公司企业年度经营计划书

企业年度经营计划书一、经营方向再次认真审阅企业经营优势和劣势、强项和弱项（SWOT）基础上,企业发展战略中心对目前行业竞争形势和趋势作出基础研判,将经营方针确定为:加强供给商建设、市场开发,项目研发增实力,加强管理提利润各部门、各项管理活动,包含制度设计、日常管理,都必需一直围绕经营方针展开、实施及落实。二、经营目标（一）关键经营目标,企业关键经营目标是:年度销售收入4500万元,保底销售收入4000万元;年度税后利润1000万元,税后利润率49%,保底利润800万元。在关键经营目标中,利润是能够反应企业经营质量唯一指标,也是评价和考评经营团体“关键”。（二）销售目标细分单位:万元分类项目年度第一第二第三第四目标季度季度季度季度按部门分解累计进度比上述销售目标分解,按《销售目标分解表》实施（附件正在完善中）。三、关键经营策略（一）市场策略要实现销售收入大幅度增加,扩大市场覆盖面、扩大实质用户群,进而大幅提升订单量,是肯定选择。发展用户、争取订单。对此,依旧用老政策销售模式以下:1．全企业必需以市场为导向,以营销为龙头开展经营和管理活动。深入修正全员营销方案,激励全体职员参与营销工作。2．新项目研发必需要有实际成绩,中国市场应以“强势推进、快速占领”策略,集中力量研发项目。3．海外市场主攻方向是日本、越南、印度市场,开拓“欧洲市场”为目标市场策略。4.做好老用户老产品维护及提升,做好老用户新产品开发,老用户介绍新用户,开发新用户等;（二）产品策略市场策略需要产品策略和价格策略强力支撑和支持。企业整体产品策略:在确保品质基础上,在工艺、原材料和价格上,一直以满足用户需求为标准,降低产品利润,提升总体销售额,以价换量,实现利润总量最大化。为此,应采取下列方法:1．现在产品基础上老产品从外观尺寸到精度进行改善提升。2．新项目开发方面总结经验,避免走弯路。“依据市场需求、合适投入、打破国外垄断”为策略,以订单为主,以高利润为目标。3．做好供给商建设,做好产品开发、采购和品质确保基础稳固,走访并指导供给商生产,为供给商做好成本降低等工作。4.关键产品关键工序实现自己生产,掌握关键技术管理。四、实现目标保障方法（一）生产资源保障1．供给商建设,指导,稽核,品质提升,降低成本。生产成本尤其是采购成本控制,必需以非常手段克服和消化各类涨价原因,以降低材料、成本、研发投入等采购成本为突破口,以提升生产效率、采取计件计酬方法为基础点,能耗成本等在内各项产品成本降低。品质管控,每款产品必需做好SOP制作确定好精度、尺寸、gap、stepspec,做好检验人员培训。（二）行政人力保障“服务、支持、指导”宗旨,为此,必需从以下四个方面做好人力资源管理工作:1．加紧人才引进:加紧新增人员中关键职位引进和流失人力补充,;建立人员淘汰和人才贮备机制和计划,在6月31日前将应淘汰人员全部淘汰完成,将贮备人才全部引进到位。2．人员定岗:依据职员专长,适宜让放至适宜岗位,或者性格互补得搭档。一人多职,一人多能标准,扁平化管理。3．建立合理分配体系:建立起对外含有竞争性、对内含有公平性、对职员含有激励性、包含职员薪资、福利、红利在内分配体系;并在施行中不停地加以检讨和完善。。（三）财务资源保障,财务中心必需从下列四个方面加大监测和监控力度:1．逐步下放费用审批:在已经下放部分权限基础上,财务中心按“责任中心”和“成本中心”思绪,将各类费用初审权下放给各部门,方便形成权责对等机制;财务部在费用流向合理性等方面加强监测。2．主导成本降低:在设定成本降低目标基础上,财务人员必需更多地“走出去”,直接参与其她部门工作或组织各类专题培训,帮助、指导相关部门降低成本。3．健全财务管控体系（四）组织管理保障1．由曹总负责,与业务部签定《目标经营责任书》,明确各责任中心目标、责任和对应权利。2．由各部门负责让,12月25日前,对各项目标进行层层分解,并与相关职员签定《目标管理责任书》,逐层明确目标、责任、奖惩等。各部门《目标管理责任书》统一聚集于行政人事部,实施归档管理。3．由财务经理负责,12月20日前,出台《财务预算和成本责任控制措施》,明确各类责任人成本控制项目、目标、责任和奖惩事项,并每个月组织检讨等工作。4.由业务经理负责,组织每个月/季“经营业绩达成研讨会”,总结结果,检讨差距,研拟对策,跟进结果。五、总体要求企业管理层:经营目标,是在全方面权衡和全方面分析基础上制订,是一个