2024年品管圈活动手册

品管圈活动手册

目录

项次时间课程大纲

一、品管圈概念

二、圈长及辅导员的任务与工作

108：00-09:50三、单位主管应怎样协助及鼓励品管圈

四、题目改1选择

五、活动目欧J的设定

一、VA、VE简介

10：05〜12：0

2

0二、新QC手法（系统圈、关联圈、矩

阵圈）简介及学员实际运作

QCStory各阶段可应用技巧的简

313:00-14：50

介

15:05~16：

4脑力激荡法欧1应用

30

516：30-17:00考试（不可翻书）

1.品管圈概念

为何需要品管圈活动

、追求卓越一书中之杰出企业特质

1.—————--------------------------

2.----———-----------—-----------

3.

4•靠人提高生产力

5.----------------------------

6.--——-------------—

二、管理阶层须理解

项目改善

企业一联制活动。］一企业发展

方针管理

1.为何经营仍有不顺利？

2.怎样才能发挥部属之能力？

3.怎样执行参与管理？

日本品管圈诞生背景与其动机

一、1962年日本欧JFQC措施创刊

日本JUSE石川馨博士倡导

以现场领班、班长为中心编成命名

为品管圈日勺小集团，带领部属

1.研习FQC神志

2.增进学以致用

3.使品管圈为现场活动日勺中心

二、当时期望的目的

1.提高监督者之管理能力。

2.部属及作业人员也参与。

3.将品管圈做为TQC之一环。

三、呼吁读者

1.构成品管圈。

2.学习QC手法。

3,找一详细主题来实践。

品管圈错误的认识

一、只要构成小组去活动就是Qcc

二、1970年制定品管圈大纲

三、品管圈活动的问题点

1.对QCC误解

2.QCC的圈员不积极

3.主管未能发现QCC之必要

4.QCC未与职场结合

5.偏重刊登，效果最优先

为何参与品管圈活动

一、自我成长

二、发明强而有力职场

三、成就活力，而高昂士气

何谓品管圈活动

JUSE品管圈活动大纲之定义

品管圈活动是一

同一职场所构成日勺小集团

自主地进行品质管理活动

做为TQC-环

以自我启发、互相启发

活用QC手法

全员参与方式

继续不停

对其职场加以管理与改善

对品管圈活动的想法

一、行动的小集团

TQC一环，进行职场管理、改善

二、学习的小集团

活动进行而学习，累积能力

三、尊重人性的小集团

提高沟通、发明光明快乐工作环境

品管圈活动的效果

相互启发

现场水准提高人际关系改善

光明快乐H勺职场

2.圈会运作的I措施

品管圈活动时进行环节

品管圈组圈

品管圈活动编组措施

、QCCH勺编组

编组日勺意义：

1.使成为企业组织上的正式编制

2.让QCC活动正式自主展开

3,使企业方针得以藉QCC来贯彻

二、QCC的编组原则

根据：

1.职场的型态

2.以班或组为单位，须同一种建制

3.优先考虑

u同一工作性质

u同一工作场所

u同一轮班

4.人数以3-7人为合适，超过则不易全员发言讨论

三、QCC的扩编

当建制内人数过多时，可扩大编组为

1.品管圈，副圈，迷你圈

2.小集团，子集团

3.课题集团，子课题集团

品管圈活动的营运

圈会活动

、圈会日勺意义

品管圈活动是透过仝员商议、思索、学习与实践的活动

职场问题T圈会一＞工作分担—实践一问题处理

TI

学习-成长

二、圈会事先应做好圈会计划

1,为何开圈会

2.本次议题是什么

3.由谁出席5W1H

4.何时

5.何处

6.怎样进行

三、商议使圈会顺利进行

1.由圈长作主席，指定一圈员为记录

2.导致轻松快乐气氛以利发言、商议

3.一议题讨论完毕后，才进行另一议题

4.圈会常见之毛病

(1)不参与会议

(2)不发言讨论

(3)不作决策事项

(4)不分担工作

(5)不执行决策事项

会活动进行措施

、品管圈圈会的内容

圈会机能圈会内容时间

自主改善为处理本期活动主题之改善会议每周一次

自主管理平常业务的检讨、改善、小问题处理每日定期

自主成长QC手法，固有技术，管理手法的1学习有必要时

自主交流圈员意见交流，感情交流，增进人际关系定期或有需要

二、圈会进行措施

1.会前掌握本圈会目的，并作好准备

2.会中先检讨前次交办事项

3.检讨目前活动进行状况并提出问题

4.对问题点讨论并对策

5.主席决策并分派圈员工作

6.预订下次圈会时间，地点

7.结论

三、圈会记录

1.会中指定专人记录

2.会后将记录呈送主管批阅，签注主管意见、提议可作为

本圈参照

3.最终送事务局报备

品管圈的圈长

一、圈长日勺任务

圈长日勺角色：

1.领导品管圈

2.永续不停

3.适正活动

4.以抵达QCC活动之目的

二、圈长需要的实力

最低程度

1.理解品管圈的意义，想法，也能让圈员理解

2.具有基本的管理技术及固有技术

3.能使圈员发挥能力

4.能指导圈员处理问题

5.能领导圈会进行活动

三、圈长日勺重要工作

1.领导圈口勺活动

2,与平常业务亲密结合

3.指导圈员学习

四、圈长的产生措施

1.导入初期，由最基层监督者担任

2.稳定后可由圈员互推有领导力及实力者

3.若成熟后，且圈员水准高时可由圈员轮番担任

品管圈的圈员

一、圈员日勺任务

圈员的角色：

1.参与品管圈

2.永续不停

3.适正活动

4.以QCC活动做好自身工作的管理与改善

三、圈员日勺工作

1.参与品管圈的各项活动

2.与同事、其他圈员保持良好人际关系

3.运用圈会学习以抵达自我成长

4.遵守各项圈会决策事项

5.透过品管圈活动做好产品品质，工作品质，服务品质

品管圈的辅导员

一、辅导员的I角色：

1.使属下品管圈

2.永续不停

3.适正活动

4.以达QCC活动的目日勺，使做好职场的管理与改善

二、辅导员日勺工作

1.提供品管圈活动的本领

(1)把握活动运行要领

(2)适时提供适于需要的教育训练

2.提供品管圈活动环境

(1)对的理解品管圈活动

(2)使上司能支持

(3)指示详细的活动方针、计划

(4)使品管圈活动自主展开

(5)引导品管圈活动与平常业务结合

(6)使品管圈活动成为业务工作

3.提供品管圈活动的意愿

(1)使发挥品管圈活动自主气氛

(2)协助突破困难

(3)关怀品管圈活动的状况

(4)对时对品管圈活动加以评价

(5)对品管圈活动的有形、无形成果要并重

三、辅导员由直属主管担任

3.品管圈活泼化

品管圈活动障碍发现

品管圈活动<

活动评价

评价项目

活动实绩

问题发现障碍排除

品管圈活动障碍的发现措施

一、品管圈活动的IPDCA

二、品管圈活动评价的目的

U本期营运适正地品管圈

------>------>

。活动成果给予水准提高

1,使品管圈活泼化

2.使品管圈导向其终极目日勺

品管圈的评价

一、评价日勺作法

品管圈的J评价w查检活动实情

二、评价日勺类型

1.品管圈活动过程评价

2.活动主题的处理实态评价

幺改善提案审查

为刊登会评审

三、评价日勺时机

1.活动过程，定期实行

2.活动主题完毕时

u课内品管圈活动成果检讨会

u品管圈活动成果刊登会

V）提案改善审查会议

品管圈活动成果刊登会

一、成果刊登会的意义

QCC活动日勺动力

1.确实推进品管圈活动，一年可举行2〜3次

2•实际理解品管圈活动的实情

3.藉成果刊登会激发活动高潮，鼓励意愿，加强活动意

识

4.透过成果刊登会自我启发，互相启发，提高活动水准

5,获取成就感回馈与慰劳，激发继续活动意愿

二、成果刊登会的种类

1.课内汇报会

2.厂内成果刊登会

3.全企业成果刊登会

4.全集团成果刊登会

5.全国品管圈成果刊登会

6.中卫体系品管圈成果刊登会

7.全国品管圈金奖选拔会

8.国际品管圈成果刊登会

参与品管圈活动成果刊登会

、参与刊登会的意义

发表者观摩者

1.提高体现能力1.扩大视领域

2.本期活动经验检讨2.学习处理问题的措施

3.成就被认定3.理解品管圈运作的苦心

4.获得信心4.肯定品管圈效能

二、成果刊登会时筹办

持续不停地定期举行

1.拟订计划

(1)时间、地点、刊登圈、观摩者、评审者、大会程序

(2)事前实地评价计划

(3)来宾邀请，与外界交流计划

2.大会举行

(1)刊登时间控制

(2)鼓励台上台下交流

(3)对欧I评价

(4)公正并鼓励士气的讲评

3,表扬优秀者

(1)防止人际关系之恶化

(2)表扬优秀日勺处理活动主题，并定期表扬年度活动成

果奖

品管圈活动成果刊登会的评价

一、评价的两个方式

1.现场实地评价约占60%

2.刊登会评价40%

二、评价日勺着眼点

1.活动运行的工夫

(1)圈会运作

(2)计划性与圈员工作分派

(3)发挥自主性

(4)努力于人际关系提高

(5)提高士气

(6)发掘该圈特色及苦心

2.处理问题日勺工夫

(1)活动主题之选定动机与现由

(2)问题处理环节

(3)使用QC手法

(4)现实状况把握措施

(5)数据搜集、整顿、解析措施

(6)对策设想提出与实行的努力

(7)原则化措施

3.刊登的工夫

(1)易听易懂

(2)有魅力，具吸引力

(3)条理分明，内容合乎逻辑

R4

品管包活动成果刊登会时讲评

、合适日勺讲评者

1.平时亲密观查该圈的活动情形

2.适切的多予以鼓励、启发、引导

、成功的讲评者

1.多表扬少责怪

2.多发掘苦心处予以赞赏

3.依该品管圈水准而讲评

4.从无形成果探讨该圈的成长

三、成功的讲评者防止事项

1.揭人疮疤

2.单单重视有形成果

3.以专家立场指谪来显耀自己

4.喋喋不休，冗长演讲

5.刊登会上探讨固有技术

品管圈活动活泼化

一、活动状况调查

样本N=472

1.一般67.6%3.低潮14.4%

2.活泼20.2*4.停滞0.8%

二、品管圈活动活泼化的职场

1.圈员能力提高

2.旺盛日勺问题意识

3.强烈欧I执行力

三、不活泼原因分析

1.对品管圈员误解

2.与平常业务未结合

3.圈员意愿

脱轨的品管圈

一、被驱使去改善

1.品管圈的使命

改善、改善、改善...再改善

2.忘了何谓品管圈

二、只追求有形成果

1.追求有形成果……效益

2.不评价

药人性成长

药对职场调合

三、只在刊登时才活动

1.不开圈会，刊登时应付

2.捏造QCSTORY,刊登有如电影剧本

3.与平常业务脱离

四、不学习的品管圈

1.不自我启发，互相启发

(1)专业知识

(2)QC手法

(3)活动措施

2.圈的I活动不能突破

3.达不到品管圈活动H勺目的

4.活动主题选定措施

怎样处理问题

一、问题形成的过程

原因|—也应|—』现象|，成果

U不好日勺成果

。吾人不满意

U称为问题

、处理问题的措施

三、对策概分两类

1.应急对策

2.再发防止对策

四、处理问题日勺密诀

l.PDCA循环转动

2.事实管理

3.层别观念

QC欧I处理问题环节

QCSTORY处理问题历程法

一、处理问题日勺七环节

提出

原则化I_____＞效果确认,改善案实行

二、QCSTORY的长处

1.易于处理问题

2.易于共识、共鸣

3.易说服他人而支持

4.有重点指向，易使资源发挥最大效果

协助处理问题的QC七工具

特性要因分图

思索

1.第一次加工

层别

汇总

2.第一次加工「柱形图

Y扇形图

推移图

绘记录图I

3.第三次加工

绘直方图

品管圈活动的主题

一、何谓问题

1.工作实绩与基准或期望有差距

2.认为该差距不好，或“顾客”不满意

3.则形成问题

二、发现问题日勺措施

检讨挥霍

1.从工作、服务、产品的品质检讨

(1)以顾客的观点检讨

(2)检讨内容包括品质、成本、数量、交期、顾客心

理感受

2.检讨项目

(1)挥霍、

(2)勉强

＞所谓3U

(3)偏差

品管圈选定题的I环节

一、举出问题点

1.应用上述发现问题措施之技巧

2.全体圈员共同讨论，踊跃发言

3.讨论时只须提出问题点而不去评论

4.下列事项协助品管圈举出问题点

(1)举出对本圈个人常常发生日勺问题点

(2)思索顾客对本圈个人有所埋怨不满者

A.后工程对本圈单位不满事项

B.本圈的I品质不良

C.本圈时交期延误

D.本圈的成本挥霍或过高

E.本圈改|工作不妥项目

(3)思索顾客对本圈，个人规定事项有未抵达者

A.主管日勺规定改善事项

B.品管单位规定改善事项

C.生管单位规定改善事项

二、调查所举问题点的事实

三、问题点日勺评价

1.一般品管圈从众多问题中找出你认为最适合该圈现况

之一种问题点，作为本次袭击日勺主题

2.圈员可自行订定本圈对选定主题的考量原因

3.应用问题点一览表进行评价

四、决定本次活动的主题

五、论述选题重要理由

1.让全体圈员完全理解而支持，并全力以赴

2.使主管、企业理解本圈日勺选题理由

3.未来刊登会时让听众理解本次活动主题对圈员的意义

，使助益互相启发

问题点一览表

-、国内品管圈活动刊登会中经典的问题点一览表例

XX圈主题选定一览表

评价项目

问题点重要度

□□口◊◊◊▽▽▽,/，

1............◎◎O◎1

2.............OO◎O2

3............O△X◎3

二、评价项目日勺内容

国内品管圈活动刊登会中其评价项目最常见

1.上司H勺方针

2.本圈造起问题H勺程度

3.处理本题时体圈员参与的程度

4.本次活动期限抵达问题处理日勺也许

5.事实调查、分析

处理问题时秘诀

一、日本管理日勺基本原则

l.PDCA转动

2.事实管理

3.层别观念

二、透过不停计划、执行、检讨确认，处置措施，如此

持续直至问题处理

三、检讨判断须基于问题事实，为能掌握事实，对事实

有查检（Check）的必要，亦即对事实进行视察、

记录。

四、为能有效发现问题症结，可运用层别观念运用比较

观测法记录、分析事实

五、对所查检到的事实应详细分析运用

六、现实状况把握是处理问题日勺第一步

何谓现实状况把握

一、现实状况把握的目的

1.理解活动主题日勺现况

2.发掘活动主题的症结点

3.掌握处理活动主题所必须袭击的对象

二、观查记问题实态，从现场、现物、现象着手

三、有如医生探病掌握

What活动主题是什么

Where何处发生的呢

When问题何时开始

Extent问题严重程度怎样

现实状况把握透过事实观测、记录，解析以发现活动主

题的现象与实情，找出问题日勺重点，变异程度及问题倾

向，亦即发掘活动主题日勺个性，这就是所谓知己知彼日勺

工夫。

现实状况把握的措施

一、明确改善活动的主题

1.确定改善评价尺度

2.问题的范围

二、设计适合搜集数据的I查检表

1.注意尽量有层别设计

2.决定数据搜集期间与数据量

三、明确搜集数据的I措施

1.谁、何时、何处、何物及怎样应明确

2.合适训练、沟通有关人员

3.数据分析措施

四、进行数据搜集，并记录于查检表上

五、遇有异常、问题点，应记入于备注栏

六、解析，采用处置措施

活动目标

一、品管圈活动的目的

每期品管圈活动应针对活动主题订定目的

1.统一全体圈员努力改I方向

2.明确详细的目的，以衡量本期活动目的之抵达

3.使上司理解并提供必要之援助

二、决定目H勺H勺措施

1.对问题现实状况以事实把握，应用记录图分析事实，

找出问题症结点

2.检讨处理该问题症结点时也许性，注意要能符合本圈

的能力与活动期限

3.考量上司主管对木问题规定的水准

4.经全体圈员商议，检讨订出目的

三、目的日勺三要素

1.在什么期限

2.把什么

3.改善到什么程度

何谓要因解析

一、要因解析目日勺

1.问题的发生系要因起了变化，因此要根除问题必须发

掘问题真因

2.针对真因下对策就是再发防止

3.要因解析是处理问题的关键环节

二、要因解析的环节

1.明确目地

2.观测现场、现物、现象

3.整顿问题现象与要因关键，使用特性要因图

(1)应用技术上、经验上、从多种也许角度去思索

发生此现象的原因。

(2)善于应用“为何如此？”而追根就底时精神。

(3)善于应用脑力激荡术的技，多多运用众智，集合大

家的力量。

(4)大胆假设也许要因并整顿以体现因果关系。

4.圈选重要要因进行验证

(1)查检事实并记录

(2)以定量措施证明其因果关系

5.参照技术上、经验上的考验及主管意见，导出结论

6.对所发现问题原因，掌握影响较大要因予以对策

要因事试验证

一、要因验证的意义

l.QC手法强调事实管理，大胆假设，应小心验证。

2.要因验证可确定吾人运用KKD,对问题的原因H勺假设推

论，可增长KKDo

3.通过验证的要因是真因，对策时才能获得有关人员H勺

支持。

二、要因验证H勺措施

1.检视特性要因图所圈选的原因。

2.选些要因作为查检项目，设计调查事实查检表以搜集

数据。

3.搜集合适期间之数据。

4.应用柏拉图分析掌握影响问题日勺重大要因。

5.对重要要因给于对策。

重点导向的观念

、掌握问题重点的I必要性

1.重点导向使有限资源、时间作最有效运用

2.找出问题的I重点，一点突破最为有效

3.观测问题原因

(1)原因数量诸多

(2)以对问题之影响，原因可分为

A.重点项目原因

B.轻微项目原因

4.美国裘兰博士用柏拉图法则认为真正影响工厂的I问题

要因只是少数几种重点项目原因

5•若能掌握这些重点项目就可有效率地处理问题

、柏拉图法则

1.为存在于自然界日勺一种规则性。

2.柏拉图调查国民所得分布而提出大部份财富集中于少

数富人。

3.裘兰博士应用此去则于品质管理。

4.事务与材料管理领域也应用此法则称为A、B、C管

理。

6.提出有效对策与实

行

何谓有效对策

、有效对策须满足

1.有改善的效果

2.能抵达预期的改善目的

3.能合乎品质、成本、效率的规定

4.对圈友、同事之工作不会导致承担

5•绝对安全、可靠

、提出有效对策之环节

1.明确目H勺

2.决定对策的对象

(1)观测现场、现物、现象，掌握问题重要要因

(2)一般以影响70-90%日勺重要要由于对象

3.提出对策

提出对策的措施

(1)恒久对策与应急对策

(2)对策提出的技巧

(3)对策检讨与评价

4.作成对策计划书，呈报上司获得同意后实行

发明性思索法

一、何谓发明性思索法

1.是提出有效对策H勺一种技巧

2.将以往所观测、试验、经验等，重新思索、组合而发

明出设想作为也许对策

3.发明性思索能力是人力资源中的宝藏，每人均有丰富

的发明力

4.以问询为手段来思索

二、常见发明性思索法

1.脑力激荡术

2.点检表(CheckList)

3.6W检讨法

4.列举法

(1)特性列举法

(2)缺陷列举法

(3)但愿列举法

5.替代表列法

应用防愚化考虑对策

一、防愚化对策

对策内容已考虑作业也许疏忽，并预设必要对策，因此

不管作业者有无疏失，作业仍可抵达目的。

二、防愚化对策的长处

1.使作业变得轻松

2.使作业不靠技术

3.使作业不靠感觉

4.使作业毫无危险

三、防愚化对策的作法应用四个要素

1.颜色

2.声音

3.形状

4.治工具

改善对策的检讨与评价

、检讨与评价重点

1.目的抵达也许性

2.对策实行也许性

3.对策实行自主性

4.对策的安全性

5.实行对策的经济性

6•不违反上司方针

、评价环节

1.列举各个也许对策

2.举出各也许对策之优缺陷

3.分析各个也许对策间的互有关联，可先除去反复者

4.以技术面、经济面、效果面评估各个也许对策

NO也许对策技术面经济面效果面可行性结论

1••••••O◎OO

2••••••X◎◎X

3••••••◎◎XX

4••••・•◎XOX

5••••••OOOO

6••••••XO◎X

对策实行的措施

一、实行改善对策的作法

无效

I有效

向企业提出提案

二、对策日勺实行注意事项------------------

1.获得上司核准才可进行实行

2.对策太多时应分期分段实行

3.实行对策中应观测并记录，以掌握过程与成果

4.每日检讨实行成果，对策效果观测

5.若发现异常现象应即刻汇报上级主管

对策实行困难之突破措施

一、对策无力病症分析

1.圈员自我防卫心态

2.上级不支持

3.别单位不配合

4.对策不详细，实行困难

5,对策自主性不定

二、检讨、改善事项

1.实行对策之时机

2.圈员有关单位对本圈对策内容之理解程度

3.施行训练、协调沟通准备工作妥当性

4.圈员自身能力

5.对策时本质

6.与他单位合作关系

效果确认的措施

一、确认实行效果的措施

1.让有关人员周知，合力查检、讨论、共同确认

2.基于对事实查检而确认，不单凭经验判断

3.以QC记录的措施来分析,客观且独立

4.防止人为偏好、误解

5.多应用层别法，以区别各对策之效果

二、合用于确认效果的IQC手法

1.查检表

2•柏拉图

3.直方图

4.记录检定

5.记录图……国内品管圈最常使用其中的推移图作为确

认效果啊工具

三、效果调查日勺项目范围

1.全体的J总效果

•正面效果与负面效果

2.本次活动主题

•全体工程，包括本工程、前工程

3.目的抵达情形

4.检讨目的与实绩差异之状况，若有差异可经圈友检讨

后再次列为挑战目日勺。

5.除直接效果外，有无间接的有形效果

6.有无获得无形日勺效果

7.QC使郦新£七杼

法

新QC七大手法

、何谓新QC七大手法

1.是管理及处理问题日勺工具，以往应用于别的领域不

曾用于品管C

2.日本科技连盟纳谷嘉信博士所领导而开发。

3.新QC七在手法为

(1)KJ法(2)关连图法

(3)系统图法(4)矩阵图法

(5)矩阵数据解析法(6)PDPC&

(7)箭形图法

4.QCC活动中水准较高日勺品管圈已能使用关连图、系统

图法、矩阵图法三种来协助处理问题。

5.本手册只谈前述之三种手法。

二、为何需要新QC七大手法

1.处理问题时常遇上不是“数字”的资料，不知怎样整

顿。

2.处理问题需要思索、整顿、归纳需要工具。

3.虽然强调PDCA.但怎样充实计划呢？

4.怎样使圈员、圈友理解，进而产生共识，合力合作？

5.图形思索有助于问题处理。

关连图法

一、何谓关连图法

1.关连分析

2.剥丝抽茧

3.关连图法使用时机

u使用特性要因图时要因间互相纠缠

u思索过程中欲深入控究问题

u关系部门间问题明确化，使其协调合作

。掌握问题来龙去脉

4.三种型态

D探索问题原因型

U展开对策手段型

I）明确问题构造型

二、关连图法实行环节

1.确认目啊

2.问题探讨分析

3.制作关连图

4.事实调查及资料搜集

5.重新描绘关连图或追加修正

6.检讨对策可行性

7.实行对策

8.反复4〜8环节直到问题处理

关连图例：不良发原因探讨关连图

系统图法

、何谓系统图法

1.树形图

2.有系统展开

3.系统图法使用时机

u思索措施的改善

u探索处理问题的手段

。研究构成事物的诸要素

U方略展开

4.二种型态

型另1」使用目的思索方式

目啊、目的抵达日勺对策、手

对策展开型目的一-手段

段有系统日勺展开、获得

将问题对象所构成的要素目的一手段

构成要素型1

有系统口勺展开，使关系明确成果--原因

二、系统图法实行环节

1.对策展开型

(1)设定目日勺

(2)展开对策

(3)确认目的一手段关系

(4)作成系统图

(5)制作实行计划书

2,构成要素型

作法各有不同样，以机能系统图阐明作法

(1)决定分析对象

(2)定义机能

(3)作机能卡

(4)决定基本机能

(5)确认上下位机能关系

(6)作成机能系统图

系统图例

例：减少用错企业支票

减

少

用

错

家

公

司

支

票

矩阵图法

一、何谓矩阵法

1.型态分析法

2.多元性组合

3.矩阵图法使用时机

。整顿多组资料群间之互有关系

。对策事项的多元评估

u使参与者对复杂事项易于思索

4.矩阵图种类

矩阵图例组数关系

L型2a-b

T型3a—b，a-c

Y型3a-b,b—c,c-a

X型4a—b,b-c,c-d,d—a

C型3a-b-c

P型Pa-b,b-c,c-d,,,,,P-a

二、矩阵图法实行环节

1.决定事项的组合

2.决定图别

3.决定各组之要素

4.关连体现措施决定

5.考量对应与关连

6.得各着眼点

7.思索、结论

矩阵图例

联合圈品管圈活动主题的评价

评价项本课数据数据时常作业处理得

目方针有无搜集发生关联信心分

问题点

1,产品充填量局限性40一230110

2.外表刮痕多45544224

3,轮带转速太慢20342213

4.产品污染21144315

5,机器时常发生倒转1043109

6.保养喷嘴费时0002316

7.机器故障多1091239

8,水蒸气气压不安定2002026

系统图与矩阵图并用例

例：改善组立不良

评1介

经