长沙百事可乐饮料有限公司分销渠道改进方案设计

湖南商务职业技术学院毕业设计

目录

1企业背景............................................................1

2市场分析............................................................3

2.1产品定位分析....................................................3

2.2分销渠道现状..................................................3

2.2.1积极销售系统................................................3

2.2.2直销积极销售系统............................................4

2.2.3非直销积极销售系统..........................................4

2.2.4协作批发....................................................4

2.2.5专营批发....................................................4

2.2.6管制批发、传统批发..........................................5

2.3分销渠道问题及原因分析.........................................5

2.3.1渠道设计中的问题..........................................5

2.3.2窜货问题..................................................6

3分销渠道改进方案...................................................7

3.1设计新渠道....................................................7

3.1.1调整销售部门组织结构.......................................7

3.1.2调整通路结构................................................9

3.2选择合适的渠道成员............................................13

3.2.1渠道成员选择标准..........................................13

3.2.2评估现有渠道成员..........................................14

3.3合理控制分销渠道成员..........................................15

3.3.1利用品牌控制渠道成员......................................15

3.3.2利用渠道权利控制渠道成员..................................15

3.3.3利用厂商的合作方式控制渠道成员............................16

3.3.4利用渠道内部的良性竞争控制渠道成员........................16

II

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3.4治理分销渠道冲突.............................................16

3.4.1新渠道模式下的冲突.......................................16

3.4.2冲突解决措施.............................................17

3.5有效治理窜货..................................................17

3.5.1调整价格政策...............................................17

3.5.2取消特价客户..............................................18

3.5.3收取保证金.................................................19

4实施效果评价......................................................19

4.1销售分析......................................................19

4.2市场占有率分析................................................19

4.3渠道费用分析..................................................19

4.4渠道运营状况评估..............................................20

参考资料............................................................21

附录一：长沙市场百事可乐渠道情况调查问卷............................22

附录二：长沙市场百事可乐分销渠道调查报告............................24

III

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长沙百事可乐饮料有限公司分销渠道

改进方案设计

1企业背景

1.1企业简介

百事公司是全球最大的食品和饮料公司之一。本文主要讨论的是百事可乐

饮料系统，其1981年与中国政府签约，并在深圳兴建百事可乐灌装厂，成为首

批进入中国的美国商业合作伙伴之一。时至今日，百事已在全国各地先后建立

了20多家灌装厂，总投资超过30亿美元，业务覆盖全国各个省市，直接员工

近30,000人，提供间接就业机会达200,000个。是国内饮料行业的领头羊。长

沙百事可乐饮料有限公司是百事集团于2005年始设立的第20家灌瓶厂，占地

51000平方米，员工人数超过1000人，负责湖南省的百事系列饮料的推广工作。

1.2产品简介

长沙百事可乐公司目前在湖南区域投放的饮料品牌包括：百事可乐、七喜、

美年达、纯果乐、佳得乐、冰纯水。

（1）百事可乐：

Pepsi-Cola，诞生于1898年8月28日。1963年，百事通过绝妙的广

告策划与市场推广，突破可乐市场的定位局限，打出了“百事可乐，新一代的

选择"的广告语，将精力放在尚未形成固定口味偏好的青年一代，从而在与可口

可乐的竞争中找到了突破口。百事可乐敏锐地捕捉到了二战后出生的美国青年

的心理，鲜明地倡导“新鲜、刺激、独树一帜”，提出“新一代”的消费品味及

生活方式。同时，百事加大广告费用支出，邀请新生代喜欢的超级巨星迈克

尔·杰克逊、比利·克里斯特尔等明星做广告，作为百事的品牌代言人。百事

的一系列广告突出了青春、活力、时尚等特征，使得百事品牌人格化和形象化，

其品牌价值不断得到强化和提升。自此，百事可乐开始风靡全球，销售量扶摇

直上，直追可口可乐。

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（2）七喜

英文原名7-Up，作为柠檬酸型饮料，曾在市场占据龙头地位。其竞争对手

就是可口可乐公司的雪碧。雪碧从80年代开始才逐渐超越七喜。百事公司在90

年代生产自己的柠檬汽水品牌激浪。七喜因为市场份额小销量越来越少，而同

时百事公司也感到来自对手雪碧的压力越来越大，所以百事放弃了激浪品牌，

而买下七喜的海外销售权，挽救七喜的同时也挽回了自己的市场份额。

（3）美年达

美年达(Mirinda)是百事公司推出的一种果味碳酸饮料，被百事公司定位为

抗衡可口可乐公司芬达的一种饮料。与大部分同类饮料一样，美年达会根据不

同市场的需要而发行不同口味的新配方。

（4）纯果乐

纯果乐(Tropicana)是世界第一的果汁品牌，诞生于美国的水果盛产地佛罗

里达，1998年，被百事公司收购，成为百事全球饮料产品系列的重要组成部分

之一；目前产品已经丰富到包含纯果汁、复合果汁、青年果汁、儿童果汁等在

内的全系列果汁产品系列；在全球范围，每秒销售出20箱纯果乐饮料；纯果乐

正以天然、新鲜、健康的水果口味风靡世界，60年至今；作为世界领先的果汁

品牌，其直接来源于水果的产品特点及追求“最好的水果，最美的生活”的品

牌理念；百事纯果乐2007进入中国果汁市场。

（5）佳得乐

Gatorade是一种全球领先的运动型饮料，拥有四十多年的运动科学研究背

景。其在补充运动中身体所缺的水和电解质的同时还提供碳水化合物来增强运

动耐力。“解口渴更解体渴”正是佳得乐（Gatorade）的独特之处。如今，“佳

得乐”在美国占有运动饮料行业85%份额。对于碳酸饮品趋于饱和的饮料市场而

言，佳得乐是一匹身价最高的黑马。更重要的是它已成为“美国生活的一部

分”。在全球重大赛场上，美国最大牌的明星手里拿的几乎都是佳得乐

（Gatorade），美国国内的各大赛事，NBA，NFL，MCB，USSOCCER，赛场下挥动

的也都是橙黄的佳得乐（Gatorade）。

2市场分析

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2.1产品定位分析

从定位于年轻人的差异化市场开始，百事一直通过音乐、运动这两个主题

塑造品牌形象，并形象化人格化地突出和表现这一定位，使之成为每天出现在

年轻人生活中的产品和标志。经过多年来的品牌建设和传播，百事时尚、激情、

动感的形象早已在年轻人心中生根发芽，对于接受力极强又追求新鲜渴望展现

自己的年轻人来说，极易将对百事可乐的情感与认同延伸到，实现内心渴望，

勇于挑战，积极突破。因此“突破渴望”是百事文化的核心精神，也是百事品

牌独具的魅力。这样的品牌延伸，对百事一直致力于建立代表年轻人流行文化

的目标具有非常积极的意义。据统计，近5年来百事可乐在全球可乐市场的销

售份额逐年增长，已超出了其老牌竞争对手可口可乐。在中国，百事正以其青

春、时尚、激情的品牌形象和准确定位赢得更多年轻人的心，成为年轻一代流

行文化的代言人。

2.2分销渠道现状

面对激烈的市场竞争，为了让产品更高效的覆盖到市场的各个角落，百事公

司采取多渠道混合经营的模式对渠道进行管理。根据实际需要，按照经营方式

的不同对销售系统进行分类，如表2.1

2.2.1积极销售系统

通过企业营销规划，并通过精细化管理的、主动积极的销售掌控市场的销

售模式。其优点是：能提供更丰富的产品种类，便于公司对物流和价格的控制，

提高市场覆盖率，更好的服务终端客户。

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2.2.2直销积极销售系统

百事公司销售商品，绕过传统批发商或中间通路，直接从零售终端客户接

收订单，由公司直接供货的形式。从配送上看又分为两种方式：“直销直送”

和“我销他送”，区别在于，配送环节是由公司车队直接

配送还是由第三方DC—DistributionCenter配送。

2.2.3非直销积极销售系统

与直销积极销售系统略有不同，由公司直接供货改为中间商供货，也是当

前饮品市场的主流供货形式。

2.2.4协作批发

也称经销商，在销量相对较高的城区，很多客户分布广、单次进货量小，

进货次数频繁，对市场覆盖率有着重要意义，如果直接配送成本会非常高，因

此，公司会对区域进行划分，在预定的区域内寻找经销商负责配送，由公司招

募业务人员，负责区域内的市场开发、产品分销、推广、品牌维护、政策传达。

而从公司进价到卖给终端售点的价差则为经销商所赚取的利润。公司对其的要

求是配送及时、能准确的执行公司政策，有安全库存，通常不对其经营的其他

产品做限制，此类经销商只能配送终端售点，不允许配送区域内的二批。其优

点是：有百事的客户代表，能更好的服务客户；饮料的产品价格低，经营饮料

的经销商一般对利润要求不高，却有着高效的配送网络，有利于企业降低配送

成本。

2.2.5专营批发

在激烈的竞争环境下，为了能在市场竞争中取得优势，在部分不发达或配

送成本较高的地区，百事公司也采取积极的销售模式，但该类地区的市场容量

有限，渠道分的过细会增加不必要的配送成本。因此，在该地区公司会签订个

别经销商负责配送，但和协作批发商不同，不仅有公司配置的业务员经营终端

的生意，赚取利润，同时该地区的所有二批甚至直销客户，都由其配送。此类

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经销商的优劣决定了一整块区域的成败，因此，公司一般要求其专营百事产品，

或者不允许经营主要竞争对手产品。

2.2.6管制批发、传统批发

统称为二批，传统批发一般采用坐销模式，不代理产品不聘请业务员，客

户下单由其配送。相比之下，管制批发会有自己的业务员或者因代理其他品牌

的产品，有对应的业务员负责维护其销售网络，这也是目前二批中的主流。其

对市场覆盖率的提高有着很重要的意义，由于其不受公司约束，因此，如果管

理得当可作为公司现有渠道的重要补充，而如果管理不当，反而会阻碍公司市

场策略的制定和实施，是大多数品牌不能忽视的战场。

2.3分销渠道问题及原因分析

2.3.1渠道设计中的问题

（1）公司内部组织结构冗余

长沙百事公司属于高度集权的管理体制，总经理即负责生产，也负责销售，

整个公司的决策权掌握在其一个人的手中。而对于市场执行和业绩直接负责的

是各城市或渠道经理及其下属的主管。可见位于两者之间的大区经理并没有实

际的决策权力，更多的是起到上传下达的作用。但面对快速变化的市场，大区

制的出现降低了信息传递的速度、增加了不必要的失真、甚至阻碍了总经理对

终端信息的有效采集，妨碍了经营决策的制定。同时大区制的出现增加了公司

内部行政流程，而对应的大区文员、财务等功能人员的出现，更是使得人员结

构复杂化。

（2）渠道经营模式缺乏标准

公司希望对市场精耕细作，做到渠道下沉，因此各个地市、县城都是全渠

道的开展覆盖，但是不同城市在人口数量、消费水平、渠道的构成上都有很大

的差异。如长沙地区，人口众多、市场容量大、各个渠道包括（国际卖场、国

内卖场、CVS、学校、OP渠道等）都十分发达。而很多欠发达的城市，渠道的构

成中可能没有或者只有1-2家国际卖场，国内卖场以地方性卖场为主，CVS、学

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校、OP渠道都欠发达，市场以传统渠道为主，但是终端售点分布范围广、不集

中。

以上的不同导致地区经营模式上会存在差异，虽然公司有注意到这一点，

并且实际操作中也会根据区域区别对待。但并没有一个科学划分的指引，更多

的是凭经验、凭当前的销量状况以及城市经理的个人能力来操作。这就出现因

相关负责人的更换导致区域内渠道系统的不稳定，政策执行不连贯，市场潜力

没有得到合理的开发，阻碍了市场的持续性发展。

2.3.2窜货问题

商品的流通原意是商品从低价区域向高价区域转移，从滞销区域向畅销区

域转移。同类型商品，只要在价格上存在着差异，或者同一产品在不同区域受

市场的追捧程度不同，就必然会形成商品在地区间的转移。在百事造成窜货的

原因主要有以下几个方面。

（1）销售目标分配不合理

一方面公司希望得到长期稳步的增长，由于这几年经济的飞速发展，各个

行业基本都处于快速增长中，快消品行业也如此。而作为行业的龙头企业，更

要求自己的增长率要高于行业平均水平。因此，公司每年制定的目标，基本上

都是在原来的基础上增加15%~20%。几年、十几年下来增长幅度高得惊人。另一

方面消费者的需求总量难以确定、而不同品牌的同类商品竞争加剧，后来者不

断涌现，将原有的市场需求量分割。同时百事公司的管理风格是以结果为导向，

经销商的返利、奖励、甚至所经营的区域调整都与其销量达成紧紧相关，业务

员的薪酬、提拔、淘汰全部凭业绩说话，在巨大的销量压力面前，经销商和业

务员被迫不顾违反公司制度，以低价将货物转卖给其他二批商。而作为监管者

的公司领导，也背负着重重指标，为了自身的利益，只要能达成公司的指标，

往往对于达成目标过程中出现的偏差睁一眼闭一眼。

（2）销售体系价格混乱

百事公司销售渠道分的很细，一方面是为了精耕细分市场，但另一方面也

因为众多渠道供应价格不同导致同样的产品存在价差。如公司为了抢夺，OPKA、

学校、甚至卖场的部分重点客户，会给予特价政策。市场上中间商进价51元/

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箱的瓶装可乐，特价会给到48元/箱左右。饮料行业是个低毛利行业，1元的

价差就会引起巨大的市场波动。因此，其中一些客户或者渠道成员为了私利，

以低于正常市场价的方式，将货甩到部分中间商手中，造成市场价格的混乱。

（3）激励措施操作不当

生产商为了让经销商积极配合公司的运营，会给予一定程度上的返利、奖

励措施，这些措施通常是建立在一定销量基础上的，达成的越高给与的奖励就

越多；同时饮料批发是个低利润的行业，加上进入门槛低，竞争激烈，这些奖

励在经销商眼中是重要利润来源，甚至很多批发商在售卖时已经将奖励措施计

入到产品成本里面，如果拿不到相应激励就赚不到钱、甚至亏钱。部分经销商

也因此不择手段地向外“侵略”。

（4）市场费用管控不当

市场费用是生产商在运作市场时的一项投入。本身对于提升销量和市场占

有率起到积极作用。但是由于操作人员恶意挪用，加上公司监管体系不到位。

许多费用都会被中间商和业务员截留，转换成新的价格空间，成为低价冲货的

支持。

（5）恶意窜货

出于竞争或报复，经销商之间可能出现恶意的窜货行为，这种行为不仅仅

体现在百事生意上，也包括经销商整体经营上的对抗。殃及的产品几乎包括其

所经销的所有产品。

3分销渠道改进方案

3.1设计新渠道

3.1.1调整销售部门组织结构

公司取消了大区的划分方式，城市经理直接对总经理负责，并对产量较低

的城市进行合并。如图3-1：

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如此调整的好处是：缩短了上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通

快，管理费用低，加强了中央的掌控力度。也避免各个大区经理各自为政的局

面，加强了水平渠道间的联系，有助于价格的稳定、政策的落实。

此外，长沙地区对DSD渠道进行了拆分，CD类组归属于MT渠道进行管理，

由公司直接配送。学校组、网吧组、OP-KA组，除极个别重点客户划分到CD类

进行管理，其他合并为特通组（指除一般传统通路外，其它有一定封闭性、针

对特定销售人群，产品需求有所不同的经营场所）统一采取经销商配送制，归

为TT组进行管理。而原本属于TT的周边组，由于业务员的工作模式有别于城

区，反而同郊县地区类似，例如：城区业务员以先拿订单，再由经销商配送的

方式；而周边及郊县由于位置偏远，拜访不便，普遍采取车销模式，即业务员

与批发部一同，采取边走边卖的方式。加上周边地区与公司办事处的位置相隔

较远，交通不便。业务员每天往返于两者之间就已经耗费大量时间精力，因此，

将周边地区划分给郊县统一管理。如图3-2：

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而长沙团队的调整基本上可以理解为按公司经营方式的调整。MT渠道全部

由公司直接配送，渠道内的客户属于最为优质的一类，无论从产品销量、品牌

显现、同行的竞争等都对公司有着很高的要求，将其归为一类，由公司直接管

理，能更好的服务客户，挖掘潜在机会。同时学校、网吧、OPKA的合并成为特

通组，这并不是简单的业务单元平移。首先、这类客户很多属于赊销客户，数

量多、账单多，加上配送成本高、退换货多、费用的返还、业务员的变动频繁

等原因，公司在经营上具有很大的风险、消耗很多的人力财力物力。统一交由

经销商管理，不仅公司能减轻很多负担，降低经营风险；对于经销商来说，此

类客户相对销量大利润高，能提高其收益，增加其积极性。其次、由于MT渠道

的客户内部管理相对规范，而学校、网吧、OP-KA很多客户多为中小经营者，管

理制度不够健全，加上其特殊性，往往能得到公司很高的费用支持和特殊价格

政策，容易被经营者或者业务员钻漏洞，成为扰乱市场价格体系的巨大隐患。

因为TT渠道面对的是数量巨大的传统客户，其销量占据公司整体销量的一半以

上，但公司对其投入少，约束力低。如果市场出现价格波动，会对其造成很大

影响，威胁到公司整体目标的达成。而且TT渠道全部采取经销商配送方式，成

立特通组归为TT统一管理，不仅能稳定市场、同时也方便公司对政策的统一制

定与执行。最后周边组与郊县的合并更是顺理成章，提高了配送效率，减轻了

业务员的负担，有利于市场的开拓。

3.1.2调整通路结构

（1）三阶客户的开设

之前百事公司为了更好的服务区域内的批发客户，赚取更高的利润，一直

采取直接配送的策略对所属所有批发客户进行供货。可随着时间的推移、市场

环境的变化，这种配送方式已经不能满足需求，新时期的批发客户，数量更多、

分布区域更广、每笔进货数量减少、进货批次增加，对其的配送往往耗费大量

的工作量，而且批发客户为利润导向，品牌忠诚度非常低，公司业绩出现困难

时，往往不是帮助公司度过难关，而是乘机压价，甚至联合起来四处寻求低价

货，但公司又无法有效的对其进行约束。因此公司对配送方式做出了调整，架

设三阶经销商进行配送。

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此三阶经销商区别于传统的DC仓，传统DC仓仅负责产品的配送，赚取运

费，不参与公司激励政策，对产品没有所有权，公司对其的要求主要体现在服

务水平上，一般由信誉良好的物流公司担当。而三级经销商对于所配送的产品

拥有所有权，不仅拥有强大的资金、仓储、配送实力，其本身往往是实力强大

的经销商，是公司激励政策的对象之一，对其要求更多的体现在业绩上。而其

与传统意义上的总经销又有区别，首先公司MT渠道拥有大量优质的直营客户，

其次TT渠道中，业务员对应的经销商仍归公司直接配送，所有的政策信息都会

由业务员传达给终端层面，由其负责的经销商配合执行。因此公司保留了对于

市场的绝对领导权，避免了总经销一家独大不听管控的现象。但是饮料市场容

量巨大，除了直营客户和直属经销商，市场上更多的是广大二批参与到产品分

销中来，因为利益的驱使，其覆盖几乎无孔不入，是不容忽视的力量，三阶经

销商的存在正是瞄准着此类客户。三阶经销商的开发是渠道管理的一种创新，

对于现有百事的渠道管理、业绩提升、价格稳定有了突出贡献。

第一、有效的缓解了公司与经销商资金库存上的矛盾公司划分区域委派业

务员，目的就是将市场做细，达到百分百的覆盖。但是由于市场竞争、城市的

发展、道路交通的现状、人力成本的支出。注定了进行终端配送的经销商只有

在一定范围一定规模内，才能达到最优的盈利状况，一旦超出了这个范围反而

会导致支出成本上升，利润却不见增长。而在一定范围内百事产品的销量是有

限的，快消市场的特性导致其不可能垄断区域内所有终端客户的配送。如果某

个经销商一个月的百事产品销售额是十万元，平均每天是三到四千元，正常情

况下有五万产品库存已经足够，但公司常由于天气等原因导致业绩达成缓慢，

出于压力，公司试图让经销商大量囤货，但百事产品对于某一个经销商来说，

固定时间内销量有限，利润有献，用在囤货上的钱不能为其立马带来额外的收

益或者收益远比不上投入到其他地方带来的收益可观，因此导致矛盾的产生。

而市场上的批发部数量巨大，每天对百事产品的需求量在几千原箱甚至更多，

交由三阶经销商配送，其每月的营业额在五百万左右，销量大、总利润高，配

合度积极性都远超普通经销商，加上三阶经销商仅做百事一家公司的产品，公

司经营的好坏，市场的稳定关系到其生存与发展，无形中将两者牢牢的捆绑在

一条战船上。于是对于公司的要求都能非常积极的配合。如同一座水坝，大大

的增强了公司经营者对于市场调节的能力。

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第二、减少了窜货的发生，稳定价格。公司的窜货，除了特殊的有价格优

势的客户外，很多都是出于业绩压力，被动的进行。因为百事产品作为通路型

产品价格就非常透明、利润空间有限，正常情况下的窜货并不能带来收益或者

是微乎其微的收益。而当业绩出现困难时、公司就会从上至下施加压力，因为

业绩的达成与否关系到管理层自身的生存与发展，因此很多时候管理层对窜货

的管控也力不从心，而当三阶经销商的开发，大大的缓解了业绩压力，让管理

层有精力着手处理渠道中的一些问题，挖掘新的机会点，如此良性循环，对于

市场后续操作奠定了基础。

第三，更好的二批配送服务，为开拓市场提供助力。之前的二批全部由公

司配送，公司为了减少经营风险要求其先款后货，很多批发商本来就人力吃紧，

打款往往要耽误一段时间，加上公司财务确认、营运开单、最后到车队发货，

遇上旺季可能要花费3-5天才能收到货，无疑会浪费许多宝贵的销售机会。加

上批发商数量众多，有同名的、有更名的、有改换地址仓库的、有转让的，实

力也参差不齐，从订几千箱货的到几十箱的都有，对于不熟悉市场的财务、营

运人员来说，管理难度很大，耗费大量的精力。而三阶经销商的开发就很好的

抛开了这些困扰，还能货到付款，大大的提高了市场效率。

（2）商圈分级与经营模式调整

湖南下属各个市、县的销量和潜在机会差别很大，虽然之前公司对个别区

域实行特殊的渠道管理模式，但多源自销售部门在一定权力范围内自行设定，

并没有科学明确的指导，以至于大部分城市还是一把抓的方式统一对待。但不

同的渠道模式，影响着人员配置、中间商架构、价格政策、促销方式等。如今

的市场竞争对渠道的精细化管理提出了新的要求，为了进一步提高渠道模式的

科学合理性，公司根据人口数量和人均饮料消费量，将城市分为精耕城区、准

精耕城区、外埠地区三类，如图3.3

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图3.3商圈划分图

一是，精耕城区人口多，人均饮用量大，市场大，发达的城区。对于精耕

城区公司要求覆盖区域内所有终端售点和二批客户，做到一周一访。经销商和

直营客户的订单由DC仓进行配送，二批客户由三阶经销商负责配送，二者的出

货价格由公司负责制定和协调，三阶经销商不允许直接配送终端售点。长沙市

区由于离工厂比较近，将工厂作为DC仓使用。如图3.4

二是，准精耕城区人口少，人均饮用量大，市场中等，发达的地区；及人

口多，人均饮用量小，市场中等，不发达的地区。对于准精耕城区公司同样要

求做到全面覆盖区域内所有终端售点和二批客户，经销商、直营客户和二批客

户全部由三阶经销商负责配送。同样，三阶经销商出货价由公司制定和协调，

三阶经销商同样不允许直接配送终端售点。如图3.5

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三是，外埠地区，人口少，人均饮用量小，市场小，不发达的地区。对于

此类地区，要求全面掌握区域内的二批客户和绝大多数有价值的终端售点。根

据区域具体情况，三阶经销商允许对终端售点进行配送，甚至替代普通二阶经

销商的角色，出货价可以根据同类竞品在当地的情况以及配送成本，协商制定。

如图3.6

3.2选择合适的渠道成员

3.2.1渠道成员选择标准

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21世纪的竞争已不单单是品牌的竞争、产品的竞争，而是整个供应链的竞

争，优质的合作伙伴是企业生存和发展的助力，因此，在经销商的选择上必须

慎之又慎，通过长期的实践，归纳为以下几个方面

①综合实力的大小

综合实力包括经销商的资金、仓库、人员、管理能力、经营状况、从业时

间等。简单说就是从业时间长，资金充裕、人力充足且素质高、管理能力强，

能跟上公司的管理思路，经营状况良好，没有潜在的不确定因素。以上几个方

面是否达到公司要求，决定了其是否有成为优质经销商的潜力。

②预计合作程度

综合实力的高低是考察的重点，但是如果经销商的合作意愿不强或者经营

理念与公司存在差异，在日后的合作中就会产生种种摩擦，导致渠道效率低下。

因此，在考察经销商合作程度时，需充分了解其经营理念、经营目标和对合作

的期望值。看其是否与百事的文化及市场的现状相匹配。

③经销商的信誉

经销商的信誉也是考察的重要方面。应选择历史上无不良记录，以及在业

内有良好口碑的经销商。

3.2.2评估现有渠道成员

（1）专属与专注

经营产品上严排直接竞争对手，如可口可乐。虽然从实际操作的角度上很

难百分百杜绝，但经销商必须配合将竞争对手的产品严格压制在最低。其次、

经销商直接管理者必须专注在批发生意上，无经营其他事业[11]。

（2）所处位置的合理性

饮品对配送的要求很高，同时饮品的特性也决定了配送区域的经济性范围。

因此，经销商的地理位置是否合理，对于长期的合作有着很大的影响。如果经

销商负责A区域，而主要的生意都在B区域，如果没有足够的利润做支撑，A

区域的生意对于经销商来说就会失去吸引力，其配送积极性就会大大降低，不

利于市场的维护和开拓。同样，区域内终端客户的质量与数量也影响到合作的

开展。以往对经销商的区域划分并没有合理的依据，仅由所在区域的主管根据

经验划分给业务员，虽然公司要求业务员按周一到周五规划5条线路，每天线

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路35家客户。但是由于区域内客户数量和质量的不同，有的区域为了凑足数量，

将很多不具备拜访价值的客户编入线路内，而有的区域客户数众多，业务员往

往挑选175家客户进入线路后，任然有很多优质客户未能覆盖，造成销售机会

的损失。

（3）利润的预期

经销商参与百事的生意，目的之一就是赚取利润。而快消品行业作为典型

的传统行业，所贡献的利润是相对稳定的，即不像垄断行业般可获取暴利，也

不会像高科技产业大起大落。因此，经销商合作的长久与否，是源自公司产品

提供的利润能否满足经销商的预期。公司结合实际的市场表现对现行经销商的

资金投入与利润产出进行了估算。

3.3合理控制分销渠道成员

3.3.1利用品牌控制渠道成员

在经销商看来，好的品牌意味着强大的市场需求，更高的销售量，更低廉

的推广成本。经销商非常乐于经营优质的品牌，不仅在利润上，同时对于经销

商自身的形象也是很好的提升。而百事可乐对于消费者有着良好的品牌形象，

“渴望就现在”的品牌文化早已深入人心。百事可乐早已不单单是饮料，更是

文化的一种体现。所以百事公司应当坚持品牌的推广，利用市场对品牌的认可，

牢牢的对渠道成员进行掌控，维护渠道的稳定。

3.3.2利用渠道权利控制渠道成员

首先，百事可乐公司作为渠道中的主导者，通过优质的产品创造价值，帮

助渠道成员获取利益，而当渠道成员不服从公司经营策略时，可以通过自身对

其进行制裁，因此具有奖赏权和制裁权；其次，百事公司通过对渠道的管理，

使得产品在激烈的市场竞争中保持领先，为渠道成员提供持续性的盈利以及良

好的支持，因此具有认同权和专长权；接着，通过经销权力的授予和签订的合

同条款，百事公司有权影响其他的渠道成员，而其他渠道成员也有义务接受这

种影响，因此具有合法权；最后公司通过渠道信息系统的建立，能够有效的掌

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握渠道全局的发展动态，为渠道成员提供其所需要的信息，具有信息权。通过

以上种种的权力，百事公司能够有效的对渠道进行控制。

3.3.3利用厂商的合作方式控制渠道成员

分销渠道的控制与一般的管理控制略有不同，因为他是一种跨组织的控制，

实施者和受控者分别属于不同的组织，并不是上下级间的指挥与命令，因此，

在合作伙伴的选择和合作方式对渠道的控制起到很大的影响作用。经销商层面

上，严格把控经销商的开发和考核环节，挑选实力达到要求，配合度高的，并

实时跟进其经营状况；终端客户层面，与公司经营策略相吻合的，加强合作力

度，形成战略联盟，而经营策略有悖公司策略的，则减少公司对其的依赖程度。

3.3.4利用渠道内部的良性竞争控制渠道成员

百事公司采用多渠道混合经营的渠道策略，使得渠道承受风险的能力加强，

并且鼓励渠道成员间的良性竞争，通过竞争提高渠道成员的积极性，淘汰不符

合公司发展需求的渠道成员，而对渠道成员间竞争的引导，也成为公司对渠道

控制的一种有效手段.

3.4治理分销渠道冲突

3.4.1新渠道模式下的冲突

（1）水平渠道冲突

主要是渠道中，同一层次的中间商之间的冲突，如数量众多的分销商之间、

终端售点之间，为了各自的利益相互倾轧。主要表现在以低价直接杀伤目标市

场原已确立的价格体系，造成价格混乱。这样导致赚取的利润降低，分销商对

产品失去信心，终端售点不愿意售卖公司产品。

（2）垂直渠道冲突

指在同一渠道中不同层次成员之间的冲突，如生产商与分销商、批发商与

零售商、甚至业务员与所属经销商之间的冲突。主要表现为价格冲突、服务冲

突、促销冲突和交易方式冲突，而这种冲突较之水平渠道冲突要更为常见。例

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如：生产商希望多出售产品，而经销商则不在乎数量的多少，而是赚取的利润。

因此，不执行生产商规定的促销策略等。

（3）多渠道冲突

指的是生产企业建立多渠道分销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时

所产生的冲突，如直接渠道与间接渠道形式中成员之间的冲突，代理分销与经

销分销形式中渠道成员之间的冲突等，表现形式为销售网络紊乱、区域划分不

清、价格不规范等。随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的

企业采用多渠道分销系统，这就难免会带来一些冲突。

3.4.2冲突解决措施

生产商作为渠道的主导者，在解决冲突时起到至关重要的作用，因此，长

沙百事公司必须站在中立的角度，客观的分析和协调渠道中出现的冲突。其方

式主要有以下几点：

（1）在渠道成员中树立共同的目标，统一价值观。即要保证各成员合理的

利益，又要加强渠道成员间对合作共赢的认识，将冲突控制在最小的范围内。

（2）加强交流。渠道成员经营各自的生意很少交流，有的甚至处于竞争敌

对状态。公司可以利用订货会、年终答谢会、新品发布会等方式加强渠道成员

之间的交流，增进彼此的了解，避免重大冲突发生的可能性。

（3）互相咨询。公司与渠道成员间的相互尊重是渠道合作的基础，公司在

制定渠道策略的时候，尽可能的邀请渠道成员参与到决策中来，可以通过调研

或者讨论会的形式，在确保策略合理可行的同时，也增进的彼此的友谊、形成

了良性的互动。为渠道工作的开展奠定基础。

（4）有赏有罚。建立公平公开公正的合作氛围，对于冲突的挑起方严加处

罚，对于利益受到损害的一方进行安抚，及适当的利益补偿。只有让渠道成员

意识到因为小利，做出影响渠道整体利益的行为，将会付出更高的代价，才能

尽可能的避免其不必要的投机行为。

3.5有效治理窜货

3.5.1调整价格政策

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公司给到经销商的利润=市场售价-政策折算后的价格-返利，同时公司又希

望在特定档期通过加大政策力度，让经销商维持一定利润的同时，将多余的利

润空间拿出来用作进货促销。但在经销商看来，如果做促销送出产品，是在减

少其利润，所以配合度不高，执行不到位，同时，由于饮料行业竞争激烈，所

有批发商对于利润的预期都不高，畅销产品利润普遍在1.5元~2元，若公司供

货价在52元，市场售价普遍会稳定在54元；若供货价在50元，市场售价则

会很快的降到52元。大力度的政策可能不仅没起到促销的作用，反而让市场价

格出现波动。因此，公司对于价格政策做出了调整，对经销商采取顺价销售。

如：将中百事开票价调整为53，要求终端批发价55，这之间的2元为经销商的

利润。同时给与市场100送5的政策，并与经销商签订协议，要求所有赠送必

须根据终端进货量，按比例配送出去，当然对于售点进货量的大小会有所差别，

具体由业务员掌控。因此，终端实际进货价格这算下来在52.5~53左右。而对

于二批客户，公司无法对其进行有效的约束，为了不让其扰乱市场价格，又能

对市场起到积极的推动作用，公司采取差别定价的方式，让二批客户拿货价折

后维持在51.5元，出于利益的考虑，二批客户发货价必须在53才有利可图。

这样业务员实际发货价与二批基本一致，但又有0.5元左右的活动空间，在饮

料行业，0.5元的差价足以激起终端售点的兴趣，业务员则根据每个售点的实际

情况制定进货套餐，对其进行压货。

此策略的实施，首先保障了经销商的正常利润，避免了不必要的担忧，而

促销的良好执行，激发了终端售点进货的热情，进一步带动了经销商的销量，

经销商尝到了甜头，不仅大大缓解了当初在政策执行上的矛盾，同时增加了品

牌忠诚度和配送的积极性。

3.5.2取消特价客户

改为严格按照产出进行费用投放。原本同时享有特价和费用投入的客户，

合约到期后重新协商，加大费用投放的力度，坚决不予特价。此番调整对于正

常售卖饮料，对于百事公司有价值的客户，其从百事公司得到的支持并没减少，

部分还有增加，而对于钻公司漏洞，利用特价获取利益，扰乱市场的经营者，

无疑断了其财路，也为公司杜绝了后患，经过几番努力，绝大多数优质客户都

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保留了下来，并没有对市场整体销量产生实质性的影响，且特价的取消，进一

步消减扰乱市场价格的因素，使得市场空前的稳定。

3.5.3收取保证金

百事公司之前对经销商从未收取过保证金，仅要求其投入合理的资金，仓

储配送能力达到公司要求，按月完成销量给与相应的返利。因此对经销商的约

束能力很差，不仅不能敦促其按质按量的完成公司经营策略，还一定程度上放

任了其进行窜货的侥幸心理，扰乱了市场。

随着渠道模式的改进，保证金也被纳入经营范畴，公司按照经销商生意额

的大小收取2-10万不等的保证金，而保证金的收取有两层意思：（1）保证金

是取得饮品区域经营权的抵押金。2）保证金是承诺履行合约，不违规操作的抵

押金。因此，保证金将存入公司账户，不可作为货款使用，经销商在合约期内

无违规操作，公司将在合约结束时将保证金全数退还至经销商指定账户。若合

约期内发生违约的将参照“违约扣款”的原则进行扣款，扣款后经销商需要在

3日内将保证金补足。通过保证金的收取，一是对经销商窜货行为在心理上产生

约束，二是对处罚的执行起到了强有力的保证作用。

4实施效果评价

4.1销售分析

产品销售要借助分销渠道，因此分销渠道策略的实施直接影响到销售业绩

的达成。公司通过对销售总目标和分品类销售目标的考核，来衡量和评估公司

在执行渠道策略的准确与否和渠道策略本身的可行性。

4.2市场占有率分析

只分析企业的销售业绩并不能说明相对于竞争者而言其经营成果的好坏。

销售额的提高可能是公司经营状况得到提升，也可能是整体市场环境发展了。

因此通过市场占有率的评估，剔除了环境的影响，考察企业自身的经营状况。

4.3渠道费用分析

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渠道改进方案的实施，一个重要目的就是降低渠道运营成本，因此在考核

销售达成的同时，必须考察在渠道中发生的各种费用，用以衡量改进方案的实

施状况。

4.4渠道运营状况评估

（1）渠道的畅通性。评估改进方案实施后，分销渠是否保持高度的畅通性，

保证产品能顺利的从厂家转移到消费者手中。

（2）渠道覆盖面评估。评估改进方案实施后，分校渠道是否全面有效的对

目标售点进行覆盖，保证消费者能顺利的购买到所需产品。

（3）渠道成员的参与的积极性评估。通过与渠道成员的沟通、发货量的统

计、调查渠道改进方案实施后对于渠道成员产生的影响，确保渠道的稳定。

（4）渠道冲突分析。合理的渠道策略应当能够有效控制成员间的冲突，这

也是设计渠道改进方案的目的之一，所以评估渠道中的冲突是否在正常可控的

范围内。

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参考资料

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[13]彭剑峰.中国企业营销建设团队建设与组织管理.第4版.北京:销售与市场,2005,28-29

附录一：长沙市场百事可乐渠道情况调查问卷

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长沙市场百事可乐渠道情况调查问卷

尊敬的先生、女士：

您好，感谢您在百忙之中抽空填写本次调查问卷，本问卷中的问题并无对

错，请依据您的最真实的情况和意见来填写，回答的结果是保密的，问卷采取

无记名的方式，仅参考和分析，不会做其他用途，请放心作答。对于您的支持，

我们表示由衷的感谢。

1、您的性别是？

A.女B.男

2、您的年龄是？

A.20岁以下B.20-30岁C.30-50岁D.50岁以上

3、请问您的职业是？

A.白领B.学生C.机关人员D.其他

4、您购买百事可乐的途经有哪些？

A.超市B.小卖部C.加油站D.其他

5、您最喜欢喝百事可乐哪种饮料？

A.百事可乐B.七喜C.美年达D.纯果乐E.佳

得乐

6、您在什么情况下会喝可乐？（多选题）

A.日常生活B.吃饭C.外出游玩D.口渴

E.请客

7、您日常生活中看到百事可乐的分销渠道有哪些？

A.售卖台B.超市C.批发市场D大型超市E其他

8、您觉得百事可乐哪方面特性比较吸引您？（多选题）

A.品牌知名度B.价格实惠度C.产品口感好D.产品

包装E.产品广告（代言人影响）

9、请问您怎么样会更愿意销售百事可乐？

A.价格奖励B.返利激励

10、作为消费者怎么样更愿意消费百事可乐？

A.开盖有奖B.捆绑礼品C.让消费者更容易接触到产品

11、您认为百事可乐的宣传是否到位？

A.到位B.一般C.不到位

12、您对购买百事可乐有什么建议？（多选题）

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A.开盖有奖B.送现金抵用券C.兑换积分D.赠送小礼品E.

满减活动

13、您认为御泥坊面膜还存在哪些不足？

附录二：长沙市场百事可乐分销渠道调查报告

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长沙市场百事可乐分销渠道调查报告

1引言

中国是有着近14亿人口的庞大市场，吸引着众多快消品品牌蜂拥而至，而

竞争的加剧催化了市场上品牌的整合。21世纪的竞争，企业的生产技术和成本

都不再是竞争的核心部分，求生存、求发展，就必须要充分利用好渠道中各个

环节的资源，通过整合渠道链，进而发掘新的利润源泉。利润在何处？市场告

诉我们，利润就在渠道中，利润就在终端里。本文通过文献研究法、案例研究

法、实地考证法、深度访谈法等方法，对长沙百事可乐公司分销渠道管理进行

研究。首先对快速消费品行业的现状进行描述，引出分销渠道相关概念。然后

结合目前长沙百事可乐公司的渠道现状，及实际工作过程中遇到的问题诸如渠

道设计中的不合理、厂商矛盾、窜货问题，对产生原因进行分析。接着设立渠

道改进的目标和原则，根据影响改进的因素，从渠道模式设计、成员选择、对

渠道的控制、冲突治理和渠道激励几个方面提出改进的方案。

本文以作者多年的工作经验，根据分销渠道的相关理论，通过对百事公司的

分销渠道现状进行分析，全方位的展现行业领导品牌的渠道模式，同时根据其

日常管理中发现的不足，以及正在做出的改进，将渠道演变的过程生动的展现

给大家。对长沙百事可乐公司分销渠道管理有一定的指导和借鉴作用。

2调查设计与组织实施

2.1调查目的

（1）通过调查长沙市场的消费者了解百事可乐在长沙市场的知

名度；

（2）通过调查了解百事可乐分销渠道的现状；

（3）分析百事可乐分销渠道模式的影响因素，为今后百事可乐分

销渠道管理的研究提供参考。

2.2调查地点与对象

调查地点：湖南长沙地区

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调查对象：湖南长沙地区的分销渠道模式

2.3调查时间

2022年5月1日-2022年5月8日

2.4调查方法

本次调查主要采用随机抽样发放电子调查问卷，通过文献研究，案例分析，

实地考证及深度访谈来分析总结。

2.5调查说明

本次调查的研究对象是湖南长沙地区的分销渠道模式，本论文选取长沙百

事可乐饮料有限公司为研究对象，对其分销渠道做系统研究。在研究过程中，

通过大量的文献理论和相关案例研究，对其分销渠道运营状况进行归纳分析，

指出其在分销渠道管理上的问题和不足，并提出相应的改进策略，然后在此基

础上，总结出一套具有广泛参考性的分销渠道管理理论指引。对公司管理人员、

前线销售人员、渠道中的经销商、终端客户以及消费者进行深度沟通，分析未

来渠道的发展思路和走向。

3长沙百事可乐公司分销渠道现状

3.1渠道设计中的问题

（1）公司内部组织结构冗余

公司按照大区划分，对下属区域进行管理，目的是希望对所属区域的管理做

到精细化。但是恰恰过多的管理层级增加了管理成本、阻碍了信息迅速有效的

传递、使得内部流程复杂化[5]。要解决这种现状，使公司结构简化，就要让精

简后的公司结构能充分发挥各人能力以外减少不必要开支。要对精细化后的公

司进行高精度的专业人员培养，让员工充分了解自己的职能和公司制度，对外

能有效解决销售问题和售后问题，对内能与直系上司准确对接反应情况，上报

相关信息。

（2）渠道经营模式缺乏标准

公司希望对市场精耕细作，做到渠道下沉，因此各个地市、县城都是全渠

道的开展覆盖，但是不同城市在人口数量、消费水平、渠道的构成上都有很大

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的差异。如长沙地区，人口众多、市场容量大、各个渠道包括（国际卖场、国

内卖场、CVS、学校、OP渠道等）都十分发达。而很多