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文档简介
光芯片项目
人力资源管理方案
XXX有限公司
目录
一、公司简介.......................................................3
公司合并资产负债表主要数据.........................................4
公司合并利涧表主要数据.............................................4
二、项目概况.......................................................5
三、绩效目标设置的原则.............................................8
四、绩效指标体系的设计要求........................................10
五、制订绩效改善计划的程序........................................12
六、结果导向型考评方法............................................13
七、劳动定额统计工作的任务........................................18
八、实耗工时的概念和意义..........................................20
九、劳动定员与其他相关概念的关系.................................20
十、企业劳动定员制定修订的新方法............28
十一、笔试的适用范围...........30
十二、利用笔试甄选应聘人员的方法.................................31
十三、面试提问的技巧..............................................32
十四、面试环境的布置..............................................37
十五、情境模拟测试的应用..........................................37
十六、人格测试....................................................41
十七、投资方案分析................................................42
建设投资估算表.....................................................44
建设期利息估算表...................................................45
流动资金估算表.....................................................46
总投资及构成一览表................................................48
项目投资计划与资金筹措一览表......................................49
十八、经济收益分析................................................50
营业收入、税金及附加和增值税估算表................................50
综合总成本费用估算表..............................................52
利润及利润分配表...................................................54
项目投资现金流量表.................................................56
借款还本付息计划表.................................................58
十九、进度计划方案................................................59
项目实施进度计划一览表............................................59
一、公司简介
(一)基本信息
1、公司名称:XXX有限公司
2、法定代表人;钱xx
3、注册资本;500万元
4、统一社会信用代码:XXXXXXXXXXXXX
5、登记机关:xxx市场监督管理局
6、成立日期:2011-8-9
7、营业期限:2011-8-9至无固定期限
8、注册地址:xx市xx区xx
(二)公司简介
本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第
一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服
务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方
便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不
懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以
高昂的热情投身于建设宏伟大业。
未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和
谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”
的企业责任,服务全国。
(三)公司主要财务数据
公司合并资产负债表主要数据
项目2020年12月2019年12月2018年12月
资产总额13386.0210708.8210039.51
负债总额5280.234224.183960.17
股东权益合计8105.796484.636079.34
公司合并利润表主要数据
项目2020年度2019年度2018年度
营业收入23359.6118687.6917519.71
营业利润5535.024428.024151.27
利润总额4587.403669.923440.55
净利润3440.552683.632477.20
归属于母公司所有
3440.552683.632477.20
者的净利润
二、项目概况
(一)项目基本情况
1、承办单位名称:XXX有限公司
2、项目性质:扩建
3、项目建设地点:xx(以选址意见书为准)
4、项目联系人:钱xx
(二)主办单位基本情况
公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资
源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任
意识进一步增强,诚信经营水平进一步提高”,培育一批具有工匠精
神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。
公司在发展中始终坚持以创新为源动力,不断投入巨资引入先进
研发设备,更新思想观念,依托优秀的人才、完善的信息、现代科技
技术等优势,不断加大新产品的研发力度,以实现公司的永续经营和
品牌发展。
本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第
一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服
务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方
便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不
懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以
高昂的热情投身于建设宏伟大业。
未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和
谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”
的企业责任,服务全国。
(三)项目建设选址及用地规模
本期项目选址位于XX(以选址意见书为准),占地面积约80.00
亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、
通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设C
(四)项目总投资及资金构成
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算,项目总投资34337.06万元,其中:建设投资27236.71
万元,占项目总投资的79.32%;建设期利息620.80万元,占项目总投
资的L8遥;流动资金6479.55万元,占项目总投资的18.87%。
(五)项目资本金筹措方案
项目总投资34337.06万元,根据资金筹措方案,xxx有限公司计
划自筹资金(资本金)21667.74万元。
(六)申请银行借款方案
根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额12669.32万
兀0
(七)项目预期经济效益规划目标
1、项目达产年预期营业收入(SP):55500.00万元。
2、年综合总成本费用(TC):42824.45万元。
3、项目达产年净利润(NP);9284.31万元。
4、财务内部收益率(FIRR):20.20%0
5、全部投资回收期(Pt):6.03年(含建设期24个月)。
6、达产年盈亏平衡点(BEP):18509.56万元(产值)。
(八)项目建设进度规划
项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共
需24个月的时间。
三、绩效目标设置的原则
绩效目标简单地讲就是绩效指标与绩效标准的综合形式,即组织
希望员工各项指标达到的预期程度。为了确保绩效目标切实有效,在
绩效目标设计时需要把握好SMART原则°
(一)明确具体的(Specific)
明确具体,是指绩效目标应该尽可能明细化、具体化。绩效目标
对员工的工作具有引导作用,组织只有将对员工的绩效要求表达得明
确而具体,才能够更好地激发员工实现这一目标,并能够引导员工全
面地实现管理者的绩效期望。
(二)可衡量的(Measurable)
设定绩效目标是为了能够根据计划控制员工的行为,因此,目标
必须可以衡量才能够对员工的行为进行有效反馈。可衡量,就是可以
将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较,也就是说绩效目标应该提
供一种可供比较的标准,如客户经理的绩效目标为“24小时内答复投
诉问题”而不是“提高客户满意度”。绩效目标的可衡量特征与绩效
标准和绩效评价指标的可衡量特征是密切相关的,这三者的可衡量特
征决定了绩效评价和反馈在绩效管理中的可能性。需要指出的是,可
衡量并不一定要绝对的量化。
(三)有行为导向的(Acion-oriented)
绩效目标应该能够引导员工的行为,因此目标应具有行为导向的
特在。这实际上是要求绩效目标不应该仅仅是一个能够衡量的最终结
果,还应该包含对员工在实现该绩效结果的过程中应有的行为约束Q
举例来说,我们不仅要对营销人员提出“本月合同额达到…….水平”
的目标,还应该在目标中包含诸如“发展新客户合同2项以上”等对
行为进行引导的内容。
(四)切实可行的(Realistic)
之所以要针对员工个人的实际情况制定绩效目标,就是要向员工
提出一个切实可行的工作方向和目标,以激发员工更好地实现管理者
对他的期望。实际上,目标切实可行并不仅仅强调不应该制定过高的
不切实际的目标,还强调应该根据员工的工作潜力制定具有一定挑战
性但是通过努力可以实现的目标。过高的目标会使员工失去信心、失
去动力,而太低的目标则无法使员工发挥应有的水平。切实可行是在
这两者之间寻找到一个最好的平衡点,找到一个员工通过努力可以达
到的可行的绩效水平。
(五)受时间和资源限制的(Timeandresourceconstrained)
绩效目标应带有时限要求和资源限制,如“在A时间内,投入不
超过10000元使s指标增长30%”,而不是“在一定时间内,在合理投
入的情况下使S指标增长30%”。这种时间和资源限制实际上是对目标
实现方式的一种引导。对于被授予权限较大的员工来说,制定他们的
绩效目标时行为引导可能会较少一点,但时间和资源的限制是在任何
情况下都是必不可少的。不论是时间或资源的限制,都有一个程度的
问题。在目标一定的情况下,这一程度应该根据管理者的要求和员工
的工作能力等方面的情况确定。另外,我们往往会根据需要制定分阶
段的分目标。不论是整个绩效计划中的总目标还是分阶段的分目标,
每一个目标都应受到时间和资源的限制。
四、绩效指标体系的设计要求
在指标体系的设计过程中,需要按照考评规律的原则,遵守指标
设计的总体要求,以反映考评活动的科学性。
(一)框架性要求
绩效考评项目和指标若是单一的,则无法有效反映指标之间的有
机联系,因此,有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的
重要指标构建组织评价指标体系。根据绩效管理的内涵和结构,可以
从工作业绩、工作态度以及工作能力等几个方面设计绩效考评指标体
系总体框架,然后在每个内容中选择有代表性的指标组成指标体系。
(二)关键性要求
企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的,
但由于战略分解产生的是全面的体系,因此可能会分解出很多的绩效
指标,由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞大。
这样,管理者就不能对这些企业战略的实施具有决定意义,就会使企
业的战略实施产生偏差。因此,必须通过对企业战咯、流程和价值链
分析,确定关键性的绩效指标。
(三)完整性要求
在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的
各个方面,从多个角度对考评对象的绩效进行考评,全面衡量员工绩
效,如果绩效指标过于单一,则有可能产生类似“晕轮效应”的绩效
考评偏差,影响考评结果的准确性。
(四)合理性要求
合理性要求主要包括两个方面;一是指绩效指标要能够准确反映
考评对象的绩效,如战略决策能力适用于对高管人员的考评,但却不
能放入一般员工的考评体系;二是指绩效指标要能够科学引导员工的
行为,如果指标设计不合理,就会导致员工行为出现偏差。
(五)可操作性要求
绩效指标必须是可操作的,如果指标设计完成后,无法收集到准
确的数据,或收集到的数据不能客观真实地反映组织管理的现状,就
难以进行有效绩效评价与分析。因此,指标应该有稳定而科学的数据
来源,确保能够被有效评估。此外,在能够确保指标数据真实性的基
础上,尽可能地了解每个指标的含义和准确程度,舛有的指标有多种
口径,就需要选择比较接近实际的含义。
五、制订绩效改善计划的程序
1、工作绩效评价要素与技能要求。表中所列举的绩效评价要素,
代表着被考评者在承担本岗位工作任务时所必需的能力。在仔细阅读
对每一指标的定义后,应作出评定(在口处打上记号)。在本表格的
下端留有空格,可以提出您认为很重要但表格中未体现出来的绩效要
素(指标)请您一定要将与绩效密切相关的指标加进来
2、工作绩效分析与实例。本栏目要求填写能够支持您判断的那些
反映被考评者工作绩效的具体实例,或者可观察到的行为实例。这些
实例均应是与被考评者工作绩效有关系的言谈和举止(在完成一项工
作任务时)
3、工作绩效改善计划。本栏目所要列举的是能够帮助被考评者改
善绩效的行动或措施。本项计划最好是由考评者和被考评者通过面谈
来共同制订。此项计划所提出的行动和措施应当切合实际,具有可操
作性,并且明确负责人、执行人、检查人,时间、期限和进度,以及
绩效改善计划实施效果的监督、评价和反馈过程
4、绩效讨论。每一种二作绩效要素的评价和分析都应当与被考评
者面谈讨论。讨论的主要目的是有效解决问题,鼓励下属对自己过去
的工作进行必要的回顾和思考,以期找出问题的根源所在同时促使他
们考虑采取何种措施改进不良的工作绩效。通过主管与下属之间的共
同讨论,制定出一个改善绩效的行动方案Q总之,绩效改进计划必须
具有现实性和可行性,并且在以后的工作中持之以恒,这样才能取得
成效。
六、结果导向型考评方法
结果导向型考评方法以实际产出为基础,考评的重点是员工工作
的成效和劳动的结果。一般来说,主要有六种不同的表现形式,即目
标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法、短文法和劳动定
额法。
(一)目标管理法
目标管理体现了现代管理的哲学思想,是领导者与下属之间双向
互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标,个
人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定,并与它们尽
可能一致Q本方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩
效的标准,以制定的目标作为对员工考评的依据,从而使员工个人的
努力目标与组织目标保持一致,减少管理者将精力放到与组织目标无
关的工作上的可能性。
目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容,结果易于观测,
所以很少出现评价失误,也适合对员工提供建议,以及进行反馈和辅
导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程,因此,员工工作积
极性大为提高,增强了责任心和事业心。但是,目标管理法没有在不
同部门、不同员工之间设立统一目标,因此难以对员工和不同部门间
的工作绩效作横向比较,不能为以后的晋升决策提供依据。
(二)绩效标准法
本方法与目标管理法基本接近,它采用更直接的工作绩效衡量的
指标,通常适用于非管理岗位的员工,衡量所采用的指标要具体、合
理、明确,要有时间空间、数量质量的约束限制,要规定完成目标的
先后顺序,保证个人目标与组织目标的一致性。绩效标准法比目标管
理法具有更多的考评标准,而且标准更加详细具体c本方法依照标准
逐一评估,然后按照各标准的重要性所确定的权数进行考评分数汇总。
由于被考评者的多样性,个人品质存在明显差异,有时某一方面
的突出业绩和另一方面的较差表现有共生性,而采用本方法可以克服
此类问题,能对员工进行全面评估。绩效标准法为下属提供了清晰准
确的努力方向,对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局
限性是需要占用较多的人力、物力和财力,需要较高的管理成本。
(三)直接指标法
直接指标法在员工的衡量方式上,采用可监测、可核算的指标构
成若干考评要素,作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对
于非管理人员,可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等,工作数
量的衡量指标有工时利用率、月度营业额、销售量等,工作质量的衡
量指标有顾客不满意率废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合
格返修率等。对管理人员的考评,可以通过对其所管理下属的缺勤率、
流动率的统计得以实现。
直接指标法简单易行,能节省人力、物力和管理成本。运用本方
法时,需要加强企业基础管理,建立健全各种原始记录,特别是一线
人员的统计工作。
(四)成绩记录法
成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。本方法比较适合
于从事教学、科研工作的教师、专家采用,因为“成绩记录本身就代
表一切”,同时也适用于那些与教师、专家具有相同性质工作的人员,
即他们每天工作的内容是不同的,无法用完全固化的衡量指标进行考
量。采用这一方法的步骤是:首先由被考评者把自己与工作职责有关
的成绩写在一张成绩记录表上其次由其上级主管验证一下这些成绩是
否真实准确;最后由外部的一些专家就这些材料进行分析,从而对被
考评者的绩效进行评价。
本方法需要聘请外部专家参与评估,因此时间、人力和成本等耗
费较高。据有关资料介绍,国外应用该方法对律师的工作绩效进行评
估,取得了满意的成果。目前,许多高等院校为了加强对教职员工的
绩效管理,采用成绩记录法对一些专业人员进行季度或年度考评,取
得了令人满意的效果。专家们普遍认为,该方法具有很强的适用性和
有效性,特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用,考评的效果
会更好。
(五)短文法
短文法也称书面短文法或描述法,对本方法有以下两种解释。一
种说法认为,本方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文,对考评
期内所取得的突出业绩作出描述,以作为上级主管考评的重要依据。
另一种说法认为,本方法是由考评者写一篇短文描述员工绩效,并特
别列举其突出的长处和短处。
无论由谁来撰写绩效总结的报告,其内容和形式具有一定的相同
性。由考评者撰写绩效考评的报告,迫使考评者讨论绩效的特别事例,
能减少考评的偏见和晕轮效应。由于考评者以事例说明员工表现,而
不是使用评级量表,也可以降低考评中趋中和过宽的评价误差。同时,
其最大问题是由考评者为每个员工写一篇独立的短文,其所花费的时
间和精力是可想而知的,因此在下属众多的情况下根本无法推行本方
法。另外,由于短文仅适用于激发员工表现、开发员工技能,而不能
用于员工之间的比较和重要的人事决策,因此它的适用范围很小。
由被考评者自己撰写考评短文,虽然节省了上级主管的时间,但
又会受到个人写作能力的限制。写作水平低的人往往不得要领,表述
不清;写作水平高的人又容易夸大其词,文过饰非C由此可见,本方
法具有较大的局限性。
(六)劳动定额法
劳动定额法是比较传统的绩效考评方法,它的具体步骤如下。
1、首先进行工作研究,从宏观到微观,运用科学方法对生产流程
的操作过程进行全面的调查分析,使其组织形式和作业方法达到精简、
高效、健康、舒适、安全等方面的要求,最终实现劳动组织最优化、
工作环境条件安全化、作业流程程序标准化、人工操作规范化、人机
配置合理化、生产产出效率化的目标。
2、在工作研究即方法研究和动作研究的基础上,进行时间研究。
运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法,采用经验、统
计分析、类推比较或技术测定的技术,对劳动者在单位时间内生产某
种产品或完成某项工作任务的劳动消耗量作出具体限定,即制定出工
时定额或产量定额,作为员工绩效考评的主要依据C
3、经过一段试行期,开始正式执行新的劳动定额。根据不同的工
种和工序,企业可以采取多种不同形式的劳动定额,如工时定额、产
量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额、计
划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法,
对员工绩效进行考评。
4、在贯彻实施中,劳动定额法包括五个基本环节,即定额制定、
定额贯彻、定额考评、定额统计和定额修订。这五个阶段循环往复,
使劳动定额水平不断提升,从而也促进员工的劳动生产率水平不断提
高。
劳动定额法到今天已经经历了一百多年的发展,但随着生产率的
提高.劳动环境和作业条件的变化以及企业经营管理理念和管理模式的
变革,在不同的时期,它都有新的内容和新的变迁,使它表现出了无
限的生命力。特别是进入21世纪以后,劳动定额管理也发生了很多新
的变化,但可以预期它在绩效管理活动中将会继续发挥积极的作用。
七、劳动定额统计工作的任务
劳动定额是企业管理中一项重要的基础工作。在指导生产方面,
它是企业编制各项计划如生产、财务、劳动计划,核算产品成本,开
展劳动竞赛,提高劳动生产率的必要条件。在组织劳动方面,它是合
理安排和使用劳动力,衡量和考核生产工人的绩效,贯彻按劳分配原
则,评工定级,发放奖金的重要依据。搞好劳动定额的统计,对于充
分发挥劳动定额的上述作用,调动职工的生产积极性和主动性,提高
企业的管理水平,推动生产的不断发展,有着十分重要的意义。劳动
定额统计的主要任务包括三个方面。
1、通过各种原始记录和统计台账,取得产品实耗工时的有关统计
资料,为计算劳动定额完成程度指标、对现行定额的状况进行统计分
析以及核算产品成本提供资料。
2、计算劳动定额完成程度各项指标,为考核生产工人以及基层单
位的生产成果、进行经济核算提供依据。
3、对现行定额的状况以及劳动定额水平作出全面评价,以便及时
发现问题,采取有效措施,加强劳动定额管理,适时修订和改进现行
定额,促进劳动生产率的不断提高。
4、劳动定额的制定、劳动定额的贯彻实施、劳动定额的统计与分
析以及劳动定额的修订,是企业劳动定额管理的四个重要环节。一种
产品的劳动定额制定出来以后,首先要组织企业员工付诸实施,为了
发现新定额存在的问题,使其更适应企业生产的要求,还必须搞好统
计分析工作。劳动定额的统计与分析在劳动定额整个执行期内(从新
定额开始实行到正式修订之前)是一项不容忽视的重要基础工作。
八、实耗工时的概念和意义
实耗工时也称实作工时、实动工时、实用工时等,它是指在一定
的生产技术组织条件下,生产工人为完成生产任务或生产合格产品实
际耗用的劳动时间。
实耗工时按照统计范围的不同,可分为总产品的实耗工时和单位
产品的实耗工时。按照生产单位和工艺过程的不同,它又可分为车间
或班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时等。
正确及时地统计产品的实耗工时,有助于考察企业以及车间、班
组和个人劳动定额的完成情况,衡量现行劳动定额水平是否先进合理。
同时,实耗工时统计资料又是企业核算产品实际成本的基本依据。通
过实耗工时的统计和分析,还可以揭示产品生产过程中影响劳动消耗
的主要问题,发现薄弱环节,为进一步改善和调整劳动组织指明方向°
九、劳动定员与其他相关概念的关系
(一)劳动定员与劳动定额的区别和联系
人力资源作为生产力的基本要素,是任何组织从事经济活动赖以
生存发展的必要条件。企业在开始进行组织结构及其职能和业务部门
的设计时,就会遇到如何优化劳动组织、实现劳动组织科学化等问题,
而劳动定员是进行劳动组织设计最重要的基础性工作之一°
劳动定员是以企业常年性生产、工作岗位为对象,凡是企业进行
正常生产经营所需要的各类人员都应包括在劳动定员的范围之内。劳
动定员的范围,不仅包括一线从事各类生产活动的直接生产人员,也
包括二线、三线各类各级经营管理人员、专业技术人员和服务人员等
非直接生产人员。其对象和范围与具体的劳动用工形式无关。
从历史上看,我国企业劳动定员工作要比劳动定额工作开展得晚
一些,从国民经济第一个五年计划开始起步,经过十多年的努力才逐
步得到健全和完善。长期以来,由于企业人力资源管理工作的需要,
约定俗成地常将劳动定额与定员并称为劳动定员定额或劳动定额定员。
如果深入研究就会发现,劳动定员与劳动定额两个概念之间确实存在
许多相似相近之处。
为了进一步弄清劳动定员与劳动定额两个概念的区别和联系,可
从以下几个方面进行分析。
1、从概念的内涵来看,劳动定员是对劳动力使用的一种数量和质
量界限。这种界限,既包含了对劳动力消耗“质”的界定,也包含了
对劳动力消耗“量”的限额。它与劳动定额的内涵,即对“活劳动”
消耗量的规定是完全一致的。劳动定额是指在一定生产技术组织条件
下,采用科学合理的方法,对生产单位合格产品或完成一定工作任务
的劳动消耗量所预先规定的限额,其限额既具有“量”的规定性,也
包含“质”的规定性,其所规定的是有效的而不是无效的劳动消耗量。
2、从计量单位来看,劳动定员通常采用的劳动计量单位是“人.
年,•“人•季”“人•月”,与劳动定额所采用的劳动计量单位“工
日”“工时”,“工分”“工秒”没有“质"的差别,只是“量”的
差别,即计量的长度不同。例如,按年度制度工日(五天工作制)或
工时折算,1人/年等于250个工日或2000个工时。
3、从两者具体实施和应用范围来看,在企业中除某些人员因长期
脱离生产岗位而在劳动定员管理范围之外,凡是在常年性工作岗位上
工作的人员,如经营管理人员、工程技术人员、技能操作人员和服务
人员都纳入了劳动定员管理的范围之内。在企业中,实行劳动定额的
岗位人员约占全体员工的40贮50%,其基本原因是,可以规定劳动定额
的工作岗位必须满足两个基本条件:一是本岗位劳动者的“活劳动”
消耗量必须与其劳动成果直接相关;二是劳动者的劳动成果可以采用
一定的度量衡计量工具直接进行测度衡量。也就是说,在企业各类岗
位人员中可以实行劳动定额的,也可以实行劳动定员管理;而不能实
行劳动定额的,还是可以实行劳动定员管理。总之,在企业中劳动定
员适用范围大于劳动定额,即两者的适用范围不同C
4、从制定的方法来看,劳动定额与劳动定员的制定方法也不同。
劳动定员的制定方法包括按效率定员法、按设备定员法、按岗位定员
法、按比例定员法和按职责范围定员法等,而劳动定额的制定方法包
括经验估工法、概率估工法、类推比较法、统计分析法、工时测定法
和标准资料法等。在上述劳动定员和劳动定额的制定方法中,每一种
方法都有其相对独立的前提条件和不同的程序、步骤和技术要求,其
适用的范围也各不相同。但也存在着一定的内在联系,例如,按效率
定员法、按设备定员法都是以工时定额、产量定额或设备看管定额为
依据核算出定员人数。
通过上述分析,可以看出劳动定员与劳动定额既存在着一定区别,
又具有十分密切的联系,两者虽然都是对人力消耗所规定的限额,但
在计算方法、计量单位、应用范围、粗细程度等方面存在一定差异。
也正是基于上述区别和联系,劳动定员与劳动定额相互补充、相伴相
随、不可分割,你中有我、我中有你,成为现代企业人力资源管理的
重要基石。
(二)劳动定员与企业编制的区别和联系
劳动定员这一概念既是现实存在的范畴,也是一个历史的范畴。
在企业人力资源管理中,劳动定员与“企业编制”这一术语存在着非
常密切的关系。新中国成立以后,国家逐步强化了自上而下的社会主
义计划管理体制。在这一体制下,从政府行政机关、社会团体、事业
单位、国有企业,乃至军队及其军事单位中组织机构和人员,统一实
行了“编制”管理的人事劳动制度。
这里所说的“编制”,泛指一切法定的社会组织内部的机构设置、
组织形式,以及工作人员定员、人员结构比例、职务系列和配置等方
面的规定。就其基本内容来看,它具体包括两项内客。
一是机构编制。它是对组织机构的名称、职能(职责范围和分
工)、规模、结构,以及总机构、分支机构设置等内容的规定。
二是人员编制。它是发组织机构中各类岗位的数量、职务的分配,
以及岗位人员的数量及其结构所作的统一规定,具体内容包括人员数
量、人员结构比例、人员标准、职务分配、高层次职位限额等。在人
员编制中,将各级工作人员的数量规定称为编制员额,而将某一系统
范围内所有的或某一类的人员编制的总员额称为编制总额。编制分为
行政编制、事业编制和企业编制三大类。
一是行政编制。它是指国家和地方权力机关、行政机关、审判机
关、检察机关、党派、政协、人民团体的编制。
二是事业单位编制。凡是为国家创造或改善生产条件,增进社会
福利,满足人民文化、教育、科学研究、医疗卫生等方面的需要,不
以为国家积累资金为直接目的的单位,均属事业单位,列为事业编制。
三是企业编制。凡为国家创造财富,直接从事工农业生产、交通
运输、基本建设、商品流通以及为国民经济、文化建设和人民生活服
务,并独立实行经济核算的全民所有制单位,均属企业单位,列为企
业编制。从我国“一五”计划开始,企业单位的编制历来是通过下达
劳动工资计划,由企业的主管部门和劳动部门进行有效控制和管理。
国家对国有企业人力资源实行“统包统配”的编制管理制度,一
直延续到20世纪80年代。党的十一届三中全会以后,随着国有企业
“三大制度改革(劳动、人事和收入分配)”的不断深入,特别是
1988年4月第七届全国人民代表大会第一次会议通过了《中华人民共
和国全民所有制工业企业法》,该法律对企业设立条件作出了明确的
规定。自此以后,国有企业劳动定员定额管理进入一个新的历史发展
阶段。
(三)劳动定员与“三定”的关系
“三定”即“定职能、定机构、定编制”,是中央机构编制委员
会办公室(以下简称中央编办)所提出为深化行政管理体制改革而对
国务院所属各部门的主要职责、内设机构和人员编制等所作规定的简
称。该规定是国务院的规范性文件,是各职能部门履行职责的重要依
据。中央编办将“定职能、定机构、定编制”归纳为“三定”,并将
“定职能”放在首位。“定职能”就是明确部门及其内设机构的职能
和职责范围,即明确该部门具体是干什么的;“定机构”就是确定行
使职责部门的机构数量、名称、性质、级别等;“定编制”就是规定
人员限额以及领导干部职数,即明确该部门应配备多少人员。“三定”
一词由来已久,1988年经过反复研究论证,中央决定在新一轮国务院
机构改革时,首先要确定部门职责,再根据职能核定内设机构和人员
编制,即所谓“三定”方案。10年之后,1998年国务院机构改革时,
将“三定”方案改为“三定”规定,使“三定”成为具有强制性、权
威性和规范性的部门设置要求。
从现代企业人力资源管理的角度来看,上述“三定”属于国家行
政编制管理的范畴,与企业劳动定员定额管理没有任何关系。进入21
世纪以来,随着国有企业各项制度改革的不断深入,使企业劳动定员
定额等基础性工作受到不同程度的重视和强化。从现代企业人力资源
管理学的角度,提出了新的“三定”,即“定机构、定岗、定员”。
除了上述涉及劳动定员的“三定”之外,还有以下“四定”“五
定”等多种提法。
“四定”即定岗、定责、定编、定薪。该提法将薪资制度设计也
包括在内,认为定岗、定编、定责是定薪的前提和基础。也有学者认
为“四定”是定岗、定责、定员、定额。该提法将“四定”列为企业
人力资源管理的重要基础工作,其中,定岗是核心,定责、定员、定
额是在定岗之后需要完成的各项具体工作,主要解决本岗位的职责范
围、岗位人员配置的素质要求和数量限额、岗位工作量考核等一系列
基础性问题。
“五定”即定编、定责、定岗、定员、定薪。该提法认为,定编
是指严格按照公司组织机构编制管理办法,依据科学合理、高效精干
的原则,确定本单位的机构编制;定责是指对本单位现有各岗位的工
作任务进行整理和归纳,明确岗位的职责范围;定岗是指通过定责,
把相关的任务进行整理合并,在此基础上设立岗位,规定具体岗位的
具体劳动者所要完成工作任务的数量和取得的工作成果,做到因事设
岗、数量最低、有效配合;定员是指按照岗位需要,确定人员的数量
和质量,贯彻精减、高效、节约的原则,同时要保证各类人员比例关
系的协调,做到事得其人、人尽其才、人事相宜;定薪是指根据岗位
或技能水平确定员工的薪资标准。
上述“三定”“四定”“五定”应当从企业人力资源管理整体系
统的角度进行必要修正,更改为新“四定”,即“定编、定岗、定员、
定额”。从优化企业顶层设计开始,按照从上至下,由高层、中层乃
至基层逐步拓展传递的方法,强化人力资源管理的基础工作。
1、定编是指根据组织发展和组织战略规划的要求,对组织结构模
式的正确选择,以及各种职能部门和业务机构的合理布局和设置。
2、定岗是指在生产组织合理设计以及劳动组织科学化的基础上,
从空间和时间上科学界定各个工作岗位的分工与协作关系,并明确规
定各个岗位的职责范围、人员的素质要求、工作程序和任务总量。
3、定员是指在定编定岗的基础上,为保证组织生产经营活动的正
常进行,按照一定素质要求,对配备各类岗位的人员所预先规定的限
额。
4、定额是指在一定的生产技术组织条件下,采用科学合理的方法,
对生产单位合格产品或完成一定工作任务的“活劳动”消耗量所预先
规定的限额。
“定编、定岗、定员、定额”工作之所以被称为人力资源管理的
基石,就在于它是在组织机构以及岗位设置合理化的基础上,运用系
统的量化方法,不断地进行组织诊断、组织变革和创新,使工作岗位
对员工的质与量的规定性更加明确,从而为企业科学地选贤任能,实
现人力资源数量和质量(素质)的合理配置,搭建一个保障其系统有
效运作的平台
十、企业劳动定员制定修订的新方法
(一)零基定员法
零基定员法是以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定劳动定员
的一种方法。零基定员法是根据零基预算法或计划法的原理,为解决
企业中一些无定额考核的岗位人员劳动定员问题,而在20世纪出现的
一种劳动定员方法。该方法要求在编制预算方案时,对财务年度的清
款数目,不论是新、旧项目一概从基数零点开始予以审议,然后根据
每个项目的效果,确定资源分配。
(二)概率推断法
概率推断法也称概率统计推断法,该方法是制定劳动定额的统计
定额方法在劳动定员中的推广和应用。该方法是根据概率论和数理统
计的原理,为解决我国企业二线、三线人员岗位劳动定员问题而在20
世纪出现的一种劳动定员方法。
(三)窗口服务岗位定员法
窗口服务岗位定员法也称排队论定员法,它所采用的计算公式来
源于排队论,该理论是研究系统随机聚散现象和随机服务系统工作过
程的数学理论和方法,又称随机服务系统理论,是运筹学的一个分支。
日常生活中存在大量有形和无形的排队或拥挤现象,如旅客购票排队、
市内电话占线、银行营业窗口取号排队等现象,这些现象引起了数学
家的兴趣和关注,由此产生了与此相关的数学理论c本方法是上述排
队论在劳动定员中的推广和应用。
(四)经济计量模型定员法
经济计量模型定员法是先将企业员工需求量与影响需求量的主要
因素之间的关系用数学模型的形式表示出来,并依此模型以及所涉及
主要因素变量,测算出企业对某一类岗位人员的需求量,并以此为依
据,根据企业的生产技术组织条件以及对人员素质的要求,最终制定
出该类岗位人员的劳动定员。
(五)回归分析定员法
回归分析定员法与上述经济计量模型定员法属于同一类型的劳动
定员方法。该方法依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发
展趋势,是研究变量间相互关系的一种定量预测方法,又称回归模型
预测法或因果法,可应用于经济预测、科技预测,也可应用于企业人
力资源预测及其劳动定员的制定。
(六)岗位分析定员法
岗位分析定员法是依据工作岗位研究的基本原理和基本方法,在
组织机构设置科学化的条件下,在岗位调查和岗位分析的基础上核定
某一类岗位劳动定员的一种方法。
十一、笔试的适用范围
笔试是一种最古老而又最基本的选择方法,它是让应聘者在试卷
上笺答事先拟好的试题,然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成
绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质
能力,判断该应聘者对招聘岗位的适应性。对基础知识和素质能力的
测试,一般包括两个层次即一般知识和能力与专业知识和能力。一般
知识和能力是指一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字
才能、推理能力、理解速度和记忆能力等。专业知识和能力是指与应
聘岗位相关的知识和能力,如财务会计知识、管理知识、人际关系能
力、观察能力等。现在有些企业也通过笔试来测试应聘者的性格和兴
趣,但性格和兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试仅靠笔试中
的一部分题目很难得出准确的结论。
十二、利用笔试甄选应聘人员的方法
由于人员资格审查与初选不能反映应聘者的全部信息,企业不能
对应聘者进行深层次的了解,个人也无法得到关于企业更为全面的信
息,因此需要通过其他选择方法使企业与个人各自得到所需要的信息,
以便企业进行录用决策,以及个人进行是否加入企业的决策。笔试就
是选择方法之
(一)提高笔试的有效性应注意三个问题命题是否恰当
命题是笔试的首要问题,命题恰当与否,决定着笔试考核的效果
如何。无论是以招聘管理人员和科技人员为目的的论文式笔试,还是
以招录员工和职员为目的的测试式笔试,其命题必须既能考核应试者
的文化程度,又能体现出应聘岗位的工作特点和特殊要求。考试命题
过难、过易都会影响其效果。
(二)确定评阅计分规则
各个考题的分值,应与其考核内容的重要性及考题难度成比例。
若分值分配不合理,则总分数不能有效表示被测试者的真正水平,
(三)阅卷及成绩复核
在阅卷和成绩复核时,顾客观、公平,不徇私情。为此,应防止
阅卷人看到答卷人的姓名,阅卷人共同讨论打分的宽严尺度,并建立
严将的成绩复核制度,以及考试违规处理的制度等c
十三、面试提问的技巧
面试技巧是面试过程中应对和解决某些难点、疑点或盲点问题的
一些诀窍,是面试过程中成功经验与失败教训的不断积累,“问、听、
观、评”是面试中四项重要而关键的基本功。
就“问”即提问而言,无论何种面试都有导入过程,在导入阶段
中的提问应自然、亲切、渐进式地进行。例如:“什么时候到
的?”“你是怎么来的?”同时,面试考官的发言与提问,应力求使
用规范性以及不会给应聘者带来误解的语言,通俗、简明地表达自己
提问的内容Q每个提问的安排顺序,应当先易后难、循序渐进,先熟
悉后生疏,先具体后抽象,让应聘者逐渐适应、开阔思路,并尽快进
入角色。当然,提问方式的选择,以及恰到好处进行转换、扩展、收
缩和结束问题提问,也有很多值得注意的技巧。
面试考官作为面试的召集者,也是面试的主持者,其提问的方式
以及问题决定了从应聘者那里可以得到什么信息以及可以得到多少信
息。一般来说,面试考官应运用一些提问的技巧来影响面试的方向以
及进行的步调,主要提问方式有七种。
(一)开放式提问
开放式提问让应聘者自由发表意见或看法,以获取信息,避免被
动。一般在面试开始的时候运用,用以缓解面试的紧张气氛,消除应
聘者的心理压力,使应聘者充分发挥自己的水平和潜力。开放式提问
又分为无限开放式和有限开放式。无限开放式提问没有特定的答复范
围,目的是让应聘者说话,有利于应聘者与面试考官沟通,如“谈谈
你的工作经验”等问题。有限开放式提问要求应聘者的回答在一定范
围内进行,或者对回答问题的方向有所限制。
(二)封闭式提问
封闭式提问是指让应聘者对某一问题作出明确答复,如“你是否
从事过秘书工作?应聘者一般用“是”或“否”回答。它比开放式提
问更加深入、直接。封闭式提问可以表示两种不同的意思:一是表示
面试考官对应聘者答复的关注,一般在应聘者答复后立即提出一些与
答复有关的封闭式问题:二是表示面试考官不想让应聘者就某一问题
继续谈论下去,不想让应聘者多发表意见。
(三)清单式提问
清单式提问是指鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择,以检验
应聘者的判断、分析与决策能力。例如,在回答“你认为产品质量下
降的主要原因是什么?”的问题时,对所给出的各个选项进行优先选
择。
(四)假设式提问
假设式提问是指鼓励应聘者从不同角度思考问题,发挥应聘者的
想象能力,以探求应聘者的态度或观点。例如:“如果你处于这种状
况,你会怎样处理?”
(五)重复式提问
重复式提问是指让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息,
检验获得信息的准确性。例如:“你是说.如果我理解正确的话,你说
的意思是“
(六)确认式提问
确认式提问是指鼓励应聘者继续与面试考官交流,表达出对信息
的关心和理解。例如:“我明白你的意思!这种想法很好!”
(七)举例式提问
这是面试的一项核心技巧,又称行为描述提问。传统的面试往往
集中问一些信息,十分注意求职申请表中所填的内容,加以推测分析。
同时还询问应聘者过去做过的工作,据此来判断其将来能否担任此任,
这是完全必要的。但有时应聘者也会编造一些假象。为了克服这一点.
在考察应聘者的工作能力、工作经验时,可针对其过去工作行为中特
定的例子加以询问。基于行为连贯性原理,所提问题应涉及工作行为
的全过程,而不应集中在某一点上。例如,“过去半年中你所建立最
困难的客户关系是什么?当时你面临的主要问题是什么?你是怎样分
析的?采取什么措施?效果怎样?”等,从而能较全面地考察一个人。
当应聘者回答该问题时,面试考官可通过应聘者解决某问题或完成某
项任务所采取的方法和措施,鉴别应聘者所谈问题的真假,了解应聘
者实际上解决问题的能力。面试中一般可让应聘者列举应聘职务要求
的、与其过去从事工作相关的事例,从中总结和评价应聘者的相应能
力0
面试提问时,应关注以下几个问题。
1、尽量避免提出引导性的问题。不要问带有提问者本人倾向的问
题如以“你一定”或“你没有,开头的问题,又如“当你接受一项很
难完成的任务时,会感到害怕吗?”“你不介意加班,是吗?”“你
经常提出建设性的意见吗?”等问题。目的是不要让应聘者了解面试
考官的倾向、观点和想法,以免应聘者为迎合面试考官而掩盖其真实
的想法。
2、故意提问一些相互矛盾的问题,引导应聘者作出可能矛盾的回
答,来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。
3、面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机,这是一件比
较困难的事,因为一些应聘者往往把自己真正的动机掩盖起来。但面
试考官可以通过其离职原因、求职目的、个人发展、对应聘岗位的期
望等方面加以考察,再与其他的问题联系起来综合加以判断。如果应
聘者高职低就、高薪低就,或离职原因讲述不清,或频繁离职,则需
引起注意。在这方面,一定要注意通过应聘者的工作经历分析应聘者
的价值取向,而不要轻信应聘者自己的观点。
4、所提问题要直截了当,语言简练,有疑问可马上提出,并及时
做好记录。并且,不要轻易打断应聘者的讲话,对方回答完一个问题
后,再问第二个问题
5、面试中,除了要倾听应聘者回答的问题,还要观察其非语言行
为,如面部表情、眼神、姿势、讲话的声调语调,从中可以反映出应
聘者的一些个性,以及是否诚实、是否有自信心等情况。
十四、面试环境的布置
面试的环境应该舒适、适宜,有利于营造宽松的气氛。握手、微
笑、简单的寒暄、轻松幽默的开场白、舒适的座位、适宜的照射光线
和温度,以及没有令人心烦意乱的噪声,这些都能起到作用Q
面试的环境必须是安静的。许多面试者喜欢选择自己的办公室作
为面试的场所,但难免遇到意外的电话、工作方面的干扰等。因此,
一些小型的会议室也是不错的面试场所。
在面试的环境方面,值得注意的是面试中面试考官与应聘者的位
置如何安排,面试中有如下四种常见的位置排列。
十五、情境模拟测试的应用
情境模拟测试是一种常用的能力测试方法。各个企业可以根据自
己的实际情况,自行设计一些情境模拟题目进行测试。情境模拟测试
的方法有很多,如公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞
赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用的
情境模拟方法有三种。
(一)公文处理模拟法
公文处理模拟法又称公文箧测试,它是经过多年实践检验的一种
有效管理人员的测评方法。
1、发给每个应试者一套文件汇编(由15-25份文件组成)包括下
级呈来的报告、请示、计划、预算,同级部门的备忘录,上级的指示、
批复、规定、政策,外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所
在社区的函电、传真及电话记录,甚至还有群众检举或投诉信等,这
些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。
2、向应试者介绍有关的背景材料,然后告诉应试者,他现在就是
这个岗位上的任职者,全权负责处理所有公文材料c要使应试者认识
到,他现在不是在做戏。他现在是名副其实的当权者,要根据自己的
经验、知识和性格在给定的时间内解决问题。他不能说自己将如何去
做,而应是真刀真枪地处理每一件事。由此,每个应试者都要留下笔
记、备忘录信件等,这是每个应试者工作成效的最好记录。
3、最后,将处理结果交给测评组,按既定的考评维度与标准进行
考评。通常不是定性式的给予评语,而是就某些维度逐一定量式地评
分(常用五分制)。最常见的考评维度有七个,即个人自信心、企业
领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险
倾向和信息敏感性;但也可按具体情况增删,如加上创造思维能力、
工作方法合理性等。总之,应当将应试者的岗位胜任能力与远程发展
的潜质作为测评的重点。
为保证测试的有效性,这些文件的编写要逼真与准确,应以企业
的存栏文件、记录、函电、报告及现场调查收集的信息作为素材来提
炼加工。这些素材有些是已经被实践证明的经验和教训,有些则是各
种信息和条件大部分具备或者完整具备,有待作出决策,并付诸实施。
文件的处理难度与重要性也各不相同。同时,文件中应有足够信息才
能作出合理决策,一般还附有该单位企业结构系统图、有关人员名单
及当月的日历等,以供参考。
(二)无领导小组讨论法
无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法,它将讨论小
组一般由4-6人组成)引入空房间中,不指定谁作为主持讨论的组长,
也不布置议题与议程,只是发给一个简短案例,班介绍一种管理情境,
其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题,以引导小组展开讨论。
这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上,
般使用一张圆桌,而不用长方形的会议桌,以使每个座席的位置具有
同等的重要性。在小组讨论的过程中,考官只是在会场的一隅旁观静
听,即使出现冷场、僵局的情况,甚至发生争吵,考官也不会出面干
预,令其自发进行。
最后的测评过程是由几位考官对每一个应试者进行评分。根据每
人在讨论中的表现及所起作用,考官沿既定维度予以评分。这些维度
通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、
人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。应注意的是,这些
素质和能力是通过应试者在讨论中所扮演的角色(如主动发起者、指
挥者、鼓动者、协调者等)的行为来展现的。
(三)角色扮演法
角色扮演法是一种主要用以测评应试者人际关系处理能力的情境
模拟测试法。它要求应试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理
问题,借此可以了解应试者心理素质和潜在能力。在这种活动中,主
考官设置一系列管理背景中尖锐的人际矛盾与人际冲突,要求应试者
扮演某一角色并进入角色情景,去处理各种问题和矛盾。主考官通过
对应试者在不同人员角色的情境中表现出来的言语知非言语行为及行
为的有效性进行观察和记录,并对行为的有效性进行评定,从中测评
其相关素质。
【注意事项】
心理测试是一种比较先进的测试方式,在国外被广泛使用。它是
指通过系列手段,将人的某些心理特征数量化,以此来衡量应试者的
智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法,其结果是对应试者的
能力特征和发展潜力的一种评定。在应用各种心理测试的方法时,应
当注意达到三点基本要求。
1、要注意对应聘者的隐私加以保护。应聘者的各项能力、人格特
征和兴趣特征属于应聘者的个人隐私。在未征得应聘者同意之前,不
能公布应聘者的心理测试结果。如果应聘者未通过心理测试,招聘人
员应该将测试结果报告退还给应聘者。
2、要有严格的程序。从心理测试的准备到心理测试的实施,以至
于最后心理测试结果的评判,都要遵循严格的程序来进行。负责人必
须经过专业的心理测试培训,必要时可请专业人员协助工作。
3、心理测试的结果不能作为唯一评定依据。这种评定结果根据单
位的具体情况不同,在单位决策时参考的程度不同c心理测试可以和
面试、笔试等方式同时进行,结合多种方法,作出客观评价,不能将
心理测试作为唯一的评定依据。
十六、人格测试
人格由多种人格特质构成,大致包括体格与生理特质、气质、能
力、动机、价值观与社会态度等。人格对工作成就的影响是极为重要
的,不同气质、性格的人适合于不同种类的工作Q对于一些重要的工
作岗位如主要领导岗位,为选择合适的人才,则须进行人格测试。因
为领导者失败的原因往往不在于智力、能力和经验不足,而在于人格
的不成熟。
格测试的目的是了解应试者的人格特质。根据心理学家对人格的
划分不同,测试的类型也不同。一般可以将人格分为16种类型:乐观
型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、
怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张
型。
十七、投资方案分析
(一)投资估算的依据
本期项目其投资估算范围包括:建设投资、建设期利息和流动资
金,估算的主要依据包括:
1、《建设项目经济评价方法与参数(第三版)》
2、《投资项目可行性研究指南》
3、《建设项目投资估算编审规程》
4、《建设项目可行性研究报告编制深度规定》
5、《建设工程工程量清单计价规范》
6、《企业工程设计概算编制办法》
7、《建设工程监理与相关服务收费管理规定》
(二)项目费用与效益范围界定
本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用;
项目效益界定为运营期所产生的各项收益,并严格遵循财务评价过程
中费用与效益计算范围相一致性的原则。
本期项目建设投资27236.71万元,包括:工程费用、工程建设其
他费用和预备费三个部分。
(三)工程费用
工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等;工程建
设其他费用包括:建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期
工作费用,合计22718.52万元。
1、建筑工程费估算
根据估算,本期项目建筑工程费为13242.98万元。
2、设备购置费估算
设备购置费的估算是根据国内外制造厂家(商)报价和类似工程
设备价格,同时参照《机电产品报价手册》和《建设项目概算编制办
法及各项概算指标》规定的相应要求进行,并考虑必要的运杂费进行
估算。本期项目设备购置费为8894.97万元。
3、安装工程费估算
本期项目安装工程费为580.57万元。
(四)工程建设其他费用
本期项目工程建设其他费用为3674.44万元。
(五)预备费
本期项目预备费为843.75万元。
建设投资估算表
单位:万元
序导项目建筑工程设备购置安装工程其他费用合计
1工程费用13242.988894.97580.5722718.52
1.1建筑工程费13242.9813242.98
1.2设备购置费8894.978894.97
1.3安装工程费580.57580.57
2其他费用3674.443674.44
2.1土地出让金1883.251883.25
3预备费843.75843.75
3.1基本预备费439.09439.09
3.2涨价预备费404.66404.66
4投资合计27236.71
(六)建设期利息
按照建设规划,本期项目建设期为24个月,其中申请银行贷款
12669.32万元,贷款利率按4.9%进行测算,建设期利息620.80万元。
建设期利息估算表
单位:万元
序号项目合计第1年第2年
1借款
1.1建设期利息620.80155.20465.60
1.1.1期初借款余额6334.66
1.1.2当期借款12669.326334.666334.66
1.1.3当期应计利息620.80155.20465.60
1.1.4期末借款余额6334.6612669.32
1.2其他融资费用
1.3小计620.80155.20465.60
2债券
2.1建设期利息
2.1.1期
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