某业务风险投资管理方法

某业务风险投资管理方法SVA风险投资管理的设置及运作战略与结构退出运作支持征集项目投资战略定位投资管理委员会决策把关式投资系统的项目开发商业计划筛选初步会谈专题会谈深入调研投资条款谈判投资决策内部(行政、财务、人事、法务)外部(政府关系，业务开发，招聘)整合进广电股份出售2SVA风险投资营业本部组织架构建议正被筛选的项目运作中的创业公司投资管理委员会顾问团公司内相关技术专家公司内相关政策专家公司内相关市场专家财政专家公司外成员猎头专家行业技术专家3-4个行业内知名的风险投资商，与广电股份共同投资成员总经理或分管副总SVA风险投资事业部负责人与业务相关的事业部负责人每月一次的会议筛选和鉴定项目，以及做投资决定审批年度预算充分利用顾问团成员的技能与关系组织总部职能部门给于下属创业公司支持（战略、财务、人事、IT等）下属新公司去/留决策前的深入调研与下属新公司退出策略有关的深入调研与内部整合，兼并收购、上市等有关的深入调研政策与政府关系下属项目及创业公司采用由项目经理负责的管理方法，一个项目经理可同时负责若干个正被筛选的项目及创业公司的运作以风险投资模式筛选项目，为广电股份做战略性投资协助下属创业公司运作协调下属创业公司之间关系与合作待创业公司业务成熟后，把其转化成公司的相应营业本部下的主营业务或实施使公司价值最大化的退出策略SVA风险投资事业部负责人投资管理项目征集项目审查前的深入调研3投资管理委员会的作用和活动目标主要活动开发有战略前途的新业务，扶植创业公司走向市场，为公司获得最大限度的回报制定实施严格的创业公司构建流程监督经营目标的实现决定高层人事–包括聘用，业绩考核与报酬设置根据需要协调与其它业务的关系做主要的战略性兼并、收购或联盟决策采用把关式投资流程，以独立的运作里程碑为根据主动大胆地决定项目的去留掌握好退出策略，最大限度地给公司带来战略性利益4投资管理委员会的运作采用风险投资的模式项目筛选/扶植价值实现/成熟业务项目建立起始阶段20%30%50%中止中止中止把关式投资指导思想采用把关式投资手段，设置多个“去/留”决策点以制定严格客观的里程碑来保持监控设定客观的里程碑，加强早期中止项目的力度向下授予相应的决定权，以增加实施速度与伸缩性创业公司扶植阶段1阶段2阶段n里程碑1里程碑2里程碑n-15SVA风险投资项目征集的要素----项目流战略与结构退出运作支持项目建立项目筛选项目征集主要成功因素描述范例和项目所在行业、企业和金融圈内的个人和机构关系密切催化新行业机遇的能力以在投资组合的企业内建立良好关系和取得协同效应为目的，寻找项目来源是外部项目的主要来源具有通过关系才能得到的市场机会和拥有项目信息的中介机构关系密切的企业能先于其他风险资本竞争对手获取最佳机遇内部产生新项目先于竞争对手，积极认定有大量机遇存在的行业必要时找出领域内的优秀企业家，联合管理层、技术团体等机构创建业务把投资组合看作商业技能共享，最佳范例，项目流的业务网络和一般的传统投资组合观点不同–一系列不相关的、独立的业务比尔·盖茨，麦可·戴尔的投资圈子Idealab!能从Idealab!孵化器获得项目GeneralAtlantic意识到了网上经济业务的机会，在BillForter,E*trade的创始人开始寻找风险资本之前，就积极与其接触KleinerPerkins根据自己开发的创意创建公司CMGI仅投资于和其投资组合有协同效应的企业Atlas利用它旗下的企业参与项目筛选的流程6SVA风险投资项目来源的一些思路 * 每一个具体的来愿的相对重要性因风险资本不同而有所差别，但来源总体重要性等级排列是统一的重要性*孵化器/风险资本伙伴（例如：Idealab!,Antfactory/Whitney/CVC资本伙伴）Keiretsu网络内的公司（如，ICG，CMGI）战略伙伴（如，康柏/BenchmarkCapital）通过具体通过专一的行业战略和深厚专长举例主动寻找及创造机会个人到个人公司到公司顾问团风险资本伙伴与以下行业个人的私人接触相关行业企业家圈子金融界风险资本伙伴与个人或职业中介者的接触高资历的社会的顾问委员会，人员（如，JohnMajor，英国前首相担任CarlyleInternetPartnersEurope的顾问）高资历的，有社会网络的个人或机构投资者（如，MichaelDell和Benchmark）“你认识的人”Apax伙伴–医疗和IT方面的重要专业知识GeneralAtlantic–只集中于ITIdealab!–只集中于因特网，与资产组合公司共享经验和资源GeneralAtlantic积极地认定E*Trade的机会高中“你知道的事情”营销/公关“你的宣传”？网站会议发言低7项目筛选与项目建立流程概述战略与结构退出运作支持项目建立项目筛选项目征集初步筛选以确定机遇的吸引力商业计划筛选初步会谈专题会谈深入调研及条款谈判投资决策初步会见以明确理解，并决定是否继续下去，确定以后的讨论专题与管理层的几次专题讨论，以确定是否需要进入深入调研阶段对投资机遇进行彻底分析并就投资条款进行谈判就股东协议、公司章程及认购协议进行谈判并签约投资子流程主要活动8下属创业公司发展的运作支持投资委员会项目投资首轮投资后的发展

(成长期)业务稳步发展

(成熟期)退出鉴定项目可行性及做投资决定审批项目工作计划，设置进展里程碑用预设里程碑来鉴定新公司进展，做追加/中止投资决定制定审批未来工作进展里程碑协调解决运作中重大问题决定包括内部整合、兼并收购及上市在内的策略制定与决定公司退出策略投资发展部项目可行性深入调研下属新公司去/留决策前的深入调研与内部整合、兼并收购、上市等有关的深入调研新公司运作中的市场及客户信息等与新公司退出策略有关的深入调研新产业营业本部组织总部职能部门给予下属新公司的职能支持，包括战略，财务，人事，IT，政府关系等在业务成熟时，协助新公司建立自有重要职能部门协助下属新公司的业务运作，包括市场关系建立，营销与客户支持等协调与其它下属新公司之间的关系与合作协助实施退出策略工商注册

(或首轮投资)追加

投资追加

投资9对下属创业公司的管理模式在不同阶段应有不同的侧重点阶段成长期运作型成熟期管理模式管控型管理内容战略规划融资业务开拓市场政府关系组织结构与岗位设置人员招聘运作财务人事IT直接操作无参与10模板附录资料来源: 小组分析评审商业计划书的关键问题商业计划评估表11评审商业计划书的关键问题 资料来源: 小组分析产品或服务管理队伍市场和竞争营销和销售业务系统和组织实施时间表机遇和风险融资规划和融资内容概述所建议成立的企业想达到什么目标?提供什么产品/服务?清晰地描述业务–从客户和供应商的角度说明业务链的运作方式如何?客户是那些人？客户能取得何种价值?可能的竞争对手是谁?建议采用的组织结构如何?管理层有何专业知识及管理经验?融资要求和计划如何?预期的风险和投资回报怎样?如何实施?12资料来源: 小组分析评审商业计划书的关键问题集团的发起人是谁？他们有什么资历、经验和以往的成功业绩？创意者对企业以后取得成功有多重要？管理层如何共同承担管理职责？（如，以表格的形式明确小组成员的职位和主要工作/职责）未来如何强化管理队伍？（如，未来管理人员招聘计划和所需的技能）产品或服务内容概述市场和竞争营销和销售业务系统和组织实施时间表机遇和风险融资规划和融资管理队伍13评审商业计划书的关键问题资料来源: 小组分析产品或服务管理队伍市场和竞争营销和销售业务系统和组织实施时间表机遇和风险融资规划和融资内容概述产品/服务的潜在市场规模多大？（例如：从目标客户的数量、售出的数量、销售额等进行的计算）所期望的市场增长是多少？影响市场增长的关键因素是什么？谁是可能的竞争者？他们提供什么？竞争者的优势、弱点是什么？与对手相比，您的竞争态势如何？（比如：竞争者及其在关键标准项目（如启动时间、技术能力、获得专有技术的能力、与供应商及客户的特殊关系，等）的评分表）14评审商业计划书的关键问题资料来源: 小组分析产品或服务管理队伍市场和竞争营销和销售业务系统和组织实施时间表机遇和风险融资规划和融资内容概述产品/服务推广的具体计划是什么?如何分销产品/服务？在分销渠道中需要哪些合作伙伴?定价战略怎样?(例如，对不同的客户细分，数量等应如何收费)15评审商业计划书的关键问题资料来源: 小组分析具体的短期实施计划如何？（如，标出了每个月的具体工作的Gantt图）每项工作由谁负责？主要的里程碑是什么？各项工作之间的独立性及相关性如何？五年实施计划如何？（如，标出了每个季度的具体工作的Gantt图）每项工作由谁负责？主要的里程碑是什么？业务长期方案是否现实、可行？产品或服务管理队伍市场和竞争营销和销售业务系统和组织实施时间表机遇和风险融资规划和融资内容概述16评审商业计划书的关键问题资料来源: 小组分析五年财务预测中最好和最坏的情况如何？各个关键参数的主要假设如何？(如，市场份额、利润率)单独改变每个假设条件进行敏感度分析为了使风险最小化，应该如何规划过渡步骤及应运对策？产品或服务管理队伍市场和竞争营销和销售业务系统和组织实施时间表机遇和风险融资规划和融资内容概述17评审商业计划书的关键问题资料来源: 小组分析今后五年（至少到盈亏平衡之后一年）对下列指标的预测：收入报表（包括业务模型中所述的具体收入来源）现金流量表公司价值评估，利用：折现现金流分析倍数计算法资产负债表财务预测中所使用的关键假设有哪些？（如，资本成本、市场份额、利润率等）业务的融资要求是什么，已确定了哪些财务来源？（如，包括总额和可能的融资来源的财务方案）产品或服务管理队伍市场和竞争营销和销售业务系统和组织实施时间表机遇和风险融资规划和融资内容概述18模板附录资料来源: 小组分析评审商业计划书的关键问题商业计划评估表19商业计划评估表(1/2)得分:与总体战略需求相配程度0246810完全不一致大部分不一致部分不一致，但大部分还是不一致大部分与总体战略一致，还需作部分调整与总体战略完全一致与总体战略完全一致，并对战略有所强化产品/服务客户价值对目标群体仅有粗略的定义，不能确认价值对目标群体有定义，但难以确认，最多只能勉强确认定义了市场细分和目标群体及价值，但较低定义了市场细分和目标群体，并确认了平均水平的价值定义了市场细分和目标群体，并确认了较高的价值定义了市场细分和目标群体，并确认了很高的价值状态和市场区分仅有初步想法，对如何在市场上持续保持区分不明确或没有说明明确说明了想法，对如何在市场上持续保持区分有部分说明（如，专利，受保护的权利）确保了可行性（如，对功能进行了测试），制定了区分战略（如，专利，受保护的权利）详细的概念（原型已在使用），制定了区分战略，并已采取了第一步行动最终成果很明确（原型已经完成），和/或取得了试点用户的极大兴趣，已采用了关键措施以保持区分（如，申请专利）最终成果基本完成（如，原型已可以成批生产），和/或取得了试点用户的合同，已采用了大量的措施以保持区分（如，申请专利已获批准）管理队伍没有特别经验/能力的个人没有特别经验/能力的小组，有少量特别经验/能力个人一个小组成员有特别经验/能力多个小组成员有特别经验/能力，但都没有包括所有领域小组拥有所有领域的特别经验/能力小组拥有所有领域的特别经验/能力，并为公司提供了高资历的人员市场和竞争市场没有市场小型且在萎缩的市场小型或正在萎缩的大型市场小型增长或大型稳定的市场小型高增长或大型增长市场大型高增长市场竞争竞争很激烈竞争激烈，或短期预计如此中等竞争或在短期预计如此，在中长期预计出现激烈竞争短期竞争不激烈或