工序进而简短工序时间，使得机器和人的时间利用充分，增加生产，节约人力和物力成本，下表3-5是“5W1H"对工序17“外观检测，转移条码”提问分析过程和结果表4-55W1H提问考试项目第一次第二次第三次考试项目回答意图要做什么（What）是否必要有没有更适合的人选意图有必要原因这么做的原因（Why）这样做的原因是否真的需要原因保证质量时间什么时间做（When）为何这时做有没有更适合的时间时间放置之后再移动条形码地点在哪里做（Where）为何在这里做有没有更好的地点地点有人员谁来做（Who）为何这个人做有没有更合适的人人员一般工人即可方法如何做（How）为何这样做有没有更恰当的方法方法采取人工转移由此表，可判别出工序17中转移条形码的动作可以放置在放完附件之后再由此操作者进行转移，可以方便操作者的作业，降低疲劳。再对工序16“电源线打包，放内锅及其附件，转移条码”进行“5W1H”提问如表4-6所示过程和结果:表4-65W1H提问考试项目第一次第二次第三次考试项目回答意图要做什么（What）是否必要有没有更适合的人选意图有必要原因这么做的原因（Why）这样做的原因是否真的需要原因基本构成，不能省略时间什么时间做（When）为何这时做有没有更适合的时间时间放置机加车间放附件地点在哪里做（Where）为何在这里做有没有更好的地点地点有更合适人员谁来做（Who）为何这个人做有没有更合适的人人员一般工人即可方法如何做（How）为何这样做有没有更恰当的方法方法手工放置4.4第一车间改善方案效果分析根据上述分析，如果放置内锅附件前置机加工车间，操作时间节省1s,把内锅附件勺子放置从放置蒸笼内到蒸笼外节省1s的工序时间，由此两个操作将节省时间达2s，进而可得CT=10.78s比现状78.72%提高7.28%，由此计算出平衡线下日产量：一天2669个电饭煲的实际产能明显大于2251，工位重排之后，-天的实际产量大于电饭煲公司之前产线所生产的实际产能。同时以上的调整并没有增长机器设备与人工费用等,在成本没有上升的情况下，大大地提升了生产产能，按时完成生产产量，且为公司赢得更多的销售利润。5.HZ公司第二车间程序分析法优化改善5.1产品部件流程制造问题分析及解决开始拿取上盖总成是流水线的第一个工序，操作者从工装车上拿取已经组装好的总成放置在流水线的托盘上，饭煲开始流动，每一个工序都随着传输带的节拍进行操作，由于有的岗位操作人员的操作动素比较多不能跟上流水线的节拍，如前三个动素都是由两个人来操作，拿上盖总成需要从工装车转身拿取，擦油需要找到油刷进而刷油，压扣位需要双手操作，这都是这个工位的操作地方，进而造成下一个工位的员工需要等待，在插线、插端子的工序也是需要简化的，如果操作者既要插端子又要贴铭牌标签就会造成动作的延误，如把插线的就专门插线，插端子的专广]插端子这样就能有效提高操作者的效率。在整个流水线上.上盖总成在方煲一个流完成生产，一些面盖、蒸汽阀、方煲外壳在注塑车间完成，经过物料员运用工装车进行运送，上盖总成也有在机加工车间完成的外锅模组，盖板在冲压车间完成，螺钉和温控器等配件由外协厂供给，纸箱、彩箱、标签、二维码等都是外包生产。车间人员配备都是一些经过公司培训，熟练的操作者，采用指纹密码进入车间，严格控制质量，里面的物料配送除物料员外还设有AGV小车传送和回收纸箱的模式，人员在有的工序安排2个人是为了加快作业进度，但由于紧前工序不能顺利完成也造成等待时间的增加，延误工期。5.2产线改善工序1拿取上盖总成改成用传送带方式传递到流水线，节省拿取的时间，减少搬运距离，等待的工位可以利用空闲时间给.上一个工序的操作者完成一些动作。具体如表5-1所示:表5-1H型号改善后工艺程序图流程程序图人员/物料/设备型图号：页号：总页数：1统计名称：二车间H型号产品总装生产编号：操作人：日期：方法：制表人：日期：活动次数时间/s人数加工○2511725搬运→310.53等待D3301检查□5325储存▽0—0工序说明人数/人时间/s备注○→D□▽1拿起上盖21.4○→D□▽2给绞连提手孔擦油24.5→D□▽3放内锅，压扣位13→D□▽4电路板拆包安装，插端子18→D□▽5放控温器，加固端子26→D□▽6拧螺母，插端子15→D□▽7紧固电路板，紧固端子19→D□▽8底座盖章16○→D□▽9上铭牌14→D□▽10中期检查13○→D□▽11插线到插座24→D□▽12加固螺钉22→D□▽13添加底座25→D□▽14添加插座上盖22→D□▽15加固底盘29→D□▽16贴警示语22→D□▽17安装绞连盖23→D□▽18卸标纸22→D□▽19上双面胶22→D□▽20安装提手29→D□▽21检查异物26.5○→D□▽22测试耐压性26.5○→D□▽23其余性能25○→D□▽流程程序图人员/物料/设备型图号：页号：总页数：1统计名称：二车间H型号产品总装生产编号：操作人：日期：方法：制表人：日期：活动次数时间/s人数加工○2511725搬运→310.53等待D3303检查□5325储存▽0—0工序说明人数/人时间/s备注○→D□▽24等待229○→D□▽25放内锅及其附件25○→D□▽26检验外观27○→D□▽27放蒸汽阀24○→D□▽28彩箱成型16○→D□▽29放下泡沫13.4○→D□▽30饭煲放入彩箱15○→D□▽31放珍珠